Lean Banking im Wandel der Zeit

Von Ralf Keuper

In den 1990er Jahren wurde den Banken von verschiedenen Seiten, besonders aber von Unternehmensberatern, nahegelegt, die Produktivität mittels hoher Investitionen in die Informationstechnologie zu steigern. Die Kosten sollten überwiegend durch Personaleinsparungen aufgefangen werden. Ein großes Echo in den Medien und in den Banken und Sparkassen löste die Europa Studie von McKinsey aus. Darin wurde der deutschen Bankenbranche eine im Vergleich zu anderen europäischen Ländern geringe Produktivität bescheinigt. Mittels Automatisierung, wie in Japan, sollten die Produktivität gesteigert und die Zahl der Filialen verringert werden; die Filialdichte in Deutschland sei ohnehin zu hoch, so der Befund von McKinsey Anfang der 1990er. Weiteres Öl ins Feuer goss der damalige Deutsche Bank – Vorstand Ulrich Cartellieri, als er in einer Vorlesung vor Studenten der RuhrUni Bochum die Bankenbranche als die Stahlindustrie der Zukunft bezeichnete.

Kritisch mit den Empfehlungen der Berater (ins gleiche Horn wie McKinsey stieß auch Arthur D. Little) setzten sich im Jahr 1994 Nestor D’Alessio und Herbert Oberbeck in “Lean Banking”: Klassische Rationalisierung mit anderem Vorzeichen oder Metapher für eine neue Marktorientierung der Finanzdienstleister? auseinander.

Über die Motivation der Berater:

Wir können uns hier des Eindrucks nicht erwehren, als würden Unternehmensberater sowie auf Beratung orientierte Wissenschaftler ein zumindest verzerrtes, wenn nicht gar falsches Bild vom Zustand der Arbeits- und Entscheidungsabläufe in Banken und Sparkassen zeichnen, um damit eine Basis zu schaffen, daß sie aus den Unternehmen für teures Geld als externe Problemlöser angeheuert werden.

Vor allem die Forderung nach mehr Automatisierung und Computerisierung rief bei den Autoren Widerspruch hervor. Stattdessen forderten D’Alessio und Oberbeck, in die Ausbildung der Mitarbeiter zu investieren; ein Weg, der sich bewährt habe. Trotzdem müsste die Banken auf neue Kundenbedürfnisse – mit angemessenem Technikeinsatz – reagieren:

Banken und Sparkassen können .. nicht einfach zur Tagesordnung übergehen, da von der Kundenseite eher ein wachsender Bedarf an integrierter Finanzdienstleistungsberatung artikuliert wird. Insofern werden die in den 80er Jahren gewachsenen Organisationsstrukturen in der Kundenberatung nachhaltig infragestellt.

Gerade Sparkassen und Genossenschaftsbanken seien stark im Geschäft mit privaten Haushalten vertreten. Eine Konzentration auf einkommensstarke Kundengruppen, wie bei den privaten Geschäftsbanken, sei kontraproduktiv. Zu bezweifeln sei, ob die Kunden mit geringeren Einkommen mit einer computerisierten Standard-Beratung einverstanden seien. Im Aufbau kundenspezifischer Datenbanken, um auf diese Weise mehr von den Kunden und deren Befugnisse in Erfahrung bringen zu können, erblickten die Autoren keinen Vorteil.

Wir sehen hierin die Forderung, alles bzw. so viel wie möglich über alle Kunden abzuspeichern, in der Hoffnung, daß hochbezahlte Stabsleute daraus mit Hilfe komplexerer Analyseprogramme individuelle und kollektive Verkaufskampagnen und -profile erstellen. Normalerweise wissen jedoch Kundenberater auf Basis der heute existierenden Technik und ständiger persönlicher Kontakte ganz gut, wieweit Kunden unterschiedliche Ansprüche an Banken sowie finanzielle Potentiale haben. Ob hier die faktische Forderung nach dem “gläsernen Kunden” noch viel Informationszugewinn bringen wird, scheint zweifelhaft zu sein.

Das größte Rationalisierungs- und Einsparpotenzial lag für die Autoren in den Stabsbereichen; diese seien technisch und personell überbesetzt.

Für die Zukunft rechneten die Autoren mit steigenden Investitionen in Personal und Qualifikationen.

