Blueprint for the tokenization of shares of Swiss corporations using the distributed ledger technology

… For the purpose of this blueprint, the tokenization process does not involve the issuance of shares in the form of tokens, in the sense that the shares and the tokens would be one and the same instrument. As a matter of Swiss corporate law, the issuance of shares involves various steps – in particular a registration in the commercial register – that are different from those involved in the issuance of tokens. Rather, this blueprint describes the process through which shares that have already been issued pursuant to Swiss corporation law can be “wrapped” into digital tokens, so that the tokens and the underlying shares are tied to each other in a manner that prevents the shares from being transferred without the corresponding tokens and vice-versa.

This blueprint addresses the tokenization of shares. It does not address the manner in which transactions involving tokenized shares can be tied with other transactions on a blockchain, e.g. the manner in which a transfer of tokenized shares can be tied to a payment in cryptocurrencies for these shares.

There may be ways to tokenize the shares of a Swiss corporation other than those described in this blueprint. Also, the tokenization process outlined herein can potentially be applied to tokens created on various types of blockchains, either public or private. In this document, it is however assumed that the tokens will be created using the public version of the Ethereum blockchain, as deployed on the date of this blueprint, or another blockchain that supports smart contracts.

Quelle / Link: Blueprint for the tokenization of shares of Swiss corporations using the distributed ledger technology

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Machen virtuelle Währungen (Bitcoin) Banken überflüssig | Blockchain Prof. Fabian Schär |

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Banken haben die Veränderungen in der Umwelt zu lange ignoriet und um sich selbst gedreht

Von Ralf Keuper

Wenn Unternehmen und Institutionen mit einer Umwelt konfrontiert werden, die sich auf einmal anders zu verhalten scheint als gewohnt, hat das bei den handelnden Personen selten die kritische Reflexion des eigenen Denkens und Tuns zur Folge. Stattdessen werden Versuche unternommen, den alten Zustand, das alte Gleichgewicht wieder herzustellen. Statt Regeln, die den Umständen nicht mehr entsprechen, zu lockern, und Abweichungen bzw. Experimente zuzulassen, werden die Veränderungen in der Umwelt ignoriert bzw. wegerklärt. Nur – leider spielt die Umwelt da nicht mit.

Warum handeln Organisationen auf diese Weise angesichts von Veränderungen, die sie nicht in die gewünschte Richtung lenken können, da ihr Einfluss auf die Umwelt zu gering ist? Warum reagieren die Banken, gerade hierzulande, erst dann, wenn der Markt, die Kunden und der Wettbewerb schon längst den Wandel vollzogen, d.h. ihre Verhaltensmuster und Strategien geändert haben – Beispiel paydirekt? Und die entscheidende Frage in dem Zusammenhang: Wieso schafft es eine Branche nicht, in Bereichen zu kooperieren, wo die eigene Marktmacht nicht ausreicht, wie beim Zahlungsverkehr oder neuerdings den Digitalen Identitäten? Kurzum: Was hindert Organisationen wie Banken daran, die inneren Widerstände zu überwinden und den neuen Realitäten ins Auge zu sehen?

In Organisationen hat die Politik einen großen Einfluss auf die Entscheidungsfindung. Nicht umsonst prägte Herbert Wehner den Satz:

Organisation ist Politik.

In der Politik geht es nur selten darum, der besten Lösung zum Durchbruch zu verhelfen, sondern die eigenen sowie die Interessen der Partei und der Wählerschaft durchzusetzen, zumindest aber einen auskömmlichen Kompromiss zu erzielen. Daran ist zunächst nichts Verwerfliches – es wäre lebensfremd anzunehmen, dass Personen und Parteien die eigenen Machtinteressen zugunsten einer Lösung, die möglicherweise nicht von einem selbst stammt und deren Erfolgsaussichten nicht garantiert werden können, zurückstellen. Wird diese Handlungslogik auf Unternehmen übertragen, kann das schnell zum Niedergang, zum Marktaustritt oder zum Gang in den Bedeutungslosigkeit ganzer Branchen führen.

