The Code of Banking: Als die Sparkassen Vorreiter bei der Digitalisierung waren

Von Ralf Keuper

Die Banken und Sparkassen waren über Jahrzehnte Pioniere bei der Computerisierung. Das betrifft nicht nur die Verwendung von Computern, sondern auch den breitflächigen Einsatz von Software. In The Code of Banking: Software as the Digitalization of German Savings Banks beschreibt Martin Schmitt wie die Softwareentwicklung in den westdeutschen und ostdeutschen Sparkassen seit Ende der 1950er Jahre an Bedeutung für den Geschäftsbetrieb gewonnen hat. Ohne anpassungsfähige Software wäre es den Banken und Sparkassen nicht möglich gewesen, die Computeranlagen einzusetzen.

If a savings bank wanted to digitalize its transactions, the bank not only had to write millions of lines of code or to buy a fancy product. It had to analyze its business processes up to the single steps of action and had to fit the computer into it – or adapt the processes to the machine. The bank had to reorganize its personnel and its organizational structure, it had to train the users, buy the peripherals and write new instructions, manuals and documentations. In a nutshell: the result of the computerization was software.

Die Sparkassen waren die Ersten in der Finanzbranche, die konsequent auf die Softwareentwicklung setzten.

… it becomes clear that banks and especially the savings banks were the processors of the Digital Age that influenced the course of the technological evolution – also in software. Products they demanded often found widespread adoption in the whole industry and afterwards spilled over to other industries as well. Examples are encryption or data procession of information retrieval that were adapted to their needs.

Mit den IT-Projekten SODIS bei der Sparkasse Saarbrücken und TELDAS bei der Girokasse Stuttgart setzten die Sparkassen seinerzeit den Maßstab für die Branche.

Bei SODIS (Sofort-Dispositions- und Informationssystem) handelte es sich um die erste europäische Online-Lösung (Vgl. dazu: 10 Jahre Online-Betrieb bei der Stadtsparkasse Saarbrücken).

Die Sparkasse der Stadt Saarbrücken verband als erstes deutsches Geldinstitut ihre Zweigstellen mit der Hauptstelle per Datenfernver- arbeitung in 1967: Die Zentrale war mit einem S/360-30 Platte-Band-System mit DOS und dem selbst entwickelten Sofortdispositions-und Infor- mationssystem (SODIS) der Sparkasse der Stadt Saarbrücken ausgerüstet (in: Die Entwicklung der Datenverarbeitung von Hollerith Lochkartenmaschinen zu IBM Enterprise-Servern).

Wenngleich SODIS sich nur auf bestimmte Bereiche beschränkte, war die Basis für weitere Integrationsschritte geschaffen.

Die Girokasse Stuttgart betrat mit TELDAS ebenfalls Neuland.

In the beginning, the system was used for the handling of savings transactions. The employees could now instantly book savings transactions “on-line” into the account of the customer through terminals connected with the mainframe. They also were now in the position to directly print on the savings book in same work process. Step after step the Savings Bank of Stuttgart integrated more and more divisions and branches into TELDAS. In 1971, giro traffic was integrated into the system by the DP division. In 1973, TELDAS also covered foreign currency, mortgages, securities and standing orders.

Später wurde das Kundeninformationssystem (KIS) hinzugefügt. Damit konnten sich die Mitarbeiter per Knopfdruck einen Überblick über die finanzielle Situation des jeweiligen Kunden verschaffen und ihm spezielle Produkte anbieten. Trat ein Bedarf auf, für den es noch kein Produkt gab, konnte dies aufgelegt werden.

Mit SODIS und TELDAS haben die Sparkassen schon damals die erste Stufe der Digitalen Transformation vollzogen.

Up and running, the software systems were productive for decades as they carried the code of banking. So software systems in Germany seldom changed and if they changed, then because banking itself was transformed in close intra-action to information technology.

