Von Ralf Keuper
In den 1990er Jahren wurde den Banken von verschiedenen Seiten, besonders aber von Unternehmensberatern, nahegelegt, die Produktivität mittels hoher Investitionen in die Informationstechnologie zu steigern. Die Kosten sollten überwiegend durch Personaleinsparungen aufgefangen werden. Ein großes Echo in den Medien und in den Banken und Sparkassen löste die Europa Studie von McKinsey aus. Darin wurde der deutschen Bankenbranche eine im Vergleich zu anderen europäischen Ländern geringe Produktivität bescheinigt. Mittels Automatisierung, wie in Japan, sollten die Produktivität gesteigert und die Zahl der Filialen verringert werden; die Filialdichte in Deutschland sei ohnehin zu hoch, so der Befund von McKinsey Anfang der 1990er. Weiteres Öl ins Feuer goss der damalige Deutsche Bank – Vorstand Ulrich Cartellieri, als er in einer Vorlesung vor Studenten der RuhrUni Bochum die Bankenbranche als die Stahlindustrie der Zukunft bezeichnete.
Kritisch mit den Empfehlungen der Berater (ins gleiche Horn wie McKinsey stieß auch Arthur D. Little) setzten sich im Jahr 1994 Nestor D’Alessio und Herbert Oberbeck in “Lean Banking”: Klassische Rationalisierung mit anderem Vorzeichen oder Metapher für eine neue Marktorientierung der Finanzdienstleister? auseinander.
Über die Motivation der Berater:
Wir können uns hier des Eindrucks nicht erwehren, als würden Unternehmensberater sowie auf Beratung orientierte Wissenschaftler ein zumindest verzerrtes, wenn nicht gar falsches Bild vom Zustand der Arbeits- und Entscheidungsabläufe in Banken und Sparkassen zeichnen, um damit eine Basis zu schaffen, daß sie aus den Unternehmen für teures Geld als externe Problemlöser angeheuert werden.
Vor allem die Forderung nach mehr Automatisierung und Computerisierung rief bei den Autoren Widerspruch hervor. Stattdessen forderten D’Alessio und Oberbeck, in die Ausbildung der Mitarbeiter zu investieren; ein Weg, der sich bewährt habe. Trotzdem müsste die Banken auf neue Kundenbedürfnisse – mit angemessenem Technikeinsatz – reagieren:
Banken und Sparkassen können .. nicht einfach zur Tagesordnung übergehen, da von der Kundenseite eher ein wachsender Bedarf an integrierter Finanzdienstleistungsberatung artikuliert wird. Insofern werden die in den 80er Jahren gewachsenen Organisationsstrukturen in der Kundenberatung nachhaltig infragestellt.
Gerade Sparkassen und Genossenschaftsbanken seien stark im Geschäft mit privaten Haushalten vertreten. Eine Konzentration auf einkommensstarke Kundengruppen, wie bei den privaten Geschäftsbanken, sei kontraproduktiv. Zu bezweifeln sei, ob die Kunden mit geringeren Einkommen mit einer computerisierten Standard-Beratung einverstanden seien. Im Aufbau kundenspezifischer Datenbanken, um auf diese Weise mehr von den Kunden und deren Befugnisse in Erfahrung bringen zu können, erblickten die Autoren keinen Vorteil.
Wir sehen hierin die Forderung, alles bzw. so viel wie möglich über alle Kunden abzuspeichern, in der Hoffnung, daß hochbezahlte Stabsleute daraus mit Hilfe komplexerer Analyseprogramme individuelle und kollektive Verkaufskampagnen und -profile erstellen. Normalerweise wissen jedoch Kundenberater auf Basis der heute existierenden Technik und ständiger persönlicher Kontakte ganz gut, wieweit Kunden unterschiedliche Ansprüche an Banken sowie finanzielle Potentiale haben. Ob hier die faktische Forderung nach dem “gläsernen Kunden” noch viel Informationszugewinn bringen wird, scheint zweifelhaft zu sein.
Das größte Rationalisierungs- und Einsparpotenzial lag für die Autoren in den Stabsbereichen; diese seien technisch und personell überbesetzt.
Für die Zukunft rechneten die Autoren mit steigenden Investitionen in Personal und Qualifikationen.
Einordnung
Mit ihrer Schlussfolgerung, dass mit steigenden Investitionen im Personalbereich zu rechnen sei, lagen die Autoren daneben. Die Zahl der Beschäftigten im deutschen Bankgewerbe ist seit Jahren stark rückläufig, das gilt in besonderer Weise für die Zahl der Auszubildenden. Deutlich abgenommen hat die Zahl der Filialen. Die Computerisierung, die heute unter dem Schlagwort “Digitalisierung” kursiert, hat ebenfalls neue Dimensionen erreicht. Die Kunden erledigen heute eine Vielzahl ihrer Bankgeschäfte im Internet, sei es nun am PC oder mit dem Smartphone. Der Gang in die