Von Ralf Keuper

In sei­nem Buch Stra­te­gy Safa­ri kri­ti­siert Hen­ry Mint­z­berg die sog. Pla­nungs­schu­le für ihre Behaup­tung, eine Stra­te­gie las­se sich pla­nen. Beson­ders deut­lich for­mu­liert Mint­z­berg sei­ne Kri­tik in dem Bei­trag Glanz und Elend der Stra­te­gi­schen Pla­nung.

Im Zeit­al­ter der Digi­tal­mo­der­ne erschei­nen Vor­stel­lun­gen, die Zukunft las­se sich mit­tels aus­ge­feil­ter Pla­nun­gen unter Kon­trol­le brin­gen, als antiquiert.

Eine Stra­te­gie ent­wi­ckelt sich per­ma­nent wei­ter. Annah­men müs­sen kor­ri­giert, die zur Ver­fü­gung ste­hen­den Mit­tel müs­sen umge­lei­tet, Mit­ar­bei­ter – im Ide­al­fall – mit einer neu­en Aus­rich­tung und neu­en Auf­ga­ben ver­traut gemacht werden.

Noch dras­ti­scher ver­läuft die Stra­te­gie­ent­wick­lung im ad hoc – Modus, also qua­si wäh­rend der Aus­füh­rung. Vor­rei­ter auf die­sem Gebiet ist die inter­na­tio­nal renom­mier­te Design­be­ra­tung frog design. Dort ver­steht man, wie es in dem Bei­trag Stra­te­gy as a Crea­ti­ve Act – Making Space for Radi­cal Ide­as heisst, Stra­te­gie­ent­wick­lung als krea­ti­ven Akt.

Her­kömm­li­che Stra­te­gie­kon­zep­te bewer­ten eine Idee nach einem stren­gen Verfahren:

First, is this a good idea? Does it crea­te value for cus­to­mers? Is the …

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