Heute werden Bankgeschäfte fast nur noch online und im steigenden Umfang mobil abgewickelt. Die Filiale hat sich in das Internet bzw. als App auf das Smartphone verlagert. Die Bedeutung der Software für das Bankgeschäft ist gestiegen. Ohne Software läuft gar nichts mehr. Der Takt wird heute jedoch von den großen Technologiekonzernen (Google, Amazon, Alibaba, Apple) und einigen Fintech-Startups vorgegeben. Der mobile und online-Zahlungsverkehr drohen an die neuen Mitbewerber verloren zu gehen. Von vielen Seiten wird gefordert, dass die Banken und Sparkassen agiler werden und sich in Technologiekonzerne verwandeln müssen. Mit PSD2 haben die Kunden die Möglichkeit, ihre Daten von den Banken anzufordern und anderen (Finanz-)Dienstleistern zur Verfügung zu stellen. Wie es scheint, haben die Banken und Sparkassen Probleme damit, die nächste Stufe der Digitalisierung zu vollziehen. So viel Zeit wie in den 1960er bis 1990er Jahren bleibt nicht.

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Die Bankiersfrau (Spielfilm mit Romy Schneider)

Im Paris der 1920er-Jahre sucht die schöne Emma Eckhert über die Ehe mit einem 15 Jahre älteren Geschäftsmann den Einstieg in die Finanzwelt. 1929 ist sie auf dem Zenit ihrer beruflichen und sozialen Karriere. Sie ist Präsidentin ihrer eigenen Bank und genießt den Luxus, die Liebe und die Macht. Als sie mit einer Anleihe der italienischen Faschisten auf gefährliches politisches Terrain gerät, formiert sich die seit Langem bestehende Front ihrer Gegner (Quelle: Die Bankiersfrau. Spielfilm Frankreich 1980)

Paris 1921: Emma Eckhert, eine Hutmacherin mit bisexuellen Neigungen, heiratet den älteren, jedoch reichen Geschäftsmann Moïse Nathanson. Die Ehe dient Emma als Instrument für ihren geplanten Aufstieg in die bessere Gesellschaft von Paris. Nach einiger Zeit beginnt sie eine Affäre mit der reichen Camille. Mit deren Unterstützung wird Emma Bankpräsidentin einer Sparkasse. Der Erfolg ihrer Bank beruht auf überhöhten garantierten Zinszahlungen an Sparer. Horace Vannister, Eigentümer einer konkurrierenden Bank, schöpft Verdacht, dass der Aufstieg Emmas nicht mit rechten Dingen zugeht. Horace hat einflussreiche politische Freunde und erreicht eine Überprüfung der Bank.

Nachdem die Bank auf Beschluss eines Gerichts durchsucht wurde, wird Emma der Aktienmanipulation angeklagt und zu drei Jahren Gefängnis verurteilt. In Haft kämpft Emma weiter um ihren Erfolg und um die Wiedergewinnung ihres Ansehens. Erfolg hat sie jedoch erst wieder, als die Regierung wechselt und Emma in der Folge rehabilitiert wird. Als sie in ihre Bank zurückkehrt und ihren aufgebrachten Gläubigern völligen Ausgleich der Schulden verspricht, kommt sie bei einem Attentat ums Leben (Quelle: Wikipedia)

Weitere Informationen:

Die Bankiersfrau Spielfilm Frankreich 1980 (La banquière) | arte

Die Bankiersfrau. Spielfilm Frankreich 1980

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B2B-Banking und Plattformökonomie mit Ariba

Von Ralf Keuper

Verglichen mit Amazon oder Alibaba ist Ariba außerhalb der Unternehmenswelt kaum bekannt. Dabei handelt es sich hierbei um das weltweit größte Geschäftsnetzwerk mit 3,6 Mio. Unternehmenskunden. Der Wert der jährlich über Ariba abgewickelten Geschäfte beläuft sich auf 2,3 Billionen US-Dollar. Laut Christopher Schmitz von E&Y gehen 80 Prozent des weltweiten GDP über Ariba.

