Informationstechnologie in Banken – vom Computer bis zum Internet of Me

Von Ralf Keuper

Die Informationstechnologie dient in den Banken in erster Linie der Produktion. In gewisser Hinsicht fallen hier Informations- und Fertigungstechnologie zusammen. Mit gutem Grund kann man die Informationstechnologie daher als den Lebensnerv der Banken bezeichnen. Ohne sie geht nichts.

Der Stellenwert der Informatik wird deutlich, wenn man sich vergegenwärtigt , wie der Fertigungsprozess in Kreditinstituten aussieht. Dieser besteht typischerweise aus den vier Subprozessen Akquisition, Vereinbarung von Geschäften, Abwicklung von Geschäften und Bereitstellung von Informationen. Während der erste Subprozess der Herstellung der Leistungsbereitschaft zuzuordnen ist, dienen die folgenden drei Subprozesse der Endkombination der Bankleistungen. Jeder dieser Subprozesse wird – in unterschiedlichem Ausmaß – durch Informationssysteme unterstützt (Quelle: Informationstechnologie in Banken. Optimierung von Geschäftsprozessen. Hrsg. von Michael Rebstock, Günther Weber und Sabine Daniel).

Weiterhin heisst es:

Der Fertigungsprozess einer Bank besteht also im wesentlichen aus der Verarbeitung von Informationen. Auch ein Bankprodukt ist, als Ergebnis des Fertigungsprozesses, nichts anders als Information. Über die Qualität der gelieferten Information und den Komfort des Zugangs zu dieser Information differenziert sich die Bank im Wettbewerb. (Hervorhebung durch RK) Banken sind damit selbst Informationsverarbeiter und damit Teilnehmer in einer Schlüsselindustrie mit enormen Wertschöpfungspotential in einem innovativen Zukunftsmarkt. Die Informatik stellt das Nervensystem des Bankgeschäfts dar.

Leavitt und Whisler führen 1958 den Begriff Informationstechnologie ein

Der Begriff Informationstechnologie wurde im Jahr 1958 von Harold Leavitt und Thomas Whisler in Management in the 1980’s eingeführt:

The new technology does not yet have a single established name. We shall call it information technology. It is composed of several related parts. One includes techniques for processing large amounts of information rapidly, and it is epitomized by the high-speed computer. A second part centers around the application of statistical and mathematical methods to decision-making problems; it is represented by techniques like mathematical programing, and by methodologies like operations research. A third part is in the offing, though its applications have not yet emerged very clearly; it consists of the simulation of higher-order thinking through computer programs.

Im Zentrum standen dabei die Effizienz und Entscheidungsunterstützung. Im letzten Satz klingen schon ein wenig die Themen Big Data und Künstliche Intelligenz durch.

Informationstechnologie erlangt strategische Bedeutung

Ein weiterer Meilenstein war der Beitrag How information gives you competitive advantage von Michael E. Porter und Victor E. Millar, der im Jahr 1985 erschien.

Die Informationstechnik durchdringt die Wertschöpfungskette an jedem Punkt und verändert radikal Wertschöpfungsaktivitäten und zwischen ihnen bestehende Verkettungen. Sie beeinflusst aber auch die Wettbewerbsbreite und die Art und Weise, wie ein Produkt die Wünsche eines Kunden befriedigt. Diese grundlegenden Effekte erklären, warum die Informationstechnik strategische Bedeutung hat und sich darin von vielen anderen Technologien für kommerzielle Anwendungen unterscheidet. (in: Informations-und Datentechnik, Harvardmanager, Band 1)

Zu dem Zeitpunkt diente die Informationstechnologie nicht mehr nur dem Zweck, die Effizienz zu steigern und die Entscheidungsprozesse zu unterstützen, sondern nahm selbst Einfluss auf das Wettbewerbsumfeld und die Branchenstruktur. Das führte in einigen Fällen dazu, dass die Eintrittsbarrieren für neu oder branchenfremde Anbieter zu sinken begannen. Mit dem Internet kam dieser Effekt erst richtig zum Tragen.

Produktionsfaktor Information hat für Banken die größte Hebelwirkung

Einige Jahre später griff der kürzlich verstorbene Arnold Picot die Klassifizierung von Porter und Millar in seinem Beitrag Der Produktionsfaktor Information in der Unternehmensführung auf. In seinem Informationsintensitäts-Portfolio konnte er zeigen, dass der Produktionsfaktor Information für die Banken die größte Hebelwirkung besitzt. Diese Hebelwirkung machen sich nun die branchenfremden Anbieter und einige Fintech-Startups zu Nutze.

John Diebold war m.E. der Erste, der das Potenzial der Informationstechnologie für die Wirtschaft am treffendsten einschätzte:

Die Informationstechnologie wird zunehmend zum Schlüsselfaktor für das Gedeihen der nationalen Wirtschaft. Ihr Einfluss macht sich in praktisch jedem Industrie- und Dienstleistungszweig bemerkbar.  .. Informationen werden gebraucht, wenn man Produkte entwerfen und Dienstleistungen erbringen will. Computer- und Kommunikationssysteme stellen die Instrumente zur Handhabung dieser Informationen dar (Quelle: Die Zukunft machen).