In den letzten zehn bis fünfzehn Jahren hat die technologische Entwicklung, die häufig als Digitalisierung bezeichnet wird, zu einem veränderten Marktumfeld geführt. Die Martkeintrittsbarrieren sind gesunken, die Branchengrenzen verwischen zunehmend. Die Datenströme als Hauptschlagader der Banken fließen immer häufiger an ihnen vorbei auf die großen Plattformen und Ökosysteme der Technologiekonzerne wie Google, Apple, Amazon oder Alibaba. Die Banken haben keinen uneingeschränkten Zugriff auf die für sie wichtigsten Rohstoffe: Daten und daraus gewonnene Informationen. Verzweifelt wird nun versucht, die Umwelt, wie früher, in die Organisation zu integrieren und unter Kontrolle zu bringen. Die alten Schutzmechanismen (Lobbyismus, Preispolitik und Reorganisationen) wirken nicht mehr. Selbst die Regulierung, über Jahrzehnte die wichtigste Eintrittshürde für neue Mitbewerber, schreckt nicht mehr ab. Banken sollen sich nun in digitale Plattformen verwandeln, um dadurch die verloren gegangene Wettbewerbsfähigkeit wieder zu erlangen und ihre angestammte Rolle als Drehschreibe für den Daten- und Informationsfluss der Wirtschaft wieder einzunehmen. Kooperationen mit Fintech-Startups sollen für die nötige Zufuhr an Know How und Ideen, wie überhaupt für den richtigen Mindset sorgen. Damit glaubt man den eigenen Machtverlust als Branche, als Bank und als Manager, stoppen zu können.

Womöglich sind die Banken, ebenso wie viele Einzelhändler und Industrieunternehmen, davon ausgegangen, dass auch diese technologische Revolution an ihnen spurlos vorüber gehen würde – wie schon so oft in der Vergangenheit. Bereits mit dem Aufkommen der Personal Computer deutete sich das Machtbeben an, welches in den letzten Jahren mit der Verbreitung des Smartphone sowie der zunehmenden Mobilität und Vernetzung der Menschen und Geräte ihren vorläufigen Höhepunkt fand, an. Alvin Toffler stellte bereits sin den 1980er Jahren fest:

Wie bei Revolutionen die Regel, ging es auch bei der Mikro-Revolution drunter und drüber. Einzelpersonen und ihre Abteilungen kauften Hals über Kopf irgendwelche Maschinen, Software und Dienstleistungen; das elektronische Durcheinander war perfekt. Solange diese Dinge allein für sich standen, machte das nicht viel aus. Aber als die Einzelarbeitsplätze sich untereinander, mit den Großrechnern und der Außenwelt unterhalten sollten, zeigten sich alle Nachteile der ungebremsten Freiheit (in: Machtbeben. Wissen, Wohlstand und Macht im 21. Jahrhundert).

Die Befürchtung in den IT-Abteilungen und auf der Vorstandsebene, die Kontrolle über das Zusammenspiel von Maschinen, Programmen und Datenbanken zu verlieren, war groß. Schnell begab man sich auf die Suche nach entsprechenden Standards und Regeln, die für mehr Planungssicherheit und Zentralisierung sorgten. Die große Zeit der Systemintegration brach an. Was aber tun, wenn ein Großteil der relevanten Daten außerhalb der Unternehmensgrenzen auf der Cloud oder auf großen digitalen Ökosystemen gehalten wird, die sich nicht mehr in das eigene System integrieren lassen? Wenn in der Umwelt, so Toffler, ganze Branchen und Industriezweige sich im Infokrieg befinden, strahlt das bis in die Organisationen und ihre handelnden Personen hinein.

Die CIOs und ihre Mannen werden gewollt oder ungewollt zu Infokriegern. Denn, egal ob sie ihr Geschäft so verstehen oder nicht, ihre weithin anerkannte Aufgabe besteht in der Umverteilung der Macht (ebd.).

Wie will eine Organisation, wie eine Bank, die großen Wert auf stabile äußere Verhältnisse und interne Regelungen legt, in einem dynamischen Marktumfeld, das solche externen und internen Stabilitätszonen aufzulösen beginnt, überleben?

Je turbulenter, labiler und ausgewogener die Geschäftsumwelt von morgen wird, desto unabsehbarer werden die Bedürfnisse der Benutzer.