Einordnung

Mit ihrer Schlussfolgerung, dass mit steigenden Investitionen im Personalbereich zu rechnen sei, lagen die Autoren daneben. Die Zahl der Beschäftigten im deutschen Bankgewerbe ist seit Jahren stark rückläufig, das gilt in besonderer Weise für die Zahl der Auszubildenden. Deutlich abgenommen hat die Zahl der Filialen. Die Computerisierung, die heute unter dem Schlagwort “Digitalisierung” kursiert, hat ebenfalls neue Dimensionen erreicht. Die Kunden erledigen heute eine Vielzahl ihrer Bankgeschäfte im Internet, sei es nun am PC oder mit dem Smartphone. Der Gang in die Filiale ist die Ausnahme. Die Frage ist nun, ob höhere Investitionen in das Personalmanagement und die Personalentwicklung in den Banken und Sparkassen den Trend hätten umkehren oder zumindest deutlich abschwächen können. Der Einsatz dieses Mittels hätte gute Erfolgschancen gehabt, wenn die Banken und Sparkassen das Bankgeschäft auch weiterhin in ihren eigenen (System-)Grenzen hätten halten können und wenn neue Mitbewerber ebenfalls den Status einer Vollbank angestrebt hätten. Diesen Schritt, d.h. den Erwerb einer Vollbanklizenz, vermeiden viele Fintech-Startups, vor allem aber die großen Internetkonzerne, bislang bewusst. Die Systemgrenzen im Banking haben sich verschoben. Ob der Strukturwandel in der Bankenbranche mit einer konsequenten Computerisierung, wie seinerzeit von McKinsey und anderen gefordert, sich hätte aufgehalten oder abmildern lassen, darf ebenfalls bezweifelt werden. Zu dem Zeitpunkt (Anfang bis Mitte der 1990er Jahre) war der Siegeszug des kommerziellen Internets ebenso wenig absehbar wie das Smartphone oder das Aufkommen der Plattformökonomie. Eine Frage bleibt dennoch: Hat sich das Relationship Banking, die enge persönliche Beziehung zum Kunden, erübrigt oder besteht hier weiterhin Bedarf? Wie müssten die Investitionen in das Personal und die Technik angesichts dessen angepasst werden? Von welchen Vorstellungen, die eigene Rolle in der Wirtshaft und Gesellschaft betreffend, müssen sich die Banken verabschieden, welche neuen Aufgaben könnten sie übernehmen? Welchen Einfluss auf das Geschäftsmodell haben neuere Entwicklungen wie Open Banking, Künstliche Intelligenz, Digitale Identitäten und die Blockchain-Technologie? Wo muss abgespeckt (lean) und wo muss zugelegt werden? Braucht es den gläsernen Kunden oder ist die Zeit reif für ein Bankgeheimnis 4.0?

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The Disconto-Gesellschaft and German Industrialization; A Critical Examination of the Career of a German Universal Bank, 1831-1914

This thesis uses the history of the Disconto-Gesellschaft to argue that the role of universal banks in fostering German industrialization was less than has previously been assumed. The archive of the Disconto-Gesellschaft is not currently accessible, so the thesis will use industrial archives to examine the bank’s relations with industrial companies.
After a discussion of the literature, a summary of other Disconto-Gesellschaft ventures shows that the Dortmunder Union was not an isolated disaster,but one among many. The thesis discusses the boom of 1867-1873 and. suggests it was engendered by a spate of railway building which fed into heavy industry. The next section recounts how the collapse of universal banks during financial crises led most countries outside Germany to separate commercial from investment banking either by law or by custom.

Quelle / Link: The Disconto-Gesellschaft and German Industrialization; A Critical Examination of the Career of a German Universal Bank, 1831-1914

Weitere Informationen:

David Hansemann: Gründer der Disconto-Gesellschaft – eines gänzlich neuen Banktyps

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Madame Kaulla – Gründerin der ersten württembergischen Bank

Von Ralf Keuper

Zu Beginn des 19. Jahrhunderts war der Kapitalbedarf am Hofe von Herzog Friedrich II. von Württemberg besonders groß. Napoleon verlangte von den besetzten Ländern hohe Kontributionszahlungen. Daher traf es sich gut, dass zu dem Zeitpunkt das Handelshaus Kaulla & Compagnie aus Hechingen die nötigen Mittel bereitstellen konnte.

Mit Hilfe ihrer Kredite konnte der Herzog bis zu einem gewissen Grad an den Landesständen, die einen Friedensschluss mit Napoleon erreichen wollten und aus diesem Grund Gelder für militärische Zwecke blockierten, vorbeiregieren. So leistete das Haus Kaulla die Vorfinanzierung von Kontributionszahlungen an Frankreich und es stand mit seinem Geld hinter Friedrich, als dieser die Fronten wechselte – weg vom österreichischen Kaiser hin zu Napoleon (in: Die erste Unternehmerin Süddeutschlands und reichste Frau ihrer Zeit. Madame Kaulla 1739 – 1806)

Herzog Friedrich erkannte im Handelshaus Kaulla, das von Jakob Kaulla und seiner Schwester Karoline Kaulla (Madame Kaulla) geführt wurde, einen wichtigen Verbündeten.

Im Jahr 1800 hatte Herzog Friedrich Jakob Kaulla zum Hofbankier ernannt und damit einen weiteren Schritt zur Etablierung der Familie in Stuttgart getan. Karoline Kaulla hatte in kluger Weitsicht die Niederlassung ihrer Familie in der Residenz seit Jahren angebahnt (ebd.).