Banken sind davon in besonderer Weise betroffen:

Besonders in den informationsintensiven Bereichen – im Bankwesen, im Verlagswesen, Direct Mailing usw. – hat die Informationstechnologie die Wettbewerbsbedingungen verändert. Durch sie haben sich Produkte, Dienstleistungen und Märkte gewandelt. Diese Veränderungen sind so umfassend, dass sogar die Definition dieser Bereich in Frage gestellt werden muss. Von einem Repräsentanten der Citibank stammt beispielsweise das Zitat, dass sich sein Unternehmen aufgrund der intensiven Verfolgung neuer elektronischer Dienstleistungen „nicht mehr als Bank betrachte“ (ebd.).

Insofern ist die heute vielfach zu vernehmende Forderung, Banken müssten sich in Technologie- oder Softwareunternehmen verwandeln, weder neu noch sonderlich originell.

Vom Internet über die Medien der Kooperation zum Internet of Me

Wie bereits erwähnt, hat das Internet die strategische Bedeutung der Informationstechnologie für alle Branchen erhöht. Neben der Medienindustrie hat das die Finanzindustrie besonders zu spüren bekommen. Die Markteintrittsbarrieren für neue und branchenfremde Mitbewerber sind z.T. deutlich gesunken. So wurde es möglich, dass sich Fintech-Startups auf bestimmte Teile der Wertschöpfungskette konzentrieren können und damit die Banken, häufig durch eine bessere User Experience, übertrumpfen können. Möglich wird der Erfolg der Fintech-Startups auch durch das Smartphone, das viele Funktionen einer klassischen Bank abdecken kann. Beispielhaft dafür sind die Mobilen Bezahlverfahren. Hier haben sich die großen Internetkonzerne bereits positioniert – allen voran Apple mit Apple Pay und Alibaba mit Alipay. Mobile Bezahlverfahren sind für Apple & Co. jedoch nur Mittel zum Zweck, um den Kunden einen ganzheitlichen Service bieten zu können und sie möglichst lange auf ihren digitalen Plattformen zu halten. Die Bezahldaten sind dabei von besonderer Bedeutung. Alles in allem verstehen es die digitalen Plattformen, die verschiedenen Medienkanäle zu kombinieren. Lange vor den Banken haben sie erkannt, dass sich, wie es Ströer-Chef Udo Müller kürzlich ausdrückte, die klassischen Medienkanäle auflösen. An ihre Stelle treten die Medien der Kooperation.

Aber auch das ist nur eine Zwischenstation. Die nächste wird m.E. das Internet of Me sein. Prägnant dafür ist der Satz:

The web itself is the only platform we need (David Siegel)

Künftig können sich die Nutzer ihr eigenes Dashboard erstellen, ohne dass es dabei noch von Belang ist, welche Programme, Betriebssysteme, Geräte und Diensteanbieter sich dahinter verbergen. Anders als heute, gilt das Prinzip:

Die Anwendung kommt zu den Daten

Demnächst könnte es heißen. Be your own bank. Damit wird auch deutlich, dass die Fintech-Startups in ihrer heutigen Form nur eine Zwischenlösung sein können.

Eigentlich geht es noch immer darum:

Über die Qualität der gelieferten Information und den Komfort des Zugangs zu dieser Information differenziert sich die Bank im Wettbewerb.

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Warum sich Krisen im Kreditgeschäft wiederholen

Von Ralf Keuper 

Was die Problematik von Prognosen in der Wirtschaft und an den Finanzmärkten betrifft, kann vielleicht ein Blick in die jüngere Vergangenheit nicht schaden. So so setzte sich Christian Meier 1996 in seinem Buch Lehren aus Verlusten im Kreditgeschäft Schweiz u.a. mit der Frage auseinander, warum sich Krisen im Kreditgeschäft wiederholen.

Fehlentwicklungen im Kreditgeschäft scheinen immer wieder nach einem ähnlichen Muster zu verlaufen. In einer Studie des Centre for the study of financial innovation bedauern britische Bankiers, dass der Herdentrieb der Branche und die mangelhafte Bereitschaft zu einer strikten Kreditkontrolle immer wieder zu Krisen führte. Die Banken würden lieber den gleichen Fehler wie alle anderen machen, anstatt das Risiko selbständiger Entscheidungen und eigener Fehler einzugehen.

Von der Kreditkrise zum Kreditboom und wieder zurück:

Der Zyklus von der Kreditkrise zum Kreditboom lässt sich wie folgt skizzieren: Im Anschluss an eine Phase hoher Kreditverluste besinnen sich die Banken auf die bewährten Grundsätze der Kreditvergabe und stellen „als gebrannte Kinder“ wieder höhere Anforderungen an die Bonität ihrer Kreditnehmer. Nachdem der Wirtschaftsaufschwung eingesetzt hat, entsteht aber unter den Banken schon bald ein neuer Kampf um Marktanteile. Um Geschäfte abschließen zu können, werden geringere Zinsmargen und längere Kreditlaufzeiten in Kauf genommen, und die Banken zeigen eine zunehmende Bereitschaft, höhere Risiken einzugehen. Je länger der Wirtschaftsaufschwung dauert, desto mehr rückt das Volumendenken wieder in den Vordergrund. Die Banken lassen sich dabei von den kurzfristigen Gewinnaussichten blenden und die internen Kontrollen werden gelockert, da diese immer mehr das Neugeschäft zu blockieren beginnen. Das in der Aufschwungphase entstehende Sicherheitsgefühl verleitet die Bankiers zu einer gewissen Sorglosigkeit und zu einer neuerlichen Abkehr von kreditpolitischen Grundsätzen. Beim Einsetzen der nächsten Rezession werden dann die vergangenen Sünden abermals sichtbar und führen zu einer weiteren Welle von Kreditverlusten, womit der Zyklus von neuem beginnt.