Schneller Wandel bedeutet auch immer Zufall. Bedeutet Ungewissheit. Bedeutet Konkurrenz aus der am wenigsten erwarteten Ecke. Bedeutet zusammensackende Großprojekte und erfolgspralle Kleinvorhaben. Er bedeutet neue Technologien, neuartige Fähigkeiten der Mitarbeiter und nie da gewesene Wirtschaftsbedingungen.

Das alles verschlimmert sich weiter, wenn die Konkurrenz scharf ist und oft genug aus Ländern oder Kulturen kommt, die so ganz anders aussehen als die, für die die Aktivität gedacht war (ebd.)

Toffler erkannte einen Widerspruch zwischen den an Stabilität und Kontrolle ausgerichteten IT-Landschaften der Unternehmen und der Innovationsfähigkeit.

Je sicherer und verlässlicher ein Informationssystem ist, je geschützter, vordefinierter, vorstrukturierter und überwachter, desto mehr wird es die Kreativität hemmen und die Einfallskanäle verstopfen.

So erfahren wir denn, dass die Informationskriege, die jetzt in der Welt draußen toben, vom Supermarkt-Scanner bis zu den Fernsehnormen und zum Techno-Nationalismus, ihr Ebenbild auch in den Unternehmen haben (ebd.)

Die Banken hierzulande sind in Strukturen gefangen, die über Jahrzehnte gewachsen sind , und zu einem “Mindset” wie auch zu einer Politik geführt haben, die sich von innen kaum noch überwinden lassen. Insofern wirken die Bestrebungen der Sparkassen, eine Superlandesbank zu gründen ebenso rückwärtsgewandt und einfallslos, wie die von der Bundespolitik vorangetriebene Fusion von Deutscher Bank und Commerzbank.

Die Rechenzentren der Sparkassen und Genossenschaftsbanken sind nicht selten Schauplatz interner Machtkämpfe wie auch von Konflikten, die von außen, den Verbänden und Banken/Sparkassen, in ihre Organisationen hinein getragen werden. Es herrscht eine Handlungslogik, die sich wiederum an der alten Branchenlogik orientiert. Man ist überwiegend mit sich selbst, mit Politik beschäftigt. Demgegenüber werden in den großen Technologiekonzernen wie Apple, Google oder Amazon die wichtigen strategischen Entscheidungen von wenigen Personen gefällt und im Anschluss daran ohne große Zeitverzögerung umgesetzt. Das soll nicht bedeuten, es gäbe bei Amazon & Co. keine politischen Machtkämpfe – nur werden diese schnell zweitrangig, wenn das Top-Management eine Richtung vorgibt und den Fortschritt kontrolliert. Wenige Häuptlinge regieren viele Indianer.

“Im Geschäft von morgen”, so Toffler, “wird die Macht denen zuflößen, die die besten Informationen über die Grenzen der Informationen haben”. Es komme nicht so sehr auf die Menge der Daten, sondern darauf an, wie sich daraus Informationen und neues Wissen gewinnen lässt, das einem Unternehmen die Grenzen des eigenen wie auch des Wissens der anderen Akteure bzw. des Marktes schneller erkennen lässt. Schaut man sich die großen Technologiekonzerne näher an, dann ist das ihre eigentliche Triebfeder. Sie haben also den Blick vorwiegend nach außen gerichtet. Interne Machtkämpfe und Interessenkonflikte vermögen es hier nicht, den Blick zu verengen und nach innen zu richten. Von dieser Haltung sind die Banken noch sehr weit entfernt – zu weit.

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FCA Bank and the Digital Signature

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Mobile ID: Der Ausweis auf dem Smartphone (Optimos 2.0)

Von Ralf Keuper

Dass das Smartphone gut dafür geeignet ist, um sich im Internet auszuweisen, liegt eigentlich – wortwörtlich – auf der Hand. In einigen Ländern, wie Estland, ist es bereits üblich, seine Identität mittels einer auf dem Smartphone hinterlegten MobileID zu bestätigen (Vgl. dazu: Estonia’s Mobile-ID: Driving Today’s e-Services Economy).