Ein mit Blick auf die weitere Entwicklung wegweisender Schritt war die Gründung der Württembergischen Hofbank durch die Geschwister Kaulla im Jahr 1802,

die bis zum Aufkommen der modernen Aktienbanken – in Stuttgart der Württembergischen Vereinsbank 1869 – die wichtigste Kreditstütze des Landes war (ebd.).

Damit zählen die Kaullas, zusammen mit den Rotschilds in Frankfurt und den Oppenheimern in Köln, zu den ersten Bankengründern Deutschlands. Nicht zu vergessen ist allerdings die Familie Berenberg, deren im Jahr 1590 in Hamburg gegründetes Handelshaus als Ursprung der heutigen Berenberg Bank gilt.

Neben den Geschwistern Kaulla Hauptanteilseigner der Bank war der Herzog selbst – aus gutem Grund:

Der Herzog von Württemberg verschaffte seinem Land einen starken Kredit, indem er das Geld der Kaullas in die Garantiesumme und ihre Kreditfähigkeit in der Finanzwelt in sein Unternehmen Hofbank mit einbezog (ebd.).

Die spätere Königlich Württembergische Hofbank war u.a. im Wechselgeschäft und bei der Finanzierung der sich entwickelnden württembergischen Industrie aktiv.

In ihrer ursprünglichen (Rechts-)Form bestand die Hofbank bis zum Jahr 1906. 1922 wurde die Hofbank von der Württembergischen Vereinsbank übernommen, die ihrerseits zwei Jahre später von der Deutschen Bank gekauft wurde. Weitere Stationen der Firmengeschichte war als Folge der verordneten Entflechtung des deutschen Bankwesens der Übergang der Hofbank in die Südwestbank im Jahr 1945, ab 1952 als Süddeutsche Bank AG tätig, die 1957 wiederum in die Deutsche Bank aufging. Die Forschung schreibt den Hoffaktoren Karoline und Jakob Kaulla eine wichtige Rolle beim Übergang Württembergs in die Moderne zu. Ihre Bank war ein Motor der wirtschaftlichen Entwicklung des Landes.

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Zehn Jahre Lehman-Pleite: Haben die Banken draus gelernt?

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Überlappende Netzwerke lösen bankenzentrische Modelle ab

Von Ralf Keuper

Wenn die Kunden ihre Bankgeschäfte immer häufiger mobil und zu jeder Tageszeit erledigen, dann muss auch die Bank flexibler werden. Das gilt in besonderer Weise für die IT-Systeme, die nicht selten in die Jahre gekommen sind und nur mit hohen Risiken im laufenden Betrieb umgebaut werden können. Mit der Umsetzung von PSD2 und Open Banking erhöht sich der Druck. Banken sind dazu verpflichtet, die Kontodaten ihrer Kunden Dritten zugänglich zu machen, sofern die Kunden dem zuvor zugestimmt haben. Im Extremfall kann eine Bank zu einem bloßen Zulieferer oder Infrastrukturanbieter degradiert werden. Um diesem Schicksal zu entgehen, sind offene IT-Architekturen nötig, welche die Bank beweglicher machen und die Abhängigkeit von z.T. veralteten IT- und Kernbankensystemen deutlich verringern.

Überlappende Netzwerke lösen bankenzentrische Modelle ab

Es bahnt sich im Banking damit ein Kultur- und Paradigmenwechsel an, der tiefgreifende Veränderungen in der IT und Organisation zur Folge hat. Bankenzentrische Modelle werden, so Richard Dratva, Board of Directors Vice President & Chief Strategy Office von Crealogix, durch überlappende Netzwerke ersetzt. Dem Einfluss der Plattformökonomie können sich die Banken auf Dauer nicht entziehen. Google, Amazon und Apple haben mit ihrer Software (Suchmaschinen, SocialLogin, Soziale Netzwerke) und Hardware (Smartphones, Tablet PCs, Sprachassistenten)  die Kundenschnittstelle besetzt. In den letzten Jahren haben die Internetkonzerne ihr Angebot an Bankdienstleistungen systematisch ausgebaut. Ein Ende ist nicht in Sicht. Wer im digitalen Alltag der Kunden nicht mehr an prominenter Stelle vorkommt, verschwindet über kurz oder lang vom Markt. Insofern sind die Banken gezwungen, ihr Organisationsmodell entsprechend anzupassen. Offene Schnittstellen, neue Kooperationsmodelle, auch mit Mitbewerbern, sind die  Mittel, um im Internet als Finanzdienstleister wahrgenommen zu werden. Banken könnten demnächst gegenüber den Kunden als Systemlieferant, der eine breite Palette an Finanzdienstleistungen (Geldanlage, Hausfinanzierung, Wertpapierberatung, Online Bezahlen) anbietet, auftreten oder als Zulieferer für bestimmte Services (Geldanlage) oder Technologien (Regulatorische Software, Künstliche Intelligenz, Transaktionssysteme).

