Im Paris der 1920er-Jahre sucht die schöne Emma Eckhert über die Ehe mit einem 15 Jahre älteren Geschäftsmann den Einstieg in die Finanzwelt. 1929 ist sie auf dem Zenit ihrer beruflichen und sozialen Karriere. Sie ist Präsidentin ihrer eigenen Bank und genießt den Luxus, die Liebe und die Macht. Als sie mit einer Anleihe der italienischen Faschisten auf gefährliches politisches Terrain gerät, formiert sich die seit Langem bestehende Front ihrer Gegner (Quelle: Die Bankiersfrau. Spielfilm Frankreich 1980)
Paris 1921: Emma Eckhert, eine Hutmacherin mit bisexuellen Neigungen, heiratet den älteren, jedoch reichen Geschäftsmann Moïse Nathanson. Die Ehe dient Emma als Instrument für ihren geplanten Aufstieg in die bessere Gesellschaft von Paris. Nach einiger Zeit beginnt sie eine Affäre mit der reichen Camille. Mit deren Unterstützung wird Emma Bankpräsidentin einer Sparkasse. Der Erfolg ihrer Bank beruht auf überhöhten garantierten Zinszahlungen an Sparer. Horace Vannister, Eigentümer einer konkurrierenden Bank, schöpft Verdacht, dass der Aufstieg Emmas nicht mit rechten Dingen zugeht. Horace hat einflussreiche politische Freunde und erreicht eine Überprüfung der Bank.
Nachdem die Bank auf Beschluss eines Gerichts durchsucht wurde, wird Emma der Aktienmanipulation angeklagt und zu drei Jahren Gefängnis verurteilt. In Haft kämpft Emma weiter um ihren Erfolg und um die Wiedergewinnung ihres Ansehens. Erfolg hat sie jedoch erst wieder, als die Regierung wechselt und Emma in der Folge rehabilitiert wird. Als sie in ihre Bank zurückkehrt und ihren aufgebrachten Gläubigern völligen Ausgleich der Schulden verspricht, kommt sie bei einem Attentat ums Leben (Quelle: Wikipedia)
Verglichen mit Amazon oder Alibaba ist Ariba außerhalb der Unternehmenswelt kaum bekannt. Dabei handelt es sich hierbei um das weltweit größte Geschäftsnetzwerk mit 3,6 Mio. Unternehmenskunden. Der Wert der jährlich über Ariba abgewickelten Geschäfte beläuft sich auf 2,3 Billionen US-Dollar. Laut Christopher Schmitz von E&Y gehen 80 Prozent des weltweiten GDP über Ariba.
Die SAP-Tochter Ariba in Palo Alto ist also zumindest ein Hidden Champion der Plattformökonomie. Mit Ariba können Unternehmen ihren Einkaufsprozess optimieren sowie über AribaPay Zahlungen abwickeln und das Settlement durchführen.
Trotz Ausführung bankähnlicher Tätigkeiten kein Mitbewerber – sondern – Partner der Banken
Daneben übernimmt Ariba noch weitere Aufgaben, wie die Beschaffung der Bankinformationen, die Einhaltung der Compliance und die Bereitstellung verschiedener Dokumentationen:
It starts with a buyer providing the list of suppliers they want to pay using our payment capability. SAP Ariba’s payment partners then collect the supplier bank information and conduct required regulatory compliance checks (for OFAC, KYC, AML, etc.) Suppliers provide their bank account details, copies of required tax reporting forms, and proof of banking relationship. Approved suppliers then get an SAP Ariba payment merchant identification number (AP-MID), and are ready to receive their payments (in: SAP Ariba payment capability: Frequently Asked Questions and Answers).
Dennoch legt man bei Ariba Wert auf die Feststellung:
SAP Ariba is not a bank and does not seek to replace trusted banking relationships (ebd.)