Die SAP-Tochter Ariba in Palo Alto ist also zumindest ein Hidden Champion der Plattformökonomie. Mit Ariba können Unternehmen ihren Einkaufsprozess optimieren sowie über AribaPay Zahlungen abwickeln und das Settlement durchführen.

Trotz Ausführung bankähnlicher Tätigkeiten kein Mitbewerber – sondern – Partner der Banken

Daneben übernimmt Ariba noch weitere Aufgaben, wie die Beschaffung der Bankinformationen, die Einhaltung der Compliance und die Bereitstellung verschiedener Dokumentationen:

It starts with a buyer providing the list of suppliers they want to pay using our payment capability. SAP Ariba’s payment partners then collect the supplier bank information and conduct required regulatory compliance checks (for OFAC, KYC, AML, etc.) Suppliers provide their bank account details, copies of required tax reporting forms, and proof of banking relationship. Approved suppliers then get an SAP Ariba payment merchant identification number (AP-MID), and are ready to receive their payments (in: SAP Ariba payment capability: Frequently Asked Questions and Answers).

Dennoch legt man bei Ariba Wert auf die Feststellung:

SAP Ariba is not a bank and does not seek to replace trusted banking relationships (ebd.)

Ariba setzt auf die Blockchain 

Vor etwa zwei Jahren kündigte SAP Ariba eine Kooperation mit Everledger an (Vgl. dazu: SAP Ariba adopts blockchain).

In einer von Dana Gardner moderierten Gesprächsrunde, an der Joe Fox (Senior Vice President for Business Development and Strategy) bei SAP Ariba und Leanne Kemp, CEO und Gründerin von Everledger, teilnahmen, betonte Fox, dass der Einsatz der Blockchain auf Ariba nicht dazu führen würde, dass Banken überflüssig werden. Eher im Gegenteil. Auf Basis der Blockchain ließen sich weitere Financial Services kreieren. Überdies sei die Blockchain auf external trust angewiesen. Für diese Aufgabe seien die Banken am besten geeignet (Vgl. dazu: Getting On Board With Blockchain: A Q&A with SAP Ariba’s Joe Fox (Part 1) & SAP Ariba’s Joe Fox Breaks Down Blockchain Adoption Hurdles and Benefits (Part 2)).

Know Your Object künftig wichtiger als Know Your Customer

Für Lianne Kemp gehe es im Supply Chain Finance Management weniger darum den Kunden zu kennen (KYC), sondern das jeweilige Objekt. Künftig gelte also Know Your Object – KYO. An anderer Stelle wird Kemp mit dem Satz zitiert “We focus on the identity of objects.” Eine Sichtweise, die von dem deutschen Pendant, dem evan.network, geteilt wird. Everledger hinterlegt zu jedem Objekt ein Echtheitszertifkat in der Blockchain. Pilotkunde von Everledger ist der weltweit größte Diamantenkonzern De Beers (Vgl. dazu: Ende der “Blut-Diamanten” dank Blockchain).

Verpasste Gelegenheiten

Zu den ersten Banken, die eine enge Zusammenarbeit mit Ariba anstrebten, zählt die Bank of America. Im Jahr 2002 gab die Bank of America die Kooperation mit Ariba bekannt, um einen Bank of America Marketplace aufzubauen (Vgl. dazu: B2B-Plattformen – eine weitere verpasste Chance der Banken).

Die Frage, ob es sich für ein Unternehmen lohnt, einen eigenen Marktplatz aufzubauen oder besser die Dienste Dritte in Anspruch zu nehmen, behandelte der immer noch lesenswerte Beitrag The unexpected return of B2B (deutsch).

Eigentlich müsste Ariba von den Banken bzw. einem Bankenkonsortium und nicht von SAP betrieben werden. Auf diese Weise könnten die Banken ein echtes Gegengewicht zu Amazon und Alibaba bilden. Andererseits: Dank Ariba sind die Banken noch gut im weltweiten Corporate Banking vertreten.