Da kann man nur hoffen, dass Karl Popper mit seiner Aussage, dass die Geschichte sich nicht wiederholt, letztlich doch noch Recht behalten wird;-)))

Weiterhin schreibt Christian Meier:

Typische Fehler in komplexen Situationen: Bei einer Generalisierung (Hume´s Induktion) wird von Teilinformationen auf das Ganze geschlossen, ohne die Schlussfolgerungen an der Realität zu überprüfen. Solche Abstraktionssprünge weisen oft einen axiomatischen Charakter auf, indem komplexe Sachverhalte auf einfache Formeln gebracht werden: Umsatzsteigerungen werden mit einer Erhöhung der Liquidität und der Rentabilität gleichgesetzt; hypothekarisch gedeckte Kredite werden automatisch als weniger risikobehaftet angesehen; aus dem hervorragenden Handwerker wird ein rundum großartiger Unternehmer „gemacht“; Annahmen über die Kunden oder seine wirtschaftliche Entwicklung werden als Tatsachen hingestellt. Auf diese Weise wird das Endresultat der Kreditanalyse von Einzelfaktoren dominiert, welchen im Gesamtkontext nur eine untergeordnete Bedeutung zukommt. Aus der positiven oder negativen Beurteilung eines Details wird auf den Risikogehalt des Kredits als Ganzes geschlossen, obwohl man von wenigen Kriterien abstrahiert hat.

Crosspost von Econlittera

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Online-Banken: Flucht in den Fintech-Supermarkt?

Von Ralf Keuper

Reine Online-Banken haben es nach wie vor schwer, die Gewinnzone zu erreichen. Die meisten von haben mit ähnlichen Problemen zu kämpfen, die Chiwon Yom im Jahr 2005 in Limited-Purpose Banks: Their Specialties, Performance, and Prospects beschrieben hat (Vgl. dazu: Limited-Purpose Banks: Chancen und Risiken). Der Fokus der Online-Banken oder Digital-only-Banks ist häufig zu eng, sowohl was die Dienstleistungen wie auch was die Kundengruppen betrifft. Ein weiteres Problem sind die Customer Acquisition Costs (CAC). Es ist ja nicht ja nicht so, dass die Kunden nicht schon über eine oder evtl. sogar mehrere Konten bei den „klassischen“ Banken verfügen. Der Wechsel der (Haupt-)Bankverbindung fällt vielen, trotz z.T. großer Unzufriedenheit mit ihrer Bank, schwer. So kommt es, dass die neuen Banken als Nebenverbindung benutzt werden; damit ist auf Dauer nur schwer Geld zu verdienen.

Insofern ergibt es auf den ersten Blick Sinn, wenn Victor Basta in Digital banks must diversify or die: The lesson from Revolut’s $66 million raise den Online-Banken den dringenden Rat gibt, zu diversifizieren. Das eigentliche Problem der Fintech-Startups:

Customer acquisition costs (CAC) for pure digital banking businesses are rising – fast. The fundamental problem, in Europe as well as in the U.S., is one of demographics: Dozens of fintechs are chasing a small, well-defined target customer base. These customers need to have enough disposable income, be digitally-savvy, and usually live in key urban areas. It can easily cost $100-250 to acquire customers in certain segments, and it takes an awful lot of $5-10 transaction fees for single-use services to generate a return on these customers. It boils down to a supply and demand issue: The number of high-value prospects is static, but there is a glut of well-funded and aggressive fintechs chasing them.

Der Kuchen ist auf Dauer für alle zu klein. Daher muss der Aktienradius ausgedehnt werden. Das digitale Konto ist nur ein kleiner Bestandteil des Banking; hinzu kommen müssen weitere Services, die von anderen Fintech-Startups angeboten werden können. Das Szenario könnte auf einen Fintech-Supermarkt hinauslaufen (Vgl. dazu: Die Bank als Fintech-Supermarkt).

Damit soll versucht werden, Skalen- und Verbundeffekte (Economies of Scale und Economies of Scope) zu realisieren, um profitabel arbeiten zu können. Dem stehet jedoch ein nicht zu unterschätzender Koordinationsaufwand gegenüber; ganz zu schweigen von der Frage nach dem Risikomanagement und der Regulierung.

Entscheidend wird sein:

Reine Internet-Banken werden es auch künftig schwer haben, es sei denn, es gelingt ihnen, ein Ökosystem aufzubauen, das für die kritische Masse sorgt (Eigenzitat).

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Superbanken für Kundendaten?