Crealogix Banking Hub – Modulare Architektur für Open Banking 

Kaum ein Hersteller von Bankensoftware hat so konsequent auf offene und modulare Architekturen gesetzt, wie die Schweizer Crealogix AG. Ergebnis des Entwicklungprozesses, der aufgrund hoher Investitionen das Ergebnis über Jahre belastete, ist der Crealogix Digital Banking Hub.

Crealogix Digital Banking Hub

Die Bank schlüpft in die Rolle eines Service Orchestrators. Sie tritt als Intermediär zwischen den verschiedenen Akteuren auf. Services von externen Anbietern (Andere Banken, Fintech-Startups, Regtech-Startups) werden per Public APIs ebenso angebunden wie die eigenen. Im Idealfall bekommt der Kunde genau das für ihn und seinen Bedarf passende Angebot.

Der modulare Aufbau ermöglicht es, dass die Kunden keine Komplettlösung kaufen müssen. Je nach Bedarf kann die Bank die für sie zu dem Zeitpunkt geeignetste Variante  wählen:

Komplexe Implementierung

  • Umfassendes Angebot für eine große Zahl von Anwendern und mehrere Kundensegmente
  • Orchestrierung zahlreicher Drittanbieter auf der Plattform
  • Mehrere Mandanten und Geschäftsmodelle

Normale Implementierung

  • Klar definiertes Geschäftsszenario für eine bestimmte Klientel z.B. Robo Advisors für Millenials
  • Benutzerdefinierte Funktionen oder Integrationspunkte

MVP-Implementierung

  • Einfacher Geschäftsfall
  • Tragfähige Minimallösung
  • Schnelle Markteinführung

Crealogix Bionic Robo Advisor

Auch die Vermögensverwaltung wird digitaler. Ausdruck dessen sind die sog. Robo Advisor, die in gewisser Hinsicht den Bankberater ersetzen oder – wie bei Hauck & Aufhäuser – ergänzen. Gemeinsam mit Crealogix hat Hauck & Aufhäuser den Robo Advisor Zeedin entwickelt. In einem hybriden Beratungsprozess können angehende Kunden beispielsweise per Chat direkt mit einem Experten von Hauck & Aufhäuser in Kontakt  treten oder die Co-Browsing-Funktion für ein weiterführendes Gespräch nutzen. Der Berater hat die Möglichkeit, manuell in den Beratungprozess einzugreifen. Eine vollautomatische Geldanlage, wie bei den typischen Robo Advisor üblich, findet nicht statt, so Maryam Danesh-Kajouri, Head of Global Product Marketing bei Crealogix. Über die offenen Schnittstellen können auch Fintech-Startups, etwa für die Online-Identifizierung, angebunden werden. Technologische Basis von Zeedin ist die modular aufgebaute Beratungsplattform Bionic Robo Advisor.  Die Standardkomponenten können von den Banken mittels Customizing den eigenen Wünschen entsprechend konfiguriert werden, wodurch sich die Bionic-Plattform vollständig und nahtlos in die bestehenden Systeme der Bank integrieren lasst.

Mitwirkung der Bank an strategisch wichtigen Softwarelösungen 

Nach wie vor haben viele Banken keinen Einblick in die von ihnen verwendete Software und ihre Funktionsweise. Eine (Weiter-)Entwicklung zusammen mit dem Hersteller der Software ist die Ausnahme. Bei der Bionic Robo Advisor – Plattform können die Entwickler der Bank gemeinsam mit den Entwicklern von Crealogix die Software bearbeiten und eigenes Know How aufbauen, so Maryam Danesh-Kajour. Insofern handelt es sich dann nicht mehr um eine Fremdsoftware, auf die man keinen Einfluss hat. Ein nicht unwichtiger Punkt, da Software in den Banken für die Strategieumsetzung mittlerweile unverzichtbar ist. Software- und Strategieentwicklung gehen Hand in Hand.

Ausblick

Der Übergang der Bank-IT von produktzentrierten Architekturen hin zu offenen, nutzerzentrierten ist angesichts der zunehmenden Vernetzung der Kunden wie auch der wachsenden Mobilität bei der Nutzung von Bankservices unausweichlich. Die Alt-Systeme, insbesondere die Kernbankensysteme, erweisen sich dabei häufig als Hemmschuh. Um die nötige Flexibilität und Agilität zu erreichen, ohne gleich die ganze IT-Systemlandschaft umzukrempeln, werden Lösungen gebraucht, die in der Lage sind, sowohl mit den Alt-Systemen wie auch mit den Systemen externer Partner über offene Schnittstellen zu kommunizieren. Ziel muss es sein, dem Kunden eine durchgängige Bearbeitung seiner Anliegen über eine Schnittstelle zu ermöglichen. Welche Anbieter hinter dem Prozess agieren, ist den Kunden relativ egal, solange sie darauf vertrauen können, dass die Bank mit ihren Daten verantwortungsvoll umgeht und sie nur mit zuverlässigen Partnern zusammenarbeitet. Um so wichtiger, wenn die Bank an der Entwicklung der für sie strategisch wichtigen Softwarelösungen aktiv mitwirkt.