In einer von Dana Gardner moderierten Gesprächsrunde, an der Joe Fox (Senior Vice President for Business Development and Strategy) bei SAP Ariba und Leanne Kemp, CEO und Gründerin von Everledger, teilnahmen, betonte Fox, dass der Einsatz der Blockchain auf Ariba nicht dazu führen würde, dass Banken überflüssig werden. Eher im Gegenteil. Auf Basis der Blockchain ließen sich weitere Financial Services kreieren. Überdies sei die Blockchain auf external trust angewiesen. Für diese Aufgabe seien die Banken am besten geeignet (Vgl. dazu: Getting On Board With Blockchain: A Q&A with SAP Ariba’s Joe Fox (Part 1) & SAP Ariba’s Joe Fox Breaks Down Blockchain Adoption Hurdles and Benefits (Part 2)).
Know Your Object künftig wichtiger als Know Your Customer
Für Lianne Kemp gehe es im Supply Chain Finance Management weniger darum den Kunden zu kennen (KYC), sondern das jeweilige Objekt. Künftig gelte also Know Your Object – KYO. An anderer Stelle wird Kemp mit dem Satz zitiert “We focus on the identity of objects.” Eine Sichtweise, die von dem deutschen Pendant, dem evan.network, geteilt wird. Everledger hinterlegt zu jedem Objekt ein Echtheitszertifkat in der Blockchain. Pilotkunde von Everledger ist der weltweit größte Diamantenkonzern De Beers (Vgl. dazu: Ende der “Blut-Diamanten” dank Blockchain).
Die Frage, ob es sich für ein Unternehmen lohnt, einen eigenen Marktplatz aufzubauen oder besser die Dienste Dritte in Anspruch zu nehmen, behandelte der immer noch lesenswerte Beitrag The unexpected return of B2B (deutsch).
Eigentlich müsste Ariba von den Banken bzw. einem Bankenkonsortium und nicht von SAP betrieben werden. Auf diese Weise könnten die Banken ein echtes Gegengewicht zu Amazon und Alibaba bilden. Andererseits: Dank Ariba sind die Banken noch gut im weltweiten Corporate Banking vertreten.
Seit Jahren kämpft die Deutsche Bank mit den (Spät-)folgen der Finanzkrise, ohne dabei groß voran zu kommen. Wenn es mal einen Erfolg zu vermelden gibt, dann dauert es für gewöhnlich nicht lange, dass neue Informationen auftauchen, die die Bank in Bedrängnis bringen. Wie konnte es soweit kommen? Wie war es möglich, dass eine der führenden Banken der Welt, die mit Abstand größte in Deutschland so tief fallen konnte?
Über mehrere Jahre hat Dirk Laabs für sein Buch Bad Bank. Aufstieg und Fall der Deutschen Bank recherchiert. In dieser Zeit hat Laabs zwei Dokumentationsfilme über die Deutsche Bank produziert. Was sich dem Leser auf den mehr als 500 Seiten präsentiert, trägt Züge eines Dramas, einer Tragödie. Anders als von der Bank und ihrem Chef Josef Ackermann medienwirksam verbreitet, zählt die Deutsche Bank nicht zu den Gewinnern der Finanzkrise, wie Dirk Laabs in einigen Interviews anmerkte.
Laabs zitiert den damaligen Bundesfinanzminister Peer Steinbrück:
Ich vermute, dass die nationalen Stützungsmaßnahmen für IKB und HRE, die US-Rettung der AIG, die Stützung des Einlagensicherungsfonds der deutschen privaten Banken durch die Angebote des Finanzmarktstabililsierungsgesetzes und die Gewährleistungen der EU-Staaten … der Deutschen Bank einen Abschreibungsbedarf von 25 bis 30 Milliarden Euro erspart haben.
Laabs hält dazu fest:
Die Erkenntnis, dass die Deutsche Bank durch staatliche Mittel, durch Geld, das die Steuerzahler aufbrachten, gerettet worden war – mehrfach in den USA, in Kanada, in Europa -, die drang in der Öffentlichkeit allerdings nicht durch.