Von Ralf Keuper

Untereinander Allianzen zu schmieden, um damit die eigene Effizienz zu steigern, fällt den Banken noch immer schwer. Eine Beobachtung, die der Privatbankier Hans J. Bär bereits vor Jahrzehnten machte:

Einen logistischen Zusammenschluss der Datenverarbeitung mit einer benachbarten Bank prüften wir erstmals 1989. Es zeigte sich, dass wir das überlegene Wertschriftenverarbeitungssystem hatten, ein Verdienst Paul Ernis. Das bewog schlussendlich unsere Nachbarn, es lieber weiter im Alleingang zu probieren. Wer das Verarbeitungssystem hat, kennt auch die Kunden. Das ist der springende Punkt, der auch heute noch alle Privatbanken zögern lässt vor der Nutzung gemeinsamer Plattformen (in: Seid umschlungen, Millionen)

In der Datenökonomie sind die Banken früher oder später gezwungen, ihre reservierte Haltung, Allianzen in bestimmten Bereichen zu bilden, aufzugeben. Anderenfalls übernehmen andere Marktakteure, wie die großen Internetkonzerne und evtl. das eine oder andere Fintech-Startup, die Schlüsselstellung bei den Kundendaten und den digitalen Identitäten.

Dessen scheint man sich in der Schweiz zunehmend bewusst zu werden, wie aus dem Beitrag Kommt eine Superbank für Kundendaten? hervorgeht. Im Kern geht es dabei um ein Kundeninformations-Zentrum für Compliance-Abfragen (KYC), wie der CEO der Genfer Privatbank Syz, Eric Syz, in einem Interview sagte. Die Aufwände in den Onboarding-Prozessen, so die Erwartung, ließen sich damit deutlich reduzieren.

Letztlich geht es dabei um die Realisierung von Skaleneffekten (Economies of Scale).

Um Streitigkeiten zu vermeiden, soll diese „Superbank“ bzw. der Betreiber bankenunabhängig sein. Dieses Rolle könnten in der Schweiz die Börsenbetreiberin Six übernehmen, so Eric Syz.

Über kurz oder lang wird diese Diskussion auch hierzulande einsetzen. Es ist davon auszugehen, dass die Sparkassen und Volksbanken eigene Lösungen, wie mit Yes und CAS, bevorzugen werden; gleiches gilt für die anderen Banken. Die Deutsche Bank verfolgt mit DIPP  ähnliche Ziele.

Auf Dauer, so meine Einschätzung, führt kein Weg an der Errichtung von Identity Banks vorbei. Diese übernehmen nicht nur die Verwaltung der personenbezogenen Daten, wie sie für die Verifizierung bzw. Authentifiierung benötigt werden, sondern schließen vor allem auch die IDs der technischen Objekte, der Smart Objects ein, die sich im Besitz der Nutzer befinden oder mit denen sie interagieren. Ein noch größeres Thema ist die Verwaltung der Daten und der IDs im Umfeld von Industrie 4.0. Auch hier werden Identity Banks entstehen, die von der Industrie und vom Mittelstand gegründet werden. Beispielhaft dafür ist Japan (Vgl. dazu: Japan businesses seek single exchange for internet of things data)

Wir werden sehen.

Weitere Informationen:

Banken sind in der Geldwäschereibekämpfung lieber Einzelkämpfer

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Interview mit Prof. Dr. Dr. Alfred Kieser: Startups und Enterpreneurship-Ideologie

Alfred Kieser. Foto: Institut für Mittelstandsforschung Mannheim

Seit einigen Jahren sorgen Fintech-Startups im Banking für Unruhe. Nicht selten treten sie mit dem Anspruch auf, die Bankenbranche von Grund auf zu verändern, zu „disrupten“. Das Banking soll demokratischer, transparenter werden und endlich die Kundenbedürfnisse in den Vordergrund stellen. Mittlerweile sind die ersten Fintech-Startups vom Markt verschwunden, die Profitabilität lässt in den meisten Fällen (noch) zu wünschen übrig. Im Gegensatz zur medialen Wirkung, sind die Veränderungen im Marktgefüge durch die Fintech-Startups überschaubar. Neuerdings suchen viele Fintech-Startups die Kooperation statt Konfrontation mit den Banken; die Banken wiederum erhoffen sich dadurch, innovativer zu werden. Stehen die Fintech-Startups, wie überhaupt Startups, tatsächlich für einen tiefgreifenden Stilwandel oder sind sie letztlich Zeiterscheinungen, die nur vereinzelt etwas zum Besseren bewirken? Wird der Unternehmer-Begriff durch Startups überdehnt? Diese und weitere Fragen stellte Bankstil dem renommierten Organisationsforscher Alfred Kieser (Bild). Kieser lehrte bis zu seiner Emeritierung an der Universität Mannheim. Zur Zeit ist Kieser Gastprofessor für Organisationstheorie am Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung der Universität Witten/Herdecke. Zu seinen wichtigsten Veröffentlichungen zählen Organisation („Ein Klassiker der Organisationsliteratur“) und Organisationstheorien . 

Herr Prof. Dr. Kieser, seit einiger Zeit erleben wir einen wahren Gründungsboom, in dessen Zentrum sog. Startups stehen. Handelt es sich hierbei – wirtschaftshistorisch gesehen – um ein neues Phänomen; stehen Startups für eine neue Organisationsform?

Früher oder später müssen sich Startups eine Form geben, die ihnen volle Legitimität verleiht. Nicht wenige Startups wollen nicht-konventionelle Formen der Kommunikation und der Führung realisieren, bei genauerem Hinsehen zeigt es sich aber, dass die Unterschiede im Bewusstsein der Akteure größer sind als sie unvoreingenommene Beobachter wahrnehmen.