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Bitcoin Group übernimmt eine Bank

Von Ralf Keuper

Bereits vor einigen Monaten kündigte die Bitcoin Group aus dem ostwestfälischen Herford an, schon bald eine Bank übernehmen zu wollen, worüber auf diesem Blog in Bitcoin Group SE plant Mehrheitsbeteiligung an einer deutschen Bank berichtet wurde. Nun sind den Worten Taten gefolgt. Wie das Unternehmen vorgestern verlauten ließ, hat die Bitcoin Group 100 Prozent der Anteile der Tremmel Wertpapierhandelsbank in Frankfurt erworben. In der Pressemitteilung heisst es:

Durch die Akquisition wird sich das Dienstleistungsangebot der Bitcoin Group SE, die mit Bitcoin.de Deutschlands einzigen regulierten Handelsplatz für digitale Währungen betreibt, signifikant erweitern. So besteht für die Bitcoin Group SE aufgrund der Banklizenz des Wertpapierdienstleisters fortan die Möglichkeit, eigene Produkte in Verbindung mit Kryptowährungen zu emittieren, Eigenhandel mit Kryptowährungen durchzuführen und Geldautomaten für Kryptowährungen zu betreiben. Die Akquisition folgt dabei der klar definierten Wachstumsstrategie, Bitcoin.de zu einer Kryptowährungsbörse mit multilateralem Ansatz auszubauen. Dieser bietet zahlreiche Vorteile. So wäre es möglich, ein Orderbuch zu führen und selbst Kurse zu stellen, was gleichzeitig einen liquideren Handel gewährleistet.

Auf Börse ARD wird darauf hingewiesen, dass der Markt für Kryptowährungen umkämpft ist. So hatte die Börse Stuttgart angekündigt, einen Handelsplatz für Kryptowährungen zu starten. Von der anderen Seite drängen Startups wie Donut in den Markt. Ebenfalls den Markt für Kryptowährungen für sich entdeckt hat die solarisBank, die ihre Infrastruktur und Lizenz Blockchain-Unternehmen und Startups zur Verfügung stellt.

Eine Zielrichtung dürfte -mittel- bis langfristig – der Handel mit Tokens sein.

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Taleb Says World Is More Fragile Today Than in 2007

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Deutscher Bankenmarkt: Attraktiv oder “overbanked”?

Von Ralf Keuper

Den deutschen Banken bläst seit einiger Zeit ein rauher Wind entgegen. Davon betroffen sind auch Banken, die, schon alleine ihres Geschäftsmodells und regionalen Verbundenheit wegen, nicht das “große Rad”auf den Finanzmärkten drehen. Gemeint sind die Sparkassen und Volksbanken. In dem Beitrag “Warum deutsche Banken schwach sind” in der FAZ vom 7.11.18 hatte der ehemalige Hauptgeschäftsführer des Bundesverbands deutscher Banken, Michael Kammer, moniert, dass die große Zahl an Sparkassen und Genossenschaftsbanken einer Entfaltung der privaten Banken im Wege stünde. In seiner Replik “Attraktiver deutscher Bankenmarkt” in der FAZ vom 13.11.18 erkennt der Präsident des Deutschen Sparkassen-Giroverbandes, Helmut Schleweis, darin ein altbekanntes Muster aus der Zeit vor der Finanzkrise. Auch damals wurden die Sparkassen und Genossenschaftsbanken als überholte Relikte einer längst vergangenen Epoche beschrieben, für die in Zeiten globaler Finanzmärkte kaum noch Bedarf bestehe. Die Kritik richtete sich damals vor allem auch gegen die Landesbanken. Aufgrund ihrer Rechtsform sind Sparkassen und Genossenschaftsbanken keine Übernahmekandidaten für Investoren. Als dann die Finanzkrise ausbrach und sich im weiteren Verlauf zeigte, dass die Sparkassen und Genossenschaftsbanken dagegen gut gewappnet waren, verstummten die Stimmen, die eine Zerschlagung des Sparkassenverbundes forderten. Dass die Sparkassen und Genossenschaftsbanken über eine deutlich höhere Anzahl an Kunden verfügen als die privaten Banken, führt Schleweis auf den besseren Service zurück. Besser als die privaten Banken schneiden die Sparkassen und Genossenschaftsbanken bei der Cost Income Ratio ab. Wenig überzeugend sei der Hinweis darauf, dass Deutschland “overbanked” sei. Verglichen mit anderen europäischen Staaten sei Deutschland, was die Zahl der Banken betrifft, eher im Mittelfeld. Unter den privaten Banken seien es einzig die Direktbanken, die hoch profitabel arbeiten. Das deute auf einige strukturelle Probleme bei den privaten Banken hin, die diese zunächst einmal angehen sollten, bevor sie sich über andere Bankengruppen Gedanken machen.