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“Bad Bank. Aufstieg und Fall der Deutschen Bank” von Dirk Laabs

Von Ralf Keuper

Seit Jahren kämpft die Deutsche Bank mit den (Spät-)folgen der Finanzkrise, ohne dabei groß voran zu kommen. Wenn es mal einen Erfolg zu vermelden gibt, dann dauert es für gewöhnlich nicht lange, dass neue Informationen auftauchen, die die Bank in Bedrängnis bringen. Wie konnte es soweit kommen? Wie war es möglich, dass eine der führenden Banken der Welt, die mit Abstand größte in Deutschland so tief fallen konnte?

Über mehrere Jahre hat Dirk Laabs für sein Buch Bad Bank. Aufstieg und Fall der Deutschen Bank recherchiert. In dieser Zeit hat Laabs zwei Dokumentationsfilme über die Deutsche Bank produziert. Was sich dem Leser auf den mehr als 500 Seiten präsentiert, trägt Züge eines Dramas, einer Tragödie. Anders als von der Bank und ihrem Chef Josef Ackermann medienwirksam verbreitet, zählt die Deutsche Bank nicht zu den Gewinnern der Finanzkrise, wie Dirk Laabs in einigen Interviews anmerkte.

Laabs zitiert den damaligen Bundesfinanzminister Peer Steinbrück:

Ich vermute, dass die nationalen Stützungsmaßnahmen für IKB und HRE, die US-Rettung der AIG, die Stützung des Einlagensicherungsfonds der deutschen privaten Banken durch die Angebote des Finanzmarktstabililsierungsgesetzes und die Gewährleistungen der EU-Staaten … der Deutschen Bank einen Abschreibungsbedarf von 25 bis 30 Milliarden Euro erspart haben.

Laabs hält dazu fest:

Die Erkenntnis, dass die Deutsche Bank durch staatliche Mittel, durch Geld, das die Steuerzahler aufbrachten, gerettet worden war – mehrfach in den USA, in Kanada, in Europa -, die drang in der Öffentlichkeit allerdings nicht durch.

Die Deutsche Bank stieg zu einem Zeitpunkt in das Geschäft mit den gebündelten Hypotheken ein, als deren Qualität deutlich nachzulassen begann. Bereits 2005 gab interne Warnhinweise, die auf die steigenden Risiken aufmerksam machten. Die Deutsche Bank verfolgte dabei, so Laabs, ein bestimmtes Ziel:

Die Deutsche Bank stieg trotz aller Warnungen immer tiefer in das Geschäft mit den Schrottimmobilien ein, denn der Plan war nicht, die Hypotheken zu behalten, sondern sie schnell weiterzuverkaufen.

Bereits seit den 1990er Jahren, eigentlich schon in den 1980er Jahren, waren die Banken auf der Suche nach einem neuen tragfähigen Geschäftsmodell.

Ein solches Modell war jedoch nicht in Sicht. So probierten die Banken ständig, vermeintlich innovative Ideen aus, legten alte Modelle neu auf, benannten sie um, stellten sie wieder ein und begannen von vorn. Fast jede große Investmentbank nahm daher in Kauf, dass ihre Händler Produkte verkauften, deren Halbwertszeit bereits abgelaufen war oder – schlimmer noch – von denen man wusste, dass der Kunde viel Geld mit ihnen verlieren konnte.

Nicht alle Banken jedoch folgten dem Herdentrieb, wie J.P. Morgan und Goldman Sachs.

Ein weiteres, großes operationelles Risiko war der Zustand der IT-Systeme, vor allem in London, wo das Herz des Investmentbanking der Deutschen Bank schlug. Dessen Chef war Anju Jain.

Man schaffte es nicht, das Management aktuell über Risiken zu informieren.  Viele Abläufe erfolgten noch per Hand, etwa der Eintrag in Exceltabellen. Die Computerleistung, die alle Derivatepositionen auf einen Schlag durchrechnen konnte, war in der Bank nicht vorhanden. Die veraltete Computertechnik hatte bereits zu Buchungsfehlern geführt und einen Verlust von 166 Millionen Euro verursacht.