In Deutschland sind wir davon noch ein Stück entfernt; jedoch nicht mehr so weit, wie noch vor einigen Jahren. Dank des Förderprojektes OPTIMOS 2 könnten in absehbarer Zeit auch hierzulande die Bürger ihr Smartphone als Quasi-Ausweis verwenden. Technologisch setzt OPTIMOS auf der eID des neuen Personalausweises auf.

OPTIMOS 2.0 soll ein offenes, praxistaugliches Ökosystem sicherer Identitäten für mobile Dienste definieren und dessen Nutzen anhand von sicheren, skalierbaren eID-Anwendungen in den Marktsektoren eID, eGovernment, Internet of Things und Mobilität exemplarisch demonstrieren

Kern der Anwendung sind das Sicherheitselement (Secure Element) im Smartphone bzw. dem mobilen Endgerät.

Das Secure Element Ihres Smartphones ist im Grunde genommen der gleiche Chip wie der, der auch bei Kreditkarten verwendet wird und besitzt ein separates Betriebssystem (ja, auch Kreditkarten haben ihr eigenes Betriebssystem, um Programme auszuführen). All Ihre Informationen werden auf diesem Chip gespeichert und können weder vom Betriebssystem des Smartphones noch vom Tablet, geschweige denn von Apps, die auf diesen Geräten installiert sind, gelesen oder kopiert werden. Secure Element funktioniert nur mit speziellen, vertrauenswürdigen Apps wie beispielsweise ausgewählten virtuellen Wallets (in: Schutz kontaktloser Zahlungen durch Secure Element).

Eine wichtige Rolle übernimmt der Trusted Service Manager (TSM).

Quelle: Project Status Call OPTIMOS 2.0
Förderprojekt des BMWi 09/18-10/20

Angestrebt wird das eIDAS-Vertrauenslevel substanziell, so dass die Lösung für verschiedene Anwendungsfälle genutzt werden kann.

Quelle: Project Status Call OPTIMOS 2.0
Förderprojekt des BMWi 09/18-10/20

Project Status Call OPTIMOS 2.0
Förderprojekt des BMWi 09/18-10/20

Bislang verwehrt Apple den Zugriff Dritter auf seine NFC-Schnittstelle, weshalb Mobile Identitäten im hier vorgestellten Umfang bis auf weiteres nicht über das iPhone genutzt werden können. Einige Aktivitäten von Apple aus der jüngeren Vergangenheit deuten indes darauf hin, dass Apple auch in Sachen Mobile ID einen Alleingang plant (Vgl. dazu: Patent Reveals Plans for using Apple Pay’s Secure Element in a Future e-Passport App).

Auch Google arbeitet an einem Weg, wie sich Ausweisdokumente in das Smartphone integrieren lassen (Vgl. dazu: Digitaler Ausweis und Führerschein: Google baut an Schnittstelle für Android). Ob Android dafür das richtige Betriebssystem ist, muss sich erst noch erweisen.

Die eID des neuen Personalausweises gilt als besonders sicher. Insofern könnte OPTIMOS 2 dazu führen, dass wir schon recht bald mit unserem Personalausweis auf dem Smartphone zahlreiche Transaktionen im Internet abwickeln können.

Für die Mobilfunkbetreiber bietet sich hier die wohl letzte Gelegenheit, sich als Mehrwertdienstleister im Internet zu positionieren und nicht als reiner Infrastrukturdienstleister von Google, Apple & Co an den Rand und irgendwann aus dem Markt gedrängt zu werden. Ein Mittel dazu könnte die eSIM sein (Vgl. dazu: IDEMIA Forms eSIM Partnership with MobileIron).

Crosspost von Identity Economy

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Tokenization: Entstehung neuer Märkte für Vermögenswerte aller Art – Interview mit Radoslav Albrecht (Bitbond)

Radoslav Albrecht (Gründer und CEO von Bitbond)

Es ist eigentlich nur noch eine Frage der Zeit, bis sich fast alles, was einen wirtschaftlichen Wert hat, digitalisieren lässt. In der Fachsprache wird dieser Vorgang als Tokenization bezeichnet. Das führt, so Radoslav Albrecht (Foto), Gründer und CEO von Bitbond, im Interview zur Entstehung neuer Märkte, von denen sowohl Anleger wie auch Kapitalsuchende profitieren. Erst vor wenigen Wochen erhielt Bitbond als erstes Blockchain-Startup die Genehmigung der BaFin für die Ausgabe virtueller Wertpapiere. 