Die Reaktion des DSGV-Präsidenten ist verständlich und die Kritik in einigen Punkten nachvollziehbar.

In der Tat ist so, dass seit einiger Zeit in den Medien und von anderer Seite Stimmen zu vernehmen sind, die erneut die deutschen Banken dazu auffordern, dem Beispiel der US-amerikanischen Banken zu folgen, welche die Folgen Finanzkrise besser überstanden hätten als die heimischen Institute und obendrein wieder hoch profitabel arbeiten würden (Vgl. dazu: Wirtschaftsjournalisten drücken mal wieder die Reset-Taste: “US-Banken eilen den europäischen Geldhäusern davon”). Dass aber zur selben Zeit viele namhafte Forscher und Marktbeobachter die gleichen Mechanismen, diesmal sogar noch in weit stärkerem Umfang, wie in den Jahren vor 2007 am Werke sehen, geht dabei häufig unter. Allem Anschein nach überwiegt das Kurzzeitgedächtnis bei dem einen oder anderen Akteur gegenüber dem Langzeitgedächtnis.

Auf ebenso schwachen Füßen steht der Hinweis auf die – im Vergleich zu anderen Ländern – zu hohe Anzahl an Banken in Deutschland. Zu ihrer eigenen Überraschung stellten die Forscher von KfW Research fest, dass der Rückbau von Bankfilialen in der Vergangenheit deutlich höher ausfiel als allgemein angenommen (Vgl. dazu: Rückbau von Bankfilialen in der Vergangenheit noch stärker als gedacht). Die Autoren kam zu dem Ergebnis:

Nicht alle Bankenmärkte schrumpfen. Vor allem die Filialnetze in Frankreich und in Portugal wurden seit der Jahrtausendwende stark ausgebaut, um jeweils fast 50 %. So existieren in Frankreich derzeit etwa 10.000 Filialen mehr als in Deutschland – bei rund 14 Mio. Einwohnern weniger. In Italien und Spanien, beides Länder mit deutlich weniger Einwohnern, existieren in etwa gleich viele Filialen wie in Deutschland. So liegen diese Länder bei ihrer Filialdichte noch weit vor Deutschland.

Was die Rentabilität und Cost-Income Ratio der Sparkassen betrifft, kommen Carl Dietrich Sander in Der Selbstbetrug der Sparkassen und Volksbanken und Heinz Roger Dohms in  Effizienz? Preismacht! Was passiert, wenn man die Cost-Income-Ratio der Sparkassen aufdröselt zu einem durchwachsenen Ergebnis. Während der Zinsüberschuss zurückgeht steigen die Provisionsüberschüsse an. Weiter an der Gebührenschraube zu drehen, um die Provisionserträge zu steigern, birgt große Gefahren. Immer häufiger machen die Kunden ihrem Unmut lautstark Luft ( Vgl. dazu: Sparkasse Essen erhöht Gebühren ab April: So wütend reagieren die Kunden).

Die Landesbanken, die zu denHauptakteuren der letzten Finanzkrise gezählt werden, fahnden noch immer nach einem tragfähigen Geschäftsmodell.

Eigentlich handelt es sich bei dem Disput um ein Problem der Vergangenheit. Heute konkurrieren die Banken und Sparkassen nicht mehr nur untereinander, sondern vor allem mit den großen Internet- und Technologiekonzernen wie Google, Apple und Amazon sowie mit einigen Fintech-Startups. Wie das Beispiel paydirekt zeigt, reicht es nicht mehr aus, als Bank oder Sparkasse zu einem Zeitpunkt den Hut in den Ring zu werfen, zu dem die anderen Marktteilnehmer ihre Reviere schon längst abgesteckt haben. So groß wie häufig angenommen ist der Vertrauensvorschuss der Banken bei den Kunden dann doch nicht. Das beschriebene Muster droht sich bei den Mobile Payments zu wiederholen, ganz zu schweigen von dem Thema Digitale Identitäten. Banken und Sparkassen könnten sich in nicht allzu ferner Zukunft als reine Infrastrukturanbieter wieder finden.

Wie die z.T. stark rückläufige Zahl an Filialen und Banken zeigt, befindet sich die Bankenbranche in einem tiefgreifenden Strukturwandel; ähnlich wie vor einigen Jahrzehnten die Stahlbranche. Dieser Wandel, dessen Treiber nicht allein die Digitalisierung ist, betrifft private Banken und Regionalbanken in gleichem Maße. Da liegt das eigentliche Problem. Alles andere sind im Grunde genommen nur Ablenkungsmanöver und Phantomdiskussionen. Noch immer verwenden wir im Banking ein Bezugssystem, das sich überholt hat.

Kurzum: Wir schlagen die Schlachten der Vergangenheit.