Auch nach 2008 blieb der proklamierte Kulturwandel in der Deutschen Bank aus, wie der Libor– und Euribor-Skandal zeigten.

Die Deutsche Bank ist von der Gnade der Märkte abhängig. Sie ist, wie Laabs schreibt, eine leere Hülle. Von außen zwar noch immer die Deutsche Bank, von innen jedoch ausgehöhlt. Kein Vergleich mehr zu der Bank unter Georg von Siemens, Hermann Wallich, Abs, Ulrich, Klasen, Christians, Guth und Herrhausen.

Zum Schluss noch mal Laabs:

Zu viele Menschen um die Banker herum – Aufseher, Politiker, Kunden, Journalisten – haben die angeblich beispiellose Erfolgsgeschichte zu leichtfertig geglaubt. Diese Fehleinschätzungen führten zu einer der schwersten Finanzkrisen der letzten Jahrzehnte, deren Folgen noch lange nicht überwunden sind. Oft machen Menschen Fehler, nicht weil sie sie zu dumm waren, sondern weil sie menschlich gehandelt haben – kurzsichtig, unüberlegt, egoistisch. Auch das macht uns alle aus.

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Die Messung der digitalen Reputation mit dem Credo Score

Von Ralf Keuper

Wie kann man die Reputation, die Verlässlichkeit von Personen beurteilen, ohne dabei auf die klassischen Methoden, wie die Kreditbonität, zurückgreifen zu müssen?

Bei Credo360 glaubt man die Antwort gefunden zu haben, wie u.a. aus Revolutionizing The Online Shopping Experience Through A Social Credibility Score Blockchain Network hervorgeht.

Hauptelement ist der Credo Score, der Auskunft über die digitale Reputation der Person gibt. Der Credo Score wird beeinflusst von der Qualität bzw. Aussagekraft der digitalen Identität, der Bereitschaft anderer Personen ein (positives) Urteil abzugeben und von dem Verhalten der Person im Netz. In Credo Score 2.0 ist etwas mehr zu erfahren.

 When you sign up, and if you are willing to provide sufficient identity verification, you start out at the low end of “good” reputation, as you get the benefit of the doubt. Then, you can work your way up by getting endorsements from people and building up your transaction history. But it will take time before you can get to “excellent” reputation. Depending on how active you are, it could take anywhere from a few months to over a year. At the same time, getting just a handful of terrible ratings can bring your reputation down significantly — it can drop from “excellent” to “good” or even “fair” in a span of a single week.

In Reputation Scores: the good, the bad, and the ugly grenzt sich Credo360 deutlich von dem Social Credit System in China ab.

Ein Kritikpunkt:

The score does not belong to you: not only is the information that goes into the score gathered without your knowledge and permission, but the score itself can be used without your consent. This is by far the most troublesome aspect — it completely robs people of their privacy.

Stattdessen:

The score should belong to you — you should be able to determine who can see your score, when they can see it, and how much other info you want to share with them.

Der Credo360-Score hat Ähnlichkeit mit dem MeScore von Meeco und dem Trustscore von Apple.

Die Frage ist nun, was eine Person unternehmen kann, wenn ihr Score von anderen mutwillig verschlechtert wird. Welche (Schlichtungs-) Instanz kann dann angerufen werden? Wie transparent ist der Rating-Algorithmus? Wie kann diskriminierendes Verhalten verhindert werden?

Crosspost von Identity Economy

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The FinTech Revolution

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Kryptografisches Banking

Von Ralf Keuper

Als im Jahr 1983 das OSI-Modell veröffentlicht wurde, war die Zeit der Vorherrschaft von IBM in der Computerindustrie gebrochen. Bis dahin konnte IBM eigene de-facto-Standards setzen, die von der Branche und den Kunden wohl oder übel akzeptiert wurden.