Die Deutsche Bank stieg zu einem Zeitpunkt in das Geschäft mit den gebündelten Hypotheken ein, als deren Qualität deutlich nachzulassen begann. Bereits 2005 gab interne Warnhinweise, die auf die steigenden Risiken aufmerksam machten. Die Deutsche Bank verfolgte dabei, so Laabs, ein bestimmtes Ziel:
Die Deutsche Bank stieg trotz aller Warnungen immer tiefer in das Geschäft mit den Schrottimmobilien ein, denn der Plan war nicht, die Hypotheken zu behalten, sondern sie schnell weiterzuverkaufen.
Bereits seit den 1990er Jahren, eigentlich schon in den 1980er Jahren, waren die Banken auf der Suche nach einem neuen tragfähigen Geschäftsmodell.
Ein solches Modell war jedoch nicht in Sicht. So probierten die Banken ständig, vermeintlich innovative Ideen aus, legten alte Modelle neu auf, benannten sie um, stellten sie wieder ein und begannen von vorn. Fast jede große Investmentbank nahm daher in Kauf, dass ihre Händler Produkte verkauften, deren Halbwertszeit bereits abgelaufen war oder – schlimmer noch – von denen man wusste, dass der Kunde viel Geld mit ihnen verlieren konnte.
Nicht alle Banken jedoch folgten dem Herdentrieb, wie J.P. Morgan und Goldman Sachs.
Ein weiteres, großes operationelles Risiko war der Zustand der IT-Systeme, vor allem in London, wo das Herz des Investmentbanking der Deutschen Bank schlug. Dessen Chef war Anju Jain.
Man schaffte es nicht, das Management aktuell über Risiken zu informieren. Viele Abläufe erfolgten noch per Hand, etwa der Eintrag in Exceltabellen. Die Computerleistung, die alle Derivatepositionen auf einen Schlag durchrechnen konnte, war in der Bank nicht vorhanden. Die veraltete Computertechnik hatte bereits zu Buchungsfehlern geführt und einen Verlust von 166 Millionen Euro verursacht.
Auch nach 2008 blieb der proklamierte Kulturwandel in der Deutschen Bank aus, wie der Libor– und Euribor-Skandal zeigten.
Die Deutsche Bank ist von der Gnade der Märkte abhängig. Sie ist, wie Laabs schreibt, eine leere Hülle. Von außen zwar noch immer die Deutsche Bank, von innen jedoch ausgehöhlt. Kein Vergleich mehr zu der Bank unter Georg von Siemens, Hermann Wallich, Abs, Ulrich, Klasen, Christians, Guth und Herrhausen.
Zum Schluss noch mal Laabs:
Zu viele Menschen um die Banker herum – Aufseher, Politiker, Kunden, Journalisten – haben die angeblich beispiellose Erfolgsgeschichte zu leichtfertig geglaubt. Diese Fehleinschätzungen führten zu einer der schwersten Finanzkrisen der letzten Jahrzehnte, deren Folgen noch lange nicht überwunden sind. Oft machen Menschen Fehler, nicht weil sie sie zu dumm waren, sondern weil sie menschlich gehandelt haben – kurzsichtig, unüberlegt, egoistisch. Auch das macht uns alle aus.
Wie kann man die Reputation, die Verlässlichkeit von Personen beurteilen, ohne dabei auf die klassischen Methoden, wie die Kreditbonität, zurückgreifen zu müssen?
Hauptelement ist der Credo Score, der Auskunft über die digitale Reputation der Person gibt. Der Credo Score wird beeinflusst von der Qualität bzw. Aussagekraft der digitalen Identität, der Bereitschaft anderer Personen ein (positives) Urteil abzugeben und von dem Verhalten der Person im Netz. In Credo Score 2.0 ist etwas mehr zu erfahren.
When you sign up, and if you are willing to provide sufficient identity verification, you start out at the low end of “good” reputation, as you get the benefit of the doubt. Then, you can work your way up by getting endorsements from people and building up your transaction history. But it will take time before you can get to “excellent” reputation. Depending on how active you are, it could take anywhere from a few months to over a year. At the same time, getting just a handful of terrible ratings can bring your reputation down significantly — it can drop from “excellent” to “good” or even “fair” in a span of a single week.
