Bankstil

Von Ralf Keuper

Die Sparkassen, wie überhaupt die Regionalbanken stehen vor der Herausforderung, ihr Geschäfts- und Organisationsmodell an das veränderte Marktumfeld anzupassen. Die fortschreitende Digitalisierung und die anhaltende Niedrigzinsphase zusammen mit wachsenden regulatorischen Anforderungen erhöhen den Kostendruck. Mit Fusionen, Filialschließungen und Personalabbau versuchen die Sparkassen die Ertragslage zu stabilisieren bzw. zu verbessern.

Die Situation ist nicht neu. Die Anfänge gehen zurück bis in die 1980er Jahre. Mit Beginn der 1990er Jahre wird die Diskussion um die künftige strategische Ausrichtung der Sparkassen besonders intensiv geführt – sie hält bis heute an – siehe die Gründung einer Superlandesbank.

In Geschäftspolitik der Sparkassen seit den 1990er-Jahren erläutert Ulrich Gröschel den Diskussionsverlauf.

Im Jahr 1989 sorgte ein vom DSGV beauftragtes Strategiepapier von McKinsey im Sparkassenlager für Aufregung. (Vgl. dazu: Falsche Produkte, falsche Kunden: Deutschlands Sparkassen und Landesbanken gehen harten Zeiten entgegen).

McKinsey empfahl seinerzeit, die Zahl der Sparkassen zu reduzieren und die Landesbanken unter der Deutschen Girozentrale zu vereinen. Für den damaligen Sparkassenpräsidenten, Helmut Geiger, war die Zusammenlegung der Landesbanken eine Schicksalsfrage. Die Kräfte der öffentlich-rechtlichen Banken seien zu zersplittert (Vgl. dazu: Landesbanken: Geplatzte Fusion).

Am meisten jedoch setzte den Sparkassen und Landesbanken eine Kampagne der Privatbanken, allen voran der Deutschen Bank zu. Die Privatbanken beklagten eine Wettbewerbsverzerrung durch die Gewährträgerhaftung der öffentlichen Hand bei den Sparkassen und Landesbanken. Sie seien nicht in gleicher Weise dem Wettbewerbsdruck ausgesetzt und könnten damit Konditionen anbieten, welche die Privatbanken kaum unterbieten könnten. Das war jedoch nicht der einzige Grund:

Im Vorfeld und mit Beginn des europäischen Binnenmarktes für Finanzdienstleistungen 1993 lag der Konsolidierungsgedanke allerdings im Zug der Zeit. Größe galt als wichtiger Faktor für Internationalisierungsstrategien im Bankenwettbewerb. Konsolidierung meinte dabei weniger den Zusammenschluss mehrerer kleiner Banken zu einer dann immer noch nicht sehr großen Bank. Die Kritik an der öffentlichen Rechtsform der Sparkassen war vielmehr darin begründet, dass die großen privaten Banken in diesem System nicht durch Zukäufe wachsen könnten, was ihre Wettbewerbsfähigkeit auf den sich immer mehr internationalisierenden Märkten behindere.

Erst mit der Übertragung der bis dahin landeseigenen Wohnungsbauförderungsanstalt (WfA) von NRW auf die WestLB nahm die Auseinandersetzung eine entscheidende Wendung. Die EU-Kommission befand, dass es sich hierbei um eine unzulässige Beihilfe handelte. Die WestLB nutzte das zusätzlich durch die WfA eingebrachte Eigenkapital dazu, im Investmentbanking eine relevante Rolle zu spielen, was, wie die Finanzkrise endgültig offenbarte, zum Niedergang der Bank führen sollte. Nicht viel besser erging es den anderen Landesbanken, wie der SachsenLB.

Die Forderung nach einer Privatisierung der Sparkassen wurde vor Ausbruch der Finanzkrise mit dem Hinweis auf Spanien und andere Länder untermauert. Dort waren die Sparkassen bereits privatisiert worden. In der Finanzkrise waren die spanischen Sparkassen besonders betroffen. Als der Immobilienboom mit einem Schlag vorbei war, nahmen die Kreditausfälle zu (Vgl. dazu: Spanischer Bankenmarkt. Kreditausfälle belasten & Konsolidierung von Sparkassen in Spanien geht weiter).

Die Argumentationsbasis der Privatisierungsbefürworter war damit deutlich geschwächt.