Viele Startups treten mit dem Anspruch auf, „disruptiv“ zu sein, wobei sie ganze Branchen ins Visier nehmen. Wie realistisch sind diese Ambitionen?

Ob sie wirklich „disruptiv“ sind, muss sich zeigen – sie müssen überdurchschnittlich erfolgreich sein und sie müssen Formen des Umgangs miteinander entwickeln, die signifikant von üblichen organisationalen Umgangsformen abweichen. Vor allem ist „disruptiv“ ein beliebtes Catchword.

Was unterscheidet den Startup-Unternehmer von einem Unternehmer nach Schumpeter, der neue Kombinationen von Produktionsfaktoren durchsetzen wollte?

Die Definition nach Schumpeter ist so flexibel, dass sie alle möglichen Varianten von Start-up-Unternehmern abdeckt.

Welchen Einfluss haben persönliche Eigenschaften des Unternehmers für den Erfolg?

Persönliche Eigenschaften sind bestimmt wichtig, es ist der Entrepreneurshipforschung aber trotz umfangreicher und hartnäckiger Versuche nicht gelungen, die ausschlaggebenden Eigenschaften zu identifizieren.

Welche Bedeutung für den Erfolg haben situative Faktoren, die sich der Beeinflussung durch ein Unternehmen oder einen Unternehmer weitestgehend entziehen?

Startup-Unternehmer müssen mit der Finanzierung, die ihnen zur Verfügung steht, auskommen. Ohne großzügige Kapitalgeber sind ihre Möglichkeiten, die Bedingungen durch Investitionen zu verändern, begrenzt.

Gibt es so etwas wie allgemeingültige Erfolgsfaktoren für Unternehmen, die langfristig am Markt bestehen?

Wenn es sie gäbe, wären sie nicht lange wirksam, weil viele sie adaptieren würden. Die Erfolge von Unternehmen wie Apple oder Microsoft lassen sich nicht so ohne weiteres kopieren, denn solche Vorbilder-Unternehmen nutzen ihre Macht auch aus, um Kopierer nicht großwerden zu lassen.

In der konservativen Bankenbranche gelten die Fintech-Startups mittlerweile als Innovationstreiber, wobei sie sich in den meisten Fällen auf bestimmte, eng umgrenzte Bereiche (Zahlungsverkehr, Geldanlage, Kreditvermittlung) konzentrieren. Kann man in dem Zusammenhang bereits von Innovation sprechen bzw. was zeichnet eine Innovation, die von Dauer ist, aus?

Fintech-Startups konzentrieren sich auf bestimmte Prozesse oder Aktivitäten, die sie mitunter signifikant rationalisieren, ihre Verbesserungen werden aber in den meisten Fällen von den Platzhirsch-Banken in abgewandelter Form übernommen. Die von ihnen in der Effizienz verbesserten Prozesse gegen Kopieren wirksam zu schützen, dürfte den wenigsten gelingen. Sie zielen auch nicht auf Dauer, sondern auf gewinnbringende Übernahme durch angestammte Banken.

In der Vergangenheit waren Skaleneffekte und hohe Marktanteile für das langfristige Überleben eines Unternehmens, einer Bank auf einem Massenmarkt entscheidend. Hat sich das mit dem Internet wirklich geändert?

Ich meine: Nein, aber ich bin kein Bankenexperte.

Viele Fintech-Startpus bevorzugen mittlerweile die Kooperation statt Konfrontation mit den Banken. Können kleine Unternehmen wie Fintech-Startups eher schwerfällige Tanker wie Banken – quasi von innen – grundlegend verändern?

Kooperationen setzen grundlegende Veränderung der Banken nicht voraus.

Wenn wir fünf Jahre nach vorn schauen: Haben sich Wirtschaft und Gesellschaft durch Startups in positiver Weise verändert oder waren wir lediglich Zeugen einer weiteren durch Technologie getriebenen Spekulationsblase?

Die Auswirkungen von Startups auf Wirtschaft und Gesellschaft werden stark überschätzt. Diese Überschätzung ist durchaus gewollt, weil ja doch positive Ergebnisse in wenigen Fällen zustande kommen können, auch wenn die meisten Startups nicht erfolgreich sind.

Herr Prof. Dr. Kieser, vielen Dank für das Gespräch!

Ich danke auch und grüße Sie bestens

 

 

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„Hans J. Bär: Seid umschlungen, Millionen. Ein Leben zwischen Pearl Harbor und Ground Zero“

Von Ralf Keuper

Im Jahr 2004 veröffentlichte Hans J. Bär, langjähriger Chef der Privatbank Julius Bär, seine Autobiografie Seid umschlungen, Millionen: Ein Leben zwischen Pearl Harbor und Ground Zero

Das Buch wurde in erster Linie als Kritik am Geschäftsgebaren der eigenen Branche interpretiert:

Ein Kapitel in dem Buch lautet Im EDV-Zeitalter (1966-1995) – „In der Masse stirbt sich’s leichter“.