  • Herr Albrecht, was genau macht Bitbond?

Bitbond vermittelt Darlehen an Gewerbetreibende die eine Betriebsmittelfinanzierung brauchen. Wir sind eine internationale Plattform und haben Kunden aus über 80 Ländern.

  • Vor wenigen Wochen erhielt Bitbond als erstes Startup hierzulande die Genehmigung der BaFin für den Handel virtueller Wertpapiere – Was kann man sich darunter vorstellen – ist das für den “Normalanleger” ein relevantes Thema?

Wir haben im Oktober 2018 bei der BaFin einen Wertpapierprospekt für eine sogenannte tokenisierte Schuldverschreibung eingereicht. Dieser Prospekt ist nun gebilligt worden. Das ist insofern ein großer Schritt nach vorne, als das bisher kein anderes Unternehmen ein tokenisiertes Wertpapier herausgebracht hat, das in Deutschland gebilligt wurde. Laut Handelsblatt hat die BaFin bereits 130 ähnlicher Konzepte auf dem Tisch gehabt und hat diese entweder abgelehnt oder war nicht zuständig. Für “Normalanleger” ist das durchaus relevant, da sie Zugang zu neuen Assetklassen bekommen, die bis dato entweder gar nicht existiert haben oder aufgrund der Eintrittsbarrieren für Emittenten nur professionellen Anlegern vorenthalten war. Beim Bitbond BB1 Token zahlen wir einen aus unserer Sicht attraktiven Kupon von 4% p.a. plus einem variablen erfolgsabhängigen Kupon. Wir könnten das zwar auch als klassische Anleihe herausbringen, allerdings nur zu höheren Kosten und zu einem Mindestanlagevolumen je Investor das sicher deutlich höher als die von uns gewählt Mindestzeichnung von 1 EUR läge.

  • Was haben die Kreditnehmer davon?

Mit dem Kapital das wir mit der Wertpapieremission einsammeln werden wir Gewerbetreibende finanzieren. Das bedeutet besseren Zugang zu Finanzierung für eine Zielgruppe die von Banken fast gar nicht bedient wird, sowohl in Europa als auch in anderen Teilen der Welt.

  • Angenommen, ein Kleinunternehmer möchte bei Ihnen sein Working Capital finanzieren – was muss er dabei beachten und wie ist der Ablauf?

Kunden melden sich online bei uns an und durchlaufen unsere Antragstrecke als Darlehensnehmer. Dabei fragen wir die Informationen ab, die wir brauchen um eine Bonitätseinstufung zu machen. Wir verwenden eine Vielzahl von Transaktionsdaten. In erster Linie ist das eine Historie der Bankkontotransaktionen der persönlichen und gewerblichen Bankkonten des Antragstellers. Anhand dieser Daten berechnen wir verschiedene Finanzkennzahlen aus denen wir eine Score ableiten.

  • Setzen sie für die Kreditentscheidung eigene Systeme ein oder greifen Sie auf Lösungen Dritter zurück?

Wir haben unsere Bonitätsprüfung selbst entwickelt, allerdings nutzen wir Datenschnittstellen Dritter. Die Auswertung der Daten kommt aber von uns.

  • Wie können weniger technikaffine Anleger von virtuellen Wertpapieren bzw. der sog. Tokenization profitieren – ist das von der Handhabung her nicht zu kompliziert?

Man hält den Token in einer Wallet, genau so, wie man das mit Kryptowährungen macht oder anderen Kryptotoken. Wenn man damit keine Erfahrung hat, ist das sehr einfach zu lernen. Ich würde sagen, es ist nicht komplizierter als herkömmliches Online Banking. Profitieren können Anleger von tokenisierten Wertpapieren also recht einfach, es ist kein besonderes technisches Wissen notwendig.

  • Was ist das Besondere an der Tokenization für den Anleger?