Im Ergebnis ist es den Privatisierungsbefürwortern nicht gelungen, die Politik, insbesondere die Länder als Verantwortliche für die Sparkassengesetze, zu substanziellen Privatisierungsschritten zu bewegen. Regelungen in verschiedenen Sparkassengesetzen, die über stille Einlagen Beteiligungen Privater (ohne oder mit eingeschränkten Mitwirkungsmöglichkeiten) ermöglichen, ändern an dieser Wertung nichts.40 Allerdings hat sich die Sparkassen-Finanzgruppe auf einen geschäftspolitischen Kurs ‚zurück zu den Wurzeln‘ besonnen.

Um weiteren Diskussionen um die Existenzberechtigung der Sparkassen vorzubeugen oder ihnen prophylaktisch zu begegnen, starteten die Sparkassen eine Image-Kampagne (Standort: hier), welche die Verwurzelung in der Region und deren positiven Effekte für das Gemeinwohl hervorhob.

Um das Jahr 2000 wandten sich die Sparkassen dem Thema Direktbanking und Onlinebanking zu – mit überschaubarem Erfolg. Im Sparkassenlager wurde darum gerungen, wie der Herausforderung durch die Direktbanken zu begegnen sei. Am Ende siegte jedoch – wie so oft – der Status Quo:

In der Sparkassenorganisation wurde vor diesem Hintergrund über die Einführung kostenloser Girokonten diskutiert, jedoch – abgesehen von Girokonten für Schüler, Studenten und Auszubildende etc. – nicht in der Breite umgesetzt. Die Zahlungsverkehrserträge waren und sind zu bedeutend, um sie aufzugeben oder in unsichere Erwartungserwartungen in anderen Geschäftsbereichen zu tauschen. Hinzu kam, dass der DSGV ausrechnete, die herkömmlichen Kontoführungspreise seien auch bei Hinzurechnung von Zinserträgen beziehungsweise Deckungsbeiträgen aus Girokonten und Kontokorrentkrediten nicht kostendeckend. Einige Sparkassen setzten auf so genannte Mehrwert-Girokonten, bei denen bankspezifische Leistungen um Versicherungs-, Reise-, Rabattund Serviceangebote (zum Beispiel bei Schlüsselverlust) erweitert wurden.90 Die Erfolge waren begrenzt.

Ähnlich verhielt es sich beim Online-Banking:

Vor dem Hintergrund des weiteren Marktwachstums beim Onlinebanking errichtete die Sparkassen-Finanzgruppe das Finanzportal ‚Sparkasse.de‘, das als Informationsportal dienen und insbesondere eine ‚Zuführungsfunktion‘ zu den Sparkassen haben sollte.92 Außerdem erwarb sie einen Onlinebroker für ein zentrales Angebot in diesem Geschäftsfeld. Dieser blieb allerdings erfolglos, da er von vielen Sparkassen weniger als Lösung zur Minderung des Marktdrucks, sondern als Konkurrenz zum eigenen Geschäft gesehen wurde. Außerdem kam er zu spät an den Markt.

Das Muster kommt einem mit Blick auf Yomo und Paydirekt irgendwie bekannt vor.

Auf dem Weg, die Profitabilität zu steigern und die Ausstattung mit Eigenkapital zu sichern, sind die Sparkassen laut Gröschel, u.a. durch Kostensenkungs- und Rationalisierungsmaßnahmen, anders als von vielen befürchtet, gut voran gekommen. Dennoch: Auf Dauer ist das Potenzial für weitere Kostensenkungen nahezu ausgereizt:

Erhebliche Rationalisierungspotenziale im Back Office sind bereits gehoben. Fusionen von Verbundunternehmen, soweit sie durchsetzbar sind, wirken nicht kurzfristig. Regulierungskosten induzieren zusätzliche Belastungen. Deshalb dürfte es deutlich schwieriger werden als vor einem Vierteljahrhundert, den Kostentrend nachhaltig in die richtige Richtung zu wenden. Das stationäre Vertriebsnetz wird im Fokus stehen. Den aus den Markttrends ohnehin vorhandenen Druck, die Präsenz vor Ort zu überprüfen und das Geschäftsstellennetz zurück zu schneiden, verstärkt das monetäre Umfeld nachhaltig.

Fazit

Die Diskussion der letzten 25-30 Jahre zeigt, dass die Sparkassen vor allem mit sich selbst beschäftig waren; ein Zustand, der bis heute anhält. Altbekannte Muster wiederholen sich: Auf externe Herausforderungen reagiert das System überwiegend mit Ignoranz, Relativierung und Besitzstandswahrung. Man setzt auf den Faktor Zeit, die eigene Marktposition und die Kontakte zur Politik. Ein Vorgehen, das im Zeitalter der Plattformökonomie immer seltener zum Erfolg führt.