The score does not belong to you: not only is the information that goes into the score gathered without your knowledge and permission, but the score itself can be used without your consent. This is by far the most troublesome aspect — it completely robs people of their privacy.
Stattdessen:
The score should belong to you — you should be able to determine who can see your score, when they can see it, and how much other info you want to share with them.
Der Credo360-Score hat Ähnlichkeit mit dem MeScore von Meeco und dem Trustscore von Apple.
Die Frage ist nun, was eine Person unternehmen kann, wenn ihr Score von anderen mutwillig verschlechtert wird. Welche (Schlichtungs-) Instanz kann dann angerufen werden? Wie transparent ist der Rating-Algorithmus? Wie kann diskriminierendes Verhalten verhindert werden?
Als im Jahr 1983 das OSI-Modell veröffentlicht wurde, war die Zeit der Vorherrschaft von IBM in der Computerindustrie gebrochen. Bis dahin konnte IBM eigene de-facto-Standards setzen, die von der Branche und den Kunden wohl oder übel akzeptiert wurden.
Demgegenüber setzte das OSI-Modell auf Offenheit und Herstellerunabhängigkeit:
Zweck des OSI-Modells ist, Kommunikation über unterschiedlichste technische Systeme hinweg zu ermöglichen und die Weiterentwicklung zu begünstigen. Dazu definiert dieses Modell sieben aufeinander folgende Schichten (engl. layers) mit jeweils eng begrenzten Aufgaben. In der gleichen Schicht mit klaren Schnittstellen definierte Netzwerkprotokolle sind einfach untereinander austauschbar, selbst wenn sie wie das Internet Protocol eine zentrale Funktion haben (Quelle: Wikipedia)
Heute setzen die großen digitalen Plattformen wie Google, Apple, Microsoft, Amazon oder Alibaba die Standards. Solange es der Bankenbranche nicht gelingt, eigene Standards zu definieren und auch durchzusetzen, wird das Banking über kurz oder lang von Google, Amazon & Co. in ihre Plattformen integriert.
Bereits im Jahr 2000 beschäftigte sich das Paper Financial Cryptography in 7 Layers mit der Frage, ob und inwieweit sich das OSI-Modlell auf die Finanzbranche übertragen lässt.
One area that I think the finance cryptography model differs from the OSI model is the requirement to expose things from layers which are not directly above or below the current layer. In the OSI model, for example, the application layer (Layer 7) does not see any of the data link layer details (Layer 2). But, in a finance cryptography model, it is important to expose details from other layers, in order to create an integrated system
Mit diesem integrierten Modell kann die Banken-Infrastruktur von Grund auf erneuert werden, was dann wiederum die Banken aber auch die Fintech-Industrie zu einem Umdenken zwingen würde:
Many will define the “FinTech industry” as a companies which are creating a finance-related applications, but, for me, properly innovative FinTech companies are aiming to disrupt existing methods and thinking, and build on a proper foundation of trust. They should thus have little in the way of baggage from the past, and will be building with the latest software engineering methods (Node.js, Python, Cassanda, GitHub, Docker, and so on), cryptography and distributed ledger methods.
Künftig sei es möglich, Reports und Bilanzen in Sekundenschnelle zu erstellen.
Es sei daher nötig, die Debatte nicht auf Bitcoin, digitale Währungen oder Blockchain zu beschränken, sondern die Möglichkeiten zu erkennen und zu nutzen, die sich mit dem neuen Modell ergeben. Laut Buchanan können wir ein neues Internet entwickeln und unsere eigene Daten-Welt erschaffen.
San Giorgio (1407–1805) was a formal association aimed at protecting creditors’ rights and reducing the risk of debt repudiation by the Republic of Genoa. The behavior of this institution is broadly consistent with debt models that predict lending if lenders can impose big penalties on debt- ors, and models in which lenders can differentiate between excusable and inexcusable defaults. San Giorgio shareholders enjoyed low credit risk but also lower returns on capital than those prevailing on comparable foreign assets for which creditors’ protection mechanisms were lacking. The Republic’s quid pro quo was a low cost of financing. Differences in credit risk were an important explanation of differences in long-term interest rates across countries in 16th and 17th century Europe, a point not sufficiently emphasized by the literature.