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Mit Open Banking und Smart Data zu integrierten Bankdienstleistungen

Von Ralf Keuper

Wenn es darum ging, die eigenen IT-Systeme Dritten gegenüber zu öffnen, nahmen die Banken in der Vergangenheit eine reservierte Haltung ein. Ein Wendepunkt war die HBCI-Initiative der deutschen Banken, die im Jahr 1995 an den Start ging. Damit hatten die Banken hierzulande aus eigenem Antrieb einen öffentlichen Standard etabliert, der es Softwareherstellern gestattete, ihre Programme den HBCI-Banken zur Verfügung zu stellen. Ein, wenn man so will, Vorläufer von HBCI war BTX.

PSD2 als Beschleuniger eines Bewusstseinswandels in den Banken 

Einen Schub bekam die mit HBCI einsetzende Entwicklung jedoch erst mit der Umsetzung von PSD2. Seitdem sind die Banken verpflichtet, Dritten Zugriff auf die Daten der Kunden zu gewähren, sofern die Kunden dem zuvor zugestimmt haben. Für diese relativ neue Form des Bankwesens hat sich der Begriff Open Banking etabliert. Einige Fintech-Startups haben die Chance genutzt und sich frühzeitig auf das Open Banking konzentriert, wie FinTecSystems.

Open Banking mit FinTecSystems

Dort sieht man sich ausdrücklich als Partner der Banken. Wichtige Erfahrungen konnten die Gründer, Stefan Krautkrämer, Dirk Rudolf und Martin Schmid, während ihrer Zeit bei SOFORT Überweisung von 2005 bis 2014 sammeln. In diesem Zeitraum entwickelte sich SOFORT Überweisung zum führenden Direktüberweisungsverfahren in Europa. Das Thema Open APIs war demnach kein Neuland. Laut Dirk Rudolf hat PSD2 in den Banken zu einem veränderten Bewusstsein geführt. Inzwischen gehen viele Banken ihre Rolle als Datenlieferant aktiv an. Um den Anforderungen von PSD2 gerecht zu werden, ohne dabei jedoch ihre gesamte Landschaft umkrempeln zu müssen, greifen sie dabei auf die Dienste von Startups wie FinTecSystems zurück. Mit der Produktsuite accourate können die Banken Kontoinformationen, Salden und Transaktionsumsätze kategorisieren, um damit beispielsweise die Bonität der Kunden zu bewerten und Betrugsrisiken zu minimieren.

Mit Open Banking zu integrierten Bankdienstleistungen und digitaler Kundennähe 

Die zunehmende Vernetzung und Mobilität der Kunden zwingt die Banken dazu, ihre Services orts- und zeitunabhängig bereitzustellen. Die Zeiten, in denen Banken und Sparkassen das Geschäft in ihrem Haus zirkulieren lassen konnten, sind vorbei. Ausgangspunkt sind die Bedürfnisse der Kunden, die ihren Weg im Internet oft selbständig suchen und dabei nicht mehr auf eine Bank fixiert sind. Wenn eine Bank am Ende dieses Suchprozesses als Anbieter auftauchen will, muss sie entweder an allen relevanten Punkten im Netz vertreten sein und/oder den Suchvorgang mit gestalten. Vor allem letzteres lässt sich mit Open Banking erreichen. Die Bank wird für den Kunden in Finanzfragen der zentrale Einstiegspunkt. Über seine Bank hat er Zugang zu allen Bankdienstleistungen, die für ihn in Frage kommen. Im Idealfall, so Dirk Rudolf, wird der Kunde von seiner Bank vom Onboarding über die Bewertung (Scoring) bis zum Ende des Geschäftsvorgangs (Vertragsabschluss) in einer vertrauten Umgebung durchgängig bedient. Die Bank erhält dadurch IT-seitig eine Flexibilität, die sie mit ihren eigenen Systemen oder Verbund-Rechenzentren zu einem vertretbaren Aufwand (Zeit und Geld) kaum erreichen kann. Ein großer Vorteil von FinTecSystems sei, so Dirk Rudolf weiter, dass man aufgrund der langjährigen Erfahrung und den zahlreichen Kundenprojekten über eine Lernkurve verfügt, von denen die Banken profitieren.

Smart Services durch intelligente Finanz-und Datenanalyse

Mit intelligenten Mehrwertdiensten kann die Bank die Kunden an sich binden und sich vom Wettbewerb abheben. Das Mittel dazu sind Smart Data, die aus großen Datenmengen gewonnen und in sinnvolle Informationen umgewandelt werden. Damit lassen sich beispielsweise Cashflow-Analysen, Aggregation von Umsatzdaten, Risiko-Prognosen, digitale Haushaltsrechnungen, Dispo-Analysen, die Aggregation von API, Fraud- und Bonitäts-Indikatoren, die Gehaltsplausibilisierung sowie die Kontoinhaber-Verifikation umsetzen. Bei FinTecSystems arbeitet man laut CPO Dr. Tobias Ruland derzeit an einem selbstlernenden System, um die Kreditwürdigkeit der Kunden auf Basis der Kontoinformationen bewerten zu können.