Man ist Eigentümer und Besitzer des Tokens und muss ihn nicht in einem Bankdepot halten sondern bewahrt Tokens in einer digitalen Wallet auf. Einerseits ist das vergleichbar zu Bargeld das ich in meiner Brieftasche halte. Keiner schreibt mir vor, wie in ich mein Bargeld aufbewahre und ich kann es jederzeit einer anderen Person übergeben / für Ware eintauschen. Andererseits wird jede Transaktion eines Tokens auf der jeweiligen Blockchain festgehalten und ist dadurch nachvollziehbar.

Dadurch, dass das Emittieren von Tokens technisch so einfach ist, gehen viele Experten davon aus, dass in Zukunft mehr oder weniger alles was einen wirtschaftlichen Wert hat durch einen Token repräsentiert wird und somit effiziente Märkte für alle Arten von Vermögenswerten entstehen.

  • Womit verdient Bitbond sein Geld?

Wir verdienen eine Vermittlungsprovision die der Darlehensnehmer bei Auszahlung des Darlehens zahlt, diese liegt bei 2-3% der Darlehenssumme. Vom Anleger nehmen wir eine Rückzahlgebühr die je nach Setup bei ca. 1% aller Rückflüsse liegt.

  • Bietet Bitbond nur Anlagen in Bitcoin an oder werden noch weitere digitale Währungen unterstützt – kann man auch mit Euros investieren?

Wir nutzen Kryptowährungen (Bitcoin und Stellar) als effiziente Methode des Zahlungstransfers. Wir haben über Partner wie zum Beispiel Tempo France aber in den meisten Ländern eine Schnittstelle zum herkömmlichen Zahlungsverkehr, so dass sich unsere Kunden ihr Darlehen auch auf ein Bankkonto auszahlen lassen können bzw. per Banküberweisung anlegen können.

  • Wie sehen die nächsten Schritte bei Bitbond im Handel mit Tokens aus?

Die Zeichnungsperiode des BB1 Tokens geht vom 11.3.-10.5.2019, die Zeichung erfolgt unter https://www.bitbondsto.com/de/

Nach Abschluss der Zeichnungsperiode werden die Tokens an die Anleger ausgeschüttet. Wir sind im Gespräch mit mehreren Börsen die die regulatorischen Anforderungen zum Handel mit Wertpapieren erfüllen. Wir planen hierzu in den nächsten Wochen eine Ankündigung zu machen.

  • Herr Albrecht, vielen Dank für das Gespräch!
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Aus den Gründerjahren der Volksbank in der Ortenau

Weitere Informationen:

Bankmuseum der Volksbank in der Ortenau eG

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Supermarkt – Lektionen für das Banking

Von Ralf Keuper

Lange ist es her, als man seine Lebensmittel im Tante-Emma – Laden kaufte. Der persönliche Kontakt zwischen dem Einzelhändler und seinen Kunden war ausgeprägt. Man kannte sich. Der Händler wusste um die Vorlieben seiner Kundschaft. Häufig stand er ihnen beratend zur Seite. Irgendwann jedoch begann sich das Kundenverhalten zu ändern. Der persönliche Kontakt war den Kunden auf einmal nicht mehr so wichtig – häufig wurde er sogar als störend, bevormundend empfunden.

Man bevorzugte stattdessen die unpersönliche Atmosphäre der damals aufkommenden Supermärkte und Discounter. Selbstbedienung in Läden mit karger Ausstattung und wenig Personal war salonfähig geworden. Kunden und Händler sparten dabei Geld und Zeit. Zudem war das Sortiment an Produkten in den Supermärkten deutlich größer, Preisvergleiche mit anderen Supermärkten waren für die Kunden einfach. Die Händler konkurrierten vor allem über den Preis, aber auch die Qualität der Produkte. Nur wenige Einzelhändler erkannten den Trend und nahmen Abschied vom Modell des Kolonial-Warenladens, wie die Brüder Albrecht. Heute ist der Supermarkt eine “Erlebnis-Oase” …