Im Jahr 2006 beschloss der Textilhändler C&A, der sich im Besitz der Familie Brenninkmeyer befindet, eine eigene Bank zu gründen (Vgl. dazu: C&A wird zur Bank). Zu dem Zeitpunkt war C&A bereits im Kfz-Versicherungsgeschäft aktiv. Ähnlich wie KarstadtQuelle wollte man das eigene Filialnetz und die Kontakte zu den Kunden dazu nutzen, neben Textilien auch Finanzdienstleistungen, vor allem Ratenkredite, anzubieten. Die standardisierten Finanzprodukte sollten auch über Telefon und Internet vertrieben werden. Angestrebt war die Kostenführerschaft. Von Vorteil war dabei, dass man sich über C&A relativ günstig refinanzieren konnte. Der offizielle Start der Bank fiel dann ausgerechnet in das Jahr 2007, als die Finanzkrise immer weitere Kreise zu ziehen begann.
Bereits 2009 versuchte C&A bzw. die Cofra Holding der Familie Brenninkmeyer die Bank wieder zu verkaufen, was aufgrund der damaligen Marktlage nicht zum Erfolg führte. Im Jahr 2012 begann erneut die Suche nach einem Investor (Vgl. dazu: C&A verkauft Bank). Zu dem Zeitpunkt betrug das Kreditvolumen von C&A Money laut Handelsblatt 250 Mio. Euro. Im September 2013 übernahm die zur Werhahn-Gruppe gehörende Bank11 das Kreditgeschäft von C&A Money (Vgl. dazu: C&A Bank wird zu Bank11 – Der Bank11direkt Ratenkredit & COFRA Holding has sold C&A Bank to Bank11). Sowohl die C&A Bank wie auch deren Tochter, C&A Money, hörten von diesem Zeitpunkt auf zu existieren.
Damit war ein weiterer Versuch eines großen Einzelhändlers gescheitert, im großen Stil in das Reatil-Banking einzusteigen. Selbst die günstige Refinanzierung, das große Filialnetz, das sofort bereit stand, und auch nicht der direkte Kontakt zu den Kunden reichten nicht aus, um die Bank zu dem gewünschten Erfolg zu führen. Daran war sicherlich auch der – im Nachhinein betrachtete – ungünstige Zeitpunkt 2007/2008 verantwortlich.
Die Kunden waren indes mit dem Service der C&A Bank nicht unzufrieden. Das legen jedenfalls einige Erfahrungsberichte nahe.
Im Jahr 2010 verkaufte die Familie Brenninkmeyer die Banken Banco Ibi S.A. in Brasilien und Ibi Services in Mexico an die Banco Bradesco aus Brasilien.
Die Brenninkmeyers sind aber immer noch im Bankgeschäft aktiv. Das Family Office Anthos besitzt eine Vollbanklizenz (Vgl. dazu: Anthos – Family Office mit Vollbanklizenz). Der Investmentarm der Familie, Bregal, ist u.a. im Privat Equity – Markt aktiv.
Was die Erfolgschancen reiner Online-Banken betrifft, war und bin ich noch skeptisch. Die Meldungen über die jüngste Finanzierungsrunde von N26 in Höhe von 260 Mio. Euro sind jedoch ein Zeichen dafür, dass hier doch etwas gehen könnte (Vgl. dazu: Erstes FinTech-Einhorn: N26 sammelt Investment von 260 Millionen Euro ein).
Spätestens jetzt ist N26 ein ernstzunehmender Mitbewerber für die Banken. Sollte N26 die von Valentin Stalf anvisierte Zahl von 50-100 Millionen Kunden erreichen, dann haben wir es hier mit einem echten Schwergewicht zu tun (Vgl. dazu: „Wir wollen N26 zur globalen Marke machen“).