Daraus einige Auszüge:

Über das Aufkommen der EDV in den (Privat-)Banken:

Dass die elektronische Datenverarbeitung auf die Banken zukam, war seit den frühen sechziger Jahren erkennbar. 1964 hatte ich Gelegenheit, in einem selbstkritischen Vortrag vor der mangelnden Initiative des Privatbankiers zu warnen. Zunehmender Rationalisierungsdruck und Automatisierungszwang, bedingt durch steigende Personalkosten und die Konkurrenz der ausländischen sowie Schweizer Großbanken, würden die Privatbanken zur EDV zwingen, sofern sie sich nicht vom Markt verdrängen lassen wollten.

Das ambivalente Verhältnis zur Informatik:

Von 1964 bis 1971 steigerten sich die Sachinvestitionen um das Vierfache. Sicher nicht zur Freude der stillen Partner, die sich in diesen Jahren wohl oder übel mit bescheidenen Gewinnen zufriedengeben mussten. Die Informatik blieb unser Kummerkind: Einerseits regten wir uns auf, wie teuer sie war. Andererseits regten wir uns auf, wie wenig weit wir waren. Dass wir beim Übergang zur elektronischen Datenverarbeitung versäumt hatten, die in über fünfzig Jahren gewachsene Struktur der Bankdaten zu modernisieren, erwies sich als echtes Handicap. Damit handelten wir uns dauerhaft höhere Kosten ein als unsere Mitbewerber.

Der Einzug der Datenbanken und PCs:

Die erste Datenbank führten wir 1976 ein, und die allgemeine Büroausstattung mit Computern kam ab 1983. Seither schnellten die Kosten für die Informatik expontentiell in die Höhe: von 6,2 Millionen Franken (1980) auf 42,4 Millionen im Jahre 1989. Dass uns schlimme Pannen erspart blieben, verdanken wir dem guten Betriebsklima und einem exzellenten Korpsgeist. Alle dachten aktiv mit und handelten selbständig im Sinne des Auftrags.

Über die Schwierigkeit von Kooperationen der Banken im Bereich Datenverarbeitung:

Einen logistischen Zusammenschluss der Datenverarbeitung mit einer benachbarten Bank prüften wir erstmals 1989. Es zeigte sich, dass wir das überlegene Wertschriftenverarbeitungssystem hatten, ein Verdienst Paul Ernis. Das bewog schlussendlich unsere Nachbarn, es lieber weiter im Alleingang zu probieren. Wer das Verarbeitungssystem hat, kennt auch die Kunden. Das ist der springende Punkt, der auch heute noch alle Privatbanken zögern lässt vor der Nutzung gemeinsamer Plattformen.

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Interview: Oliver Hughes | CEO, Tinkoff Bank

Weitere Informationen:

Interview: Oliver Hughes, Tinkoff Bank

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Marketing über Mobile Devices wird für Banken zur zentralen Herausforderung

Von Ralf Keuper

Das veränderte Mediennutzungsverhalten hat dazu geführt, dass die mobilen Endgeräte für das Marketing von Unternehmen und Banken eine wettbewerbskritische Bedeutung erlangt haben. Bestätigt wird dieser Befund u.a. durch eine aktuelle Studie von intelliAd Media und und der Online-Marketing-Agentur netzeffekt, worüber in Banken müssen für Online-Werbung mehr zahlen berichtet wird.

Das wesentliche Ergebnisse fasst Bernd Stieber, Geschäftsführer von netzeffekt, zusammen:

Die steigenden Gebühren der Banken sorgen bei Verbrauchern für Verunsicherung, Vergleichsplattformen wie Check24 werden durchweg stärker für die Suche nach den besten Konditionen herangezogen – und das über alle Devices hinweg. In Summe führt das zu einer komplexeren Customer Journey, einer längeren Dauer der Leadgenerierung und damit letztlich auch zu steigenden Preisen“, sagt Bernd Stieber, Geschäftsführer von netzeffekt.

Mittlerweile erfolgt jeder vierte Abschluss über Mobile Devices.

Hier zeigt sich einmal mehr, dass die Medien der Kooperation das Gesicht des Banking in den nächsten Jahren deutlich verändern werden.

Vor der Digitalisierung war ein Telefon ein Apparat mit einer einzigen Funktion, heute ermöglichen Smartphones drahtlos den Zugriff auf Datenspeicher im Internet sowie auf vernetzte soziale Plattformen und so die kooperative Interaktion zwischen Millionen Menschen. Damit müssen nun auch klassische  Einzelmedien als Medien der Kooperation noch einmal anders verstanden werden.

Auf der anderen Seite wächst die Abhängigkeit der Banken von den digitalen Ökosystemen, an denen kein Weg mehr vorbei führt; sie sind sogar – mangels Alternativen – gezwungen, deren Preise zu akzeptieren.

Es gibt Möglichkeiten, die Abhängigkeit zu verringern, wie mit Data Management Plattformen (DMP). Einen Einstieg liefern What can a Data Management Platform do for Financial Services Marketing Teams? und How One Digital Bank Disrupts With Data. 

Informativ und aktuell im weiteren Zusammenhang ist der Beitrag Datenschutzgrundverordnung. Was kommt auf das Marketing zu?

 

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Erfordert der deutsche Wirtschaftsstil einen eigenen Bankstil?

Von Ralf Keuper

Wenn Banken sich demnächst – mehr noch als bislang – in Technologieunternehmen verwandeln; werden dadurch regionale, geographische und kulturelle Faktoren unwichtig, d.h. bekommen wir einen einheitlichen Bankstil, der von einem einzigen Wirtschaftsstil überlagert wird?