Die Banken verweisen noch immer gerne auf die Beratungsqualität, die in ihren Filialen von den Kundenberatern täglich erbracht werde. Der persönliche Kontakt, das Wissen um die Bedürfnisse der Kunden, die man über Jahre oder Jahrzehnte kennt, sei durch noch so viel Technik nicht zu ersetzen. Abgesehen davon, dass auch in den Filialen die Entscheidungen über Kredite automatisch von Systemen gefällt werden, die nach bestimmten, von der Zentrale vorgegebenen Regeln agieren, sind die Produkte, die in den Filialen angeboten werden, im Gegensatz zum Tante – Emma-Laden, unstofflich. Man kann sie nicht berühren, ein sinnliches Erlebnis ist nicht möglich. Wenn man in den 1950er und 1960er Jahren etwas zum Essen benötigte, dann führte am Tante-Emma-Landen kein Weg vorbei. Bei den Banken ist die Entwicklung ähnlich. Bis in die 1990er und vielleicht noch frühen 2000er Jahren war die Filiale für die meisten Kunden die erste Anlaufstelle in Finanzfragen. Mit der Verlagerung der Filiale auf das Smartphone ist das anders geworden. Das Angebot an Finanzdienstleistungen ist größer geworden – u.a. durch die zahlreichen Fintech-Startups aber auch durch Technologiekonzerne wie Apple, Google, Amazon oder Paypal. Die Distributionskanäle haben sich ins Internet verlagert. Die Tante-Emma-Läden wurden dagegen durch die schiere Zahl der Supermärkte und deren Sortiment – und später dann auch sicherlich aufgrund ihrer Verhandlungsmacht gegenüber den Lieferanten – aus dem Markt gedrängt. Die Herausforderer der Banken kommen erst gar nicht auf die Idee, die Städte und Dörfer mit Filialen zuzupflastern. Ihr Terrain ist das Internet. Dort sind die Banken nur ein Akteur von vielen, und nicht einmal einer von denen, die über die größte Reichweite und Kundschaft verfügen.

Wie sollen die Banken reagieren? Den Weg wie die Gebrüder Albrecht gehen, aus der Fläche verschwinden und das Geschäft komplett in das Internet verlagern? Oder aber eine deutlich geringere Anzahl an Filialen erhalten, diese modernisieren und darauf hoffen, dass die Kunden irgendwann ein Einsehen haben, und zurück kommen? Wie stationär ist das Banking künftig noch? Reicht es aus, mobiler zu werden oder mit Fintech-Startups zu kooperieren?

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Chain ID – der SSI-Prototyp des main incubators

Von Ralf Keuper

Über die Anwendungsfelder selbstverwalteter Digitaler Identitäten auf Blockchain-Basis (Self Sovereign Identities) wird momentan viel diskutiert und spekuliert. Auch im Bankenumfeld gewinnen Selbstverwaltete Identitäten an Boden. Beispielhaft dafür ist MyCUID (Vgl. dazu (Vgl. dazu: US-amerikanische Genossenschaftsbanken bauen Plattform für digitale Identitäten).

Ein weiteres Beispiel ist die Chain ID, ein Identity Wallet Prototyp, den der main incubator entwickelt hat.

Der Kunde lädt eine App (Identity Wallet) auf sein Mobiltelefon. Eine Bank oder eine andere Institution kann einem Nutzer verschiedene Identitätsinformationen (sogenannte Claims) über ihn selbst bestätigen (dies können beispielsweise KYC-Daten aber auch Kreditkarteninformationen sein) und auf seinem Identitätswallet abspeichern. Der Nutzer kann die Identitätsinformationen dazu verwenden, sich bei Dritten z.B. Mobilitätsunternehmen oder Onlineshops zur Registrierung und Identifizierung anzumelden und dabei gleichzeitig nachweisen, wer die Information bestätigt hat. Die Bestätigung funktioniert über eine Public-Key-Infrastruktur. Anstelle einer Certificate Authority wird die Blockchain, in diesem Fall das Hyperledger Indy Framework genutzt. Unternehmen und Institutionen agieren dort als sogenannte Vertrauensanker.

