Von Ralf Keuper
Seit der Veröffentlichung von The Core Competence of the Corporation ist das Konzept der Kernkompetenzen in vielen Unternehmen und Beratungsgesellschaften gesetzt. Nach Prahalad und Hamel, den Autoren, lassen sich die Kernkompetenzen eines Unternehmens so beschreiben:
Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.
Der eigentliche Urheber des Konzepts der Kernkompetenzen war Hiroyuki Itami mit seinem Buch Mobilizing Invisible Assets.
Wie verhält es sich mit den Kernkompetenzen der Banken?
Banken werden häufig als Finanzintermediäre bezeichnet. Deren Kernkompetenz besteht darin, Angebot und Nachfrage auf den Finanzmärkten zusammenzuführen. Dafür stellen die Banken entsprechende Produkte und Services bereit. Für Niklas Luhmann sind Banken vor allem Risikoverarbeiter. Ihnen fällt die Aufgabe zu, die Wirtschaft mit Blick auf reale und potenzielle Risiken zu beobachten. Weiterhin sprach Luhmann von den Banken als Risikohändlern. Früher ging man davon aus, dass die Banken nicht selbst als Produzenten eigener Produkte auftreten, sondern – in ihrer Funktion als Intermediäre und Risikohändler – nur für den sicheren Wirtschaftskreislauf sorgen. Spätestens in den Jahren vor der Finanzkrise 2007/2008, als die Banken mit eigenen Produkten (Derivate), für die es in der “Realwirtschaft” keine entsprechende Deckung gab, an den Markt gingen, hat dieses Bild tiefe Risse bekommen. Die Banken leiten Geld nicht nur durch, sondern schöpfen es selber.
Mit der fortschreitenden Digitalisierung, dem Aufkommen neuer Mitbewerber (GAFA, BAT, Fintech-Startups) sowie der Disintermediation stellt sich die Frage nach den Kernkompetenzen einer Bank um so dringender. Besteht die Kernkompetenz einer Bank noch in der Zahlungsabwicklung, in der Kreditvergabe, im Risikomanagement, im Vermögensmanagement, im Investmentbanking, im Retailbanking oder im Commercial Banking? Mit Blick auf die Entwicklung der letzten Jahre ist für alle der genannten Funktionen keine Bank mehr nötig. Über die entsprechenden technologischen und im verstärkten Maß auch personellen Kompetenzen verfügen die neuen Mitbewerber ebenfalls. Was die Technik betrifft, sind die meisten von ihnen den Banken überlegen. Anders als die Banken sind die Technologiekonzerne wie Apple oder Google in der Lage, ganze digitale Ökosysteme zu managen, d.h sowohl Produktion, Logistik, Softwareentwicklung und Finanzierung.
Welche Kernkompetenzen bleiben den Banken dann noch? Regulatorik, Risikomanagement, Datensicherheit … Reicht das?
Das Konzept der Kernkompetenzen sieht vor, dass die Unternehmen ihren Aktionsradius nicht über das Maß der eigenen Fähigkeiten und Erfahrungen ausdehnen sollten. Andererseits aber können die Kernkompetenzen auf neue Anwendungsfelder übertragen werden, die mit den alten Geschäftsfeldern in Beziehung stehen (angrenzende Geschäftsfelder). Zumindest lasen sich weite Teile des Know Hows auf andere Bereiche übertragen.
Welche wären das im Banking? Das Internet der Dinge, die Blockchain-Technologie, neue Organisationsmodelle wie Datengenossenschaften, die sog. Tokenization?
Bislang halten sich die Banken mit Vorstössen in Neuland zurück. Es scheint so, als sei man sich seiner Kompetenzen nicht mehr sicher. Werden sie noch gebraucht oder müssen neue erlernt werden?
Hamel und Prahalad sahen etablierte Unternehmen solange vor Angriffen von außen geschützt, bis es den Herausforderern gelingt, die komplexen Muster der internen Koordination und des internen Lernens nachzuahmen. Fintech-Startups haben den – naturgemäßen – Nachteil, nicht über die komplexen Koordinationsmuster und Lernerfahrungen der Banken zu verfügen. Demgegenüber haben Unternehmen wie Google, Amazon und Apple den Nachweis erbracht, dass sie große multinationale Netzwerke erfolgreich managen können.
Reicht die Zeit für die Banken noch aus, die erforderlichen Fähigkeiten zu erlernen? Ist das Beispiel Zahlungsverkehr nicht bereits ein erster Hinweis, dass die eigenen Kompetenzen den Anforderungen des Marktes und der Kunden nicht mehr gerecht werden? Droht in anderen Geschäftsfeldern, wie im Firmenkundengeschäft, demnächst die gleiche Erfahrung? Gibt es in den Banken noch einen Wissensvorrat, einen Know-How-Vorsprung, den andere so schnell nicht aufbauen können?
In Erfolgsfaktor Kerngeschäft geben die Autoren Unternehmen, die in angrenzende Marktsegmente vorstossen wollen, den Rat:
“Kompetenz -Adjacencies” (Nutzung vorhandener Kompetenzen für die Erschließung eines angrenzenden Marktsegments) sind Vorstösse, aus dem Kern heraus, die auf profundem organisatorischen Know How beruhen. Bei unseren nachhaltig wertschöpfenden Unternehmen entdeckten wir dreierlei: Die erste basiert auf Technologie oder technischem Know How. Die zweite hängt mit dem Know-how in Bezug auf Geschäftsprozesse und dem Managementmodell zusammen. Die dritte gründet auf dem Wissen, wie man Daten sammelt, speichert und auswertet sowie den damit verbundenen ökonomischen Besonderheiten.
Also: Technologie/technisches Know-how, Geschäftsprozesse/Managementmodell und Datensammlung/Datenauswertung. Eigentlich Kompetenzen, die eine Bank als Informationsverarbeiter besitzt bzw. besitzen sollte. Allerdings haben die Banken nicht mehr wie in der Vergangenheit einen direkten, exklusiven Zugang auf die Daten. Die Geschäftsprozesse sind auf einen Markt ausgelegt, den es so nicht mehr gibt und das technische Know How reicht, wie im Bereich KI, Cloud und IoT, nicht mehr aus. Es müsste zu viel ge- und verlernt werden, ganz abgesehen davon, dass der strukturelle Nachteil gegenüber Apple, Google, Amazon, facebook und Alibaba dadurch auf absehbare Zeit nicht ausgeglichen werden kann.
So viel ist sicher: Mit den bestehenden Geschäftsprozessen, dem Know How und Management-Modell werden die Banken die benötigten Kernkompetenzen nicht aufbauen können. Bislang sind noch keine angrenzenden Marktsegmente in Sicht, auf denen die Banken in relativ kurzer Zeit und zu einem vertretbaren Aufwand ihre Position halten oder gar ausbauen können. Sie müssen sich darauf konzentrieren, die Lücken zu finden und zu schließen, welche die neuen Mitbewerber zwangsläufig lassen, wie im Bereich Sicherheit/Treuhand (Cybersecurity, Digital Identity) oder ganz allgemein im Risikomanagement (Fraud).