Mehr Daten-Intelligenz in die Produkte zu bringen, wird am Ende genau das sein, was uns vom Wettbewerb sichtbar unterscheiden wird (Dr. Tobias Ruland)

Ausblick 

So viel steht fest: Mit PSD2 und dem Aufkommen von Open Banking ist die Zeit der geschlossenen Systeme vorbei. Banken werden sich und ihre IT-Systeme weiter öffnen müssen, wenn sie den Kontakt zu den Kunden nicht an Google, Amazon & Co. verlieren wollen. Schon jetzt dominieren die Internetkonzerne die Kundenschnittstelle im Netz. Um nicht aus dem Blickfeld der Kunden zu verschwinden, sind die Banken gezwungen, sich als Anlaufstelle im Netz, was Finanzfragen betrifft, zu positionieren. Der Aufbau eigener Plattformen wie George könnte eine Alternative sein. Ein nicht zu unterschätzendes Hindernis sind die häufig veralteten IT-Systeme der Banken, lange Entscheidungswege sowie die Abhängigkeit von hauseigenen Lieferanten und Datenzentren. Das wiederum ist eine Chance für Fintech-Startups, die sich auf die intelligente Auswertung von Online-Kontoinformationen, auf die Daten-Intelligenz,  spezialisiert haben.

Ein neuer, alter Gedanke.

Bereits vor mehr als vierzig Jahren prognostizierte der damalige Vorstandschef der Dresdner Bank, Jürgen Ponto, dass die Banken, je verzweigter die Aktivitäten der Unternehmen und Kunden würden, Neuland betreten und dabei zwangsläufig auf die Erfahrung externer Zulieferer zurückgreifen müssten, um ihren passiven Erfahrungsschatz anzureichern.

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Digitale Kundenbindung: Wie soll das gehen?

Von Frank Wolff*

Schön und gut: Das Banking wird digital. Banken investieren riesige Summen in die besten Mobile Apps, Transaktionsplattformen und Roboadvisor – mit dem Ziel, alle Bankingprozesse bestmöglich zu automatisieren. Weil: Das voll digitalisierte Banking beglückt die Kunden und senkt (wenn alle Investitionen eines Tages abgeschrieben sein sollten) die Kosten. Und weil der Branche die Konkurrenz der Fintechs und der grossen Plattformen im Nacken sitzt, machen beim impliziten Wettbewerb um die digitalste Bank alle mit Hochdruck mit.

Während also bestehende Banken mit Vollgas in den extrem niedermargigen Bereich des völlig digitalisierten Bankings fahren und dabei doch immer einen oder zwei Schritte hinter den Revoluts oder N26s dieser Welt zurückbleiben, riskieren sie das Wichtigste zu verlieren, was sie haben: gute Kundenbeziehungen. Die gibt’s nämlich tatsächlich im Banking herkömmlicher Machart mit seinem Mix aus verschiedenen Kanälen, einer gewissen lokalen Präsenz und dem einen oder anderen persönlichen Kontakt im Laufe der Kundenbeziehung. Sie sind aber keineswegs selbstverständlich in der Welt der vollautomatisierten Prozesse.

Der Verlust der Kundenbindung macht Kunden zu Söldnern, die kleinste Änderungen in Preisen und Features zum Anlass für einen Anbieterwechsel nehmen. In einem solchen Markt, in dem die Differenzierung massgeblich über den Preis geschieht, dürfte es für die bestehenden Banken mit ihren heutigen Kostenstrukturen schwer werden.

Entscheidende Frage also: Wie kann eine Bank die Kundenbeziehungen im Tagesgeschäft trotzdem intensiv und erlebnisreich gestalten, damit so etwas wie eine digitale Kundenbindung aufgebaut werden kann? Welche Besonderheiten kann sie, online und offline, bieten um für ihre Kunden weiterhin attraktiv zu bleiben?

Eine kleine Bank in einer der schönsten Bergregionen der Schweiz stellt sich diese Frage – und das in aller Öffentlichkeit. Die Raiffeisenbank Mischabel-Matterhorn, die ihre Kundenbeziehungen seit jeher auf ganz besondere Weise pflegt, hat auf der Open Innovation-Plattform fincrowd.one ein Brainstorming gestartet, bei dem sie Antworten auf diese Frage sucht – und alle können zuschauen.

Das Crowdstorming hat in den ersten Stunden nach Start bereits 50 Beiträge eingesammelt, die in alle erdenklichen Richtungen gehen. Es wird spannend sein, welche Schwerpunkte sich im Laufe des Brainstormings herauskristallisieren. Wir bleiben auf jeden Fall dran. Hier könnt Ihr das Projekt live beobachten:

https://www.crowdwerk.net/erlebnisbank

* Frank Wolff ist Gründer von fincrowd.one und Crowdwerk.net.

Weitere Informationen:

“Banken und Finanzdienstleistern durch kreative Ideen einen echten Vorsprung verschaffen” – Interview mit Frank Wolff (fincrowd.one)  

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