Demgegenüber setzte das OSI-Modell auf Offenheit und Herstellerunabhängigkeit:

Zweck des OSI-Modells ist, Kommunikation über unterschiedlichste technische Systeme hinweg zu ermöglichen und die Weiterentwicklung zu begünstigen. Dazu definiert dieses Modell sieben aufeinander folgende Schichten (engl. layers) mit jeweils eng begrenzten Aufgaben. In der gleichen Schicht mit klaren Schnittstellen definierte Netzwerkprotokolle sind einfach untereinander austauschbar, selbst wenn sie wie das Internet Protocol eine zentrale Funktion haben (Quelle: Wikipedia)

Heute setzen die großen digitalen Plattformen wie Google, Apple, Microsoft, Amazon oder Alibaba die Standards. Solange es der Bankenbranche nicht gelingt, eigene Standards zu definieren und auch durchzusetzen, wird das Banking über kurz oder lang von Google, Amazon & Co. in ihre Plattformen integriert.

Bereits im Jahr 2000 beschäftigte sich das Paper Financial Cryptography in 7 Layers mit der Frage, ob und inwieweit sich das OSI-Modlell auf die Finanzbranche übertragen lässt.

Gestern führte Bill Buchanan in In The Future, Banks Will Not Be Built With Bricks But On Cryptography die Gedanken weiter.

One area that I think the finance cryptography model differs from the OSI model is the requirement to expose things from layers which are not directly above or below the current layer. In the OSI model, for example, the application layer (Layer 7) does not see any of the data link layer details (Layer 2). But, in a finance cryptography model, it is important to expose details from other layers, in order to create an integrated system

Mit diesem integrierten Modell kann die Banken-Infrastruktur von Grund auf erneuert werden, was dann wiederum die Banken aber auch die Fintech-Industrie zu einem Umdenken zwingen würde:

Many will define the “FinTech industry” as a companies which are creating a finance-related applications, but, for me, properly innovative FinTech companies are aiming to disrupt existing methods and thinking, and build on a proper foundation of trust. They should thus have little in the way of baggage from the past, and will be building with the latest software engineering methods (Node.js, Python, Cassanda, GitHub, Docker, and so on), cryptography and distributed ledger methods.

Künftig sei es möglich, Reports und Bilanzen in Sekundenschnelle zu erstellen.

Es sei daher nötig, die Debatte nicht auf Bitcoin, digitale Währungen oder Blockchain  zu beschränken, sondern die Möglichkeiten zu erkennen und zu nutzen, die sich mit dem neuen Modell ergeben. Laut Buchanan können wir ein neues Internet entwickeln und unsere eigene Daten-Welt erschaffen.

Ähnliche Gedanken wie Buchanan äußerte Alec Roos in seinem Buch Die Wirtschaftswelt der Zukunft. Darin lässt er einen Startup-Gründer zu Wort kommen, für den Banken letztlich nichts anderes sind als digitale Hauptbücher. Für Norbert Häring besteht Banking im Wesentlichen aus speziellem Datenmanagement.

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Government Debt, Reputation and Creditors’ Protections: The Tale of San Giorgio

San Giorgio (1407–1805) was a formal association aimed at protecting creditors’ rights and reducing the risk of debt repudiation by the Republic of Genoa. The behavior of this institution is broadly consistent with debt models that predict lending if lenders can impose big penalties on debt- ors, and models in which lenders can differentiate between excusable and inexcusable defaults. San Giorgio shareholders enjoyed low credit risk but also lower returns on capital than those prevailing on comparable foreign assets for which creditors’ protection mechanisms were lacking. The Republic’s quid pro quo was a low cost of financing. Differences in credit risk were an important explanation of differences in long-term interest rates across countries in 16th and 17th century Europe, a point not sufficiently emphasized by the literature.