Drei-Säulen-Modell

Die deutsche Banklandschaft wird bis heute von einem Drei-Säulenmodell geprägt. Diese drei Säulen sind:

  • Groß- und Privatbanken
  • Sparkassen
  • Genossenschaftsbanken

Das deutsche Banksystem ist Produkt eines historischen Prozesses, der Ausdruck der jeweiligen Konstellationen, ökonomischer, gesellschaftlicher und politischer Art, ist. Wesentlicher Einflussfaktor war die Industrialisierung, die zu den ersten Universalbanken, die sich zunächst an die Industrie und wohlhabende Personen wandten, und zur Gründung von Sparkassen und Genossenschaftsbanken geführt hat, die als Kreditinstitute für die kleinen Leute und mittelständischen Unternehmer ins Leben gerufen wurden.

Investmentbanking keine Kernkompetenz deutscher Banken 

Obwohl viele der erfolgreichsten Investmentbanken deutsche Ursprünge haben, wie Goldman Sachs, hat das Investmentbanking, wie es in den angelsächsischen Ländern betrieben wird, hierzulande nie richtig Fuss gefasst. Versuche deutscher Institute, im Investmentbanking bzw. Trading in der Weltliga ganz vorne mitzuspielen, waren, wie zuletzt die Finanzkrise gezeigt hat, nicht von Erfolg gekrönt.

Der Wirtschaftsstil 

Die Bankenlandschaft eines Landes oder eines Kontinents wird, so die hier verfolgte Annahme, von dem Wirtschaftsstil beeinflusst.

Über den deutschen Wirtschaftsstil schreibt Bertram Schefold:

Wirtschaftsstile? Der Begriff bleibt den meisten Ökonomen heute fremd, auch wenn sie in einer sozialen Marktwirtschaft leben, die von einem ihrer großen Begründer, Müller-Armack, als Wirtschaftsstil verstanden wurde. Sie gilt als Wirtschaftsstil des Kompromisses (in: Wirtschaftsstile. Band 1)

Zentrale Elemente des deutschen Wirtschaftsstils wären demnach u.a. die betriebliche Mitbestimmung, die duale Ausbildung und das föderative System.

Export und B2B – die Stärken der deutschen Wirtschaft

Die Stärke der deutschen Wirtschaft liegt im B2B-Bereich. Im Geschäft mit den Endverbrauchern, wie im Bereich Unterhaltungselektronik, Computern und Mobiltelefonen, ist kaum noch ein deutsches Unternehmen vertreten. Im Maschinenbau dagegen ist die deutsche Industrie weltweit führend. Um dem Schicksal wie im B2C-Bereich zu entgehen, strebt die Deutsche Industrie mit Industrie 4.0 danach, ihre führende Position zu halten und nach Möglichkeit noch auszubauen. Eine ähnliche Strategie verfolgt Japan, dessen Bankensystem dem deutschen in vielen Teilen gleicht. Eine exportlastige Volkswirtschaft benötigt Banken, die sie bei ihren Auslandsgeschäften unterstützt. Diese Rolle hat in den letzten Jahrzehnten keine Bank so ausgefüllt wie die Deutsche Bank und mit deutlichen Abstrichen – die Landesbanken. Eine nicht zu unterschätzende Funktion hat die Absatzfinanzierung bzw. dass Asset Based Financing. Exemplarisch dafür ist KGAL.

Neue Anforderungen an die Bankenlandschaft in der Datenökonomie

Mit der fortschreitenden Digitalisierung der Industrie verändert sich zwangsläufig auch das Geschäftsmodell der Banken. Die Banken werden ihre Rolle als Intermediäre neu definieren müssen. In der Datenökonomie hat der Schutz der Daten (personenbezogene oder Maschinendaten) Priorität. Hinzu kommen noch Fragen der Be- und Verwertung der Daten. Vorstellbar sind Data Bank Accounts, auf denen die Daten verwaltet werden, wie in Data is giving rise to a new economy berichtet wird. Ebenso denkbar ist, dass demnächst eine Bank of Things oder eine Bank of Identity entstehen werden.

Die Rolle von Fintech

Die deutschen Fintech-Startups haben den Vorzug des B2B für sich erkannt, wie in B2B-Geschäftsmodelle: Wenn der Kunde die Bank ist zu erfahren ist. Um im Endkundengeschäft durchschlagenden Erfolg zu haben, sind die meisten Fintech-Startups auf die Infrastruktur und natürlich auch die Kundenbeziehungen der Banken angewiesen. Ob PSD2 hier zu einer Veränderung führt, bleibt abzuwarten. Denkar ist, dass nicht so sehr die Fintech-Startups, als vielmehr Amazon & Co. davon profitieren.

Die wettbewerbskritische Bedeutung von Payments

Der deutschen Bankenbranche droht ein ähnliches Schicksal wie den Herstellern von Unterhaltungselektronik und Computern, d.h. das B2c-Geschäft, jedenfalls große Teile davon, könnten wegfallen. Beispielhaft dafür ist das Online-Bezahlverfahren Paydirekt, das nicht so recht vom Fleck kommt. Erschwert wird diese Situation noch durch den Markteintritt von WeChat, Alipay und Apple Pay.