Das Identitätswallet ist dabei in der Lage Identitätsinformationen von verschiedenen Unternehmen und Institutionen zu speichern. Das Besondere, dabei wird jedes Verbindung wischen Nutzer und Unternehmen mit einem separaten DID (Decentralized Identifier) versehen, d.h. jeder Nutzer kommuniziert fortan mit jedem Unternehmen über einen eigenen DID (pairwise pseudonymous DIDs).

Der Nutzer kann über eine Eingabemaske im Wallet, die über verschiedene Eingabefelder und Felddefinitionen verfügt, zusätzlich unverifizierte Claims (Merkmale) über sich selbst erstellen, dies kann z.B. die Risikoneigung oder Anzahl der Familienmitglieder sein. Die Verifizierung der Identitätsdaten erfolgt über die Sovrin Blockchain. In der Blockchain selber sind keine personenbezogenen bzw. Identitätsdaten gespeichert (Vgl. dazu: Sovrin: What Goes on the Ledger?  & Self Sovereign Identity. A position paper on blockchain enabled identity and the road ahead).

Der Vorteil für die Kunden besteht darin, die volle Kontrolle über die eigenen Identitätsdaten zu haben und selber bestimmen zu können, wer, welche Daten bekommt und für wie lange. Die Banken können ihre eigene sowie die Abhängigkeit der Kunden von den großen Technologiekonzernen, vor allem von Facebook und Google, lockern. Die Bank kann wieder in direkten Kontakt zu ihren Kunden treten, ohne Zwischenschaltung von Google, Apple & Co, wie das heute häufig der Fall ist. Dazu muss sie allerdings bereit sein, genügend Mehrwerte/Services zu bieten, um die Kunden an sich zu binden. Fatal wäre es, wenn die Banken der Versuchung erliegen würde, nun selber an die Stelle von Google & Co. zu treten.

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Symptome für Konzentration auf einen Sieg um jeden Preis … während man in Wahrheit das falsche Spiel nach falschen Regeln spielt

Ein Schlüsselprodukt verliert Umsatz- oder Gewinnanteile im Vergleich zum Branchendurchschnitt und

  • dieser Rückgang wird ignoriert, weil der Gesamtumsatz zunimmt (wenn auch nicht im gleichen Tempo wie der Mittelwert der Branche)
  • der Rückgang wird für die “unvermeidliche” Folge des Markteintritts neuer Konkurrenten gehalten; daher heisst es, er sei akzeptabel und im Grunde gar nicht problematisch;
  • niemand im Unternehmen kann befriedigend erklären, warum der Rückgang eingetreten ist; alle geben “exogenen” Faktoren die Schuld (im Klartext: “Umstände, die wir nicht zu vertreten haben und für die wir daher nichts können”);
  • die Grenzen des Marktes werden neu definiert, so dass der Rückgang nicht mehr auffällt, wodurch allen sogleich ein großer Stein vom Herzen fällt (und der Konkurrenz Schützenhilfe für ihren weiteren Vorstoss geleistet wird);

Althergebrachte Faustregeln, mit deren Hilfe man schon seit langem Kunden zu gewinnen und zu halten versucht, werden weiter angewandt, obwohl das Feedback vom Markt darauf hindeutet, dass die falsche Strategie verfolgt wird.

In der Überzeugung, dass die Preispolitik wichtiger Konkurrenten “irrational” sei und deren Unternehmen Verluste einfahren müsse, beschließt das Management:

  • abzuwarten, bis die Gegner wieder zur Vernunft kommen und ihre Preise anheben;
  • die Preise drastisch zu senken, um dem Verlust von Marktanteilen Einhalt zu gebieten und die Abtrünnigen der Branche zu “disziplinieren”

Als Problemlösung werden Kosteneinsparungen proklamiert, doch können aus irgendeinem Grund auch die neuen Kostenstrukturen und die entsprechend niedrigen Preise die Kunden nicht mehr für das Produkt bzw. die Dienstleistung des Unternehmens begeistern.

Die wichtigste Maxime im Geschäftsmodell des Unternehmens, die irgendwo tief in seinen Plänen vergraben ist, lautet: “Plötzlich geschieht ein Wunder”.

Quelle: Die Strategiefalle. Wege aus dem Teufelskreis der Management-Fehlentscheidungen, Autorin: Eileen C. Shapiro

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