Quelle / Link: Government Debt, Reputation and Creditors’ Protections: The Tale of San Giorgio

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Tech-Konzerne nehmen Banken in die Zange – die Indirekte Strategie geht auf

Von Ralf Keuper

Der Belagerungsring, den die großen Technologiekonzerne wie Google, Apple, Amazon, Tencent oder Alibaba, in den letzten Jahren um die Banken gezogen haben, schließt sich immer weiter. Die über Jahre konsequent verfolgte Indirekte Strategie geht auf (Vgl. dazu: Die neuen Herausforderer und die Banken: Ein Paradebeispiel für die Anwendung der “Indirekten Strategie” ? New Banking trifft Militärstrategie), wie zwei aktuelle Beiträge unterstreichen:

Die Banken haben zu viele strategische Wendepunkte übersehen oder ignoriert (Vgl. dazu: Strategische Wendepunkte im Banking: Die Warnsignale wurden zu lange ignoriert). Die Frage ist nun, ob noch genügend Handlungsfreiheit vorhanden ist, um das Schlimmste, d.h. nur noch als Infrastrukturdienstleister benötigt zu werden (Vgl. dazu: Banken künftig nur noch Infrastrukturanbieter?), zu verhindern.

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Die kurze Geschichte der C&A Bank

Von Ralf Keuper

Im Jahr 2006 beschloss der Textilhändler C&A, der sich im Besitz der Familie Brenninkmeyer befindet, eine eigene Bank zu gründen (Vgl. dazu: C&A wird zur Bank). Zu dem Zeitpunkt war C&A bereits im Kfz-Versicherungsgeschäft aktiv. Ähnlich wie KarstadtQuelle wollte man das eigene Filialnetz und die Kontakte zu den Kunden dazu nutzen, neben Textilien auch Finanzdienstleistungen, vor allem Ratenkredite, anzubieten. Die standardisierten Finanzprodukte sollten auch über Telefon und Internet vertrieben werden. Angestrebt war die Kostenführerschaft. Von Vorteil war dabei, dass man sich über C&A relativ günstig refinanzieren konnte. Der offizielle Start der Bank fiel dann ausgerechnet in das Jahr 2007, als die Finanzkrise immer weitere Kreise zu ziehen begann.

Bereits 2009 versuchte C&A bzw. die Cofra Holding der Familie Brenninkmeyer die Bank wieder zu verkaufen, was aufgrund der damaligen Marktlage nicht zum Erfolg führte. Im Jahr 2012 begann erneut die Suche nach einem Investor (Vgl. dazu: C&A verkauft Bank). Zu dem Zeitpunkt betrug das Kreditvolumen von C&A Money laut Handelsblatt 250 Mio. Euro. Im September 2013 übernahm die zur Werhahn-Gruppe gehörende Bank11 das Kreditgeschäft von C&A Money (Vgl. dazu: C&A Bank wird zu Bank11 – Der Bank11direkt RatenkreditCOFRA Holding has sold C&A Bank to Bank11). Sowohl die C&A Bank wie auch deren Tochter, C&A Money, hörten von diesem Zeitpunkt auf zu existieren.

Damit war ein weiterer Versuch eines großen Einzelhändlers gescheitert, im großen Stil in das Reatil-Banking einzusteigen. Selbst die günstige Refinanzierung, das große Filialnetz, das sofort bereit stand, und auch nicht der direkte Kontakt zu den Kunden reichten nicht aus, um die Bank zu dem gewünschten Erfolg zu führen. Daran war sicherlich auch der – im Nachhinein betrachtete – ungünstige Zeitpunkt 2007/2008 verantwortlich.

Die Kunden waren indes mit dem Service der C&A Bank nicht unzufrieden. Das legen jedenfalls einige Erfahrungsberichte nahe.

Im Jahr 2010 verkaufte die Familie Brenninkmeyer die Banken Banco Ibi S.A. in Brasilien und Ibi Services in Mexico an die Banco Bradesco aus Brasilien.

Die Brenninkmeyers sind aber immer noch im Bankgeschäft aktiv. Das Family Office Anthos besitzt eine Vollbanklizenz (Vgl. dazu: Anthos – Family Office mit Vollbanklizenz). Der Investmentarm der Familie, Bregal, ist u.a. im Privat Equity – Markt aktiv.

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