Datenallianzen – Deutschland AG 2.0?

Um die Vorherrschaft von Google & Co. im Internet, zumindest in Deutschland, zurückzudrängen, will die Datenallianz DIPP, an der u.a. die Deutsche Bank, Daimler und Springer beteiligt sind, in den Ring steigen. Ob es allerdings gelingen wird, die alte Deutschland AG über Datenallianzen wiederzubeleben, ist fraglich, zumal es kaum vorstellbar ist, dass VW, Bertelsmann, BMW, die Sparkassen oder die Volksbanken sich an der Allianz beteiligen werden. Damit wächst natürlich die Gefahr von Insellösungen. Wer, welche Bank oder Bankengruppe vertritt die Interessen des Mittelstands in der Datenökonomie und wie müssen die Geschäfts- und Organisationsmodelle angepasst werden?

Vorstellbar ist, dass wir die Gründung neuer (Genossenschafts-) Banken sehen werden, wie im 19. Jahrhundert, als Privat- und Geschäftsleute die Initiative übernahmen. Das könnte eine Identity Bank sein.

Insofern wird der Wirtschaftsstil auch weiterhin den Bankstil prägen, wobei die regionalen Besonderheiten und die jeweiligen Stärken und Schwächen einer Volkswirtschaft weiterhin eine bedeutende Rolle spielen werden. Geschlossene Systeme haben es in Zukunft noch schwerer als heute. Auch deshalb bietet sich der Stil-Begriff weiterhin für die Analyse und Interpretation an.

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Bank of Things oder Bank of Identities?

Von Ralf Keuper

Dass wir in der Identity Economy eigene Banken als Clearingstelle benötigen werden, war auf diesem Blog schon häufiger ein Thema. Als Bezeichnungen für diese neue Form der Bank kursieren derzeit Personal Data Bank, Information Bank, Identity Bank und neuerdings: Bank of Things.

Allein das Internet of Things mit seinen zahlreichen Objekten/ Geräten verlangt geradezu nach einer zentralen Instanz, die für die Verrechnung und sichere Aufbewahrung der Daten und digitalen Vermögenswerte zuständig ist. Daher ist die Zeit für eine Bank of Things gekommen, wie sie Giulio Coraggio in How the Internet of Things changes banks and financial services proklamiert.

Die Bank of Things würde die personenbezogenen Daten der Nutzer/Kunden sammeln und verwahren, die diese selber erzeugen, etwa durch ihr Verhalten im Internet oder die von ihren Geräten (Autos, Heizung, Fernsehen, Kühlschrank) stammen. Für Unternehmen würde diese Bank z.B. die Maschinendaten verwalten und, falls gewünscht, z.B. auf einem Marktplatz für Daten verwerten.

Ferner könnte die Bank of Things die Daten auswerten und den Kunden Verbesserungsvorschläge machen. Die Bank hätte den Vorteil auf einen großen Datenpool zurückzugreifen, der Rückschlüsse auf ganze Branchen zulässt.

Wichtige Aufgabenfelder der Bank of Things sind der Datenschutz und die Datensicherheit. Die Bank of Things muss in der Lage sein, zu erkennen, ob die Kundendaten von Dritten verwendet werden dürfen, wie es die Datenschutzgrundverordnung fordert. Die Bank würde demnach das Risiko für die Kunden/Unternehmen übernehmen. Sollten demnächst nicht personenbezogenen Daten unter die Zustimmungspflicht fallen, wäre davon die M2M-Kommunikation betroffen, d.h. auch die Unternehmen müssten noch größeren Aufwand treiben, um Risiken zu minimieren. Auch hier könnte eine Bank of Things Abhilfe leisten.

Bewertung:

Die Bank of Things, wie sie in dem erwähnten Beitrag vorgestellt wird, hat Charme. Wie bereits eingangs festgestellt, benötigen wir in Zukunft eine Institution, die dem Anforderungsprofil der Bank of Thing in weiten Teilen entspricht. Ob das allerdings die heutigen Banken leisten können, ist fraglich. Dafür fehlen derzeit sowohl die technischen Voraussetzungen wie überhaupt der Zugang zu den Daten. Die Banken sind hier auf die Digitalen Ökosysteme/Plattformen wie Google, Apple, Alibaba, Amazon & Co. angewiesen. Ob Dipp oder andere Initiativen an diesem Befund etwas ändern können, bleibt abzuwarten.

Die Industrieunternehmen werden zu vermeiden versuchen, sich in die Abhängigkeit der Internetkonzerne aber auch neuer Banken zu begeben. Sie sind sich des Wertes ihrer Daten sehr wohl bewusst. Warum also sollten sie die Daten einem Dritten überlassen, warum es nicht selber in die Hand nehmen? Vorstellbar sind digitale Genossenschaftsbanken, die von mehreren Unternehmen oder einer Branche gegründet werden.

Problematisch an der Idee der Bank of Things ist, dass sie sich auf die Geräte und die generierten Daten konzentriert und die Digitalen Identitäten nicht in den Blick nimmt. Diese sind jedoch die eigentliche Währung und die nötige Aggregationsebene/Verrechnungseinheit in der Identity Economy. Anderenfalls ist die Granularität zu hoch, das daraus entstehende System zu komplex.

Insofern spricht viel für eine Bank of Identity.

Crosspost von Identity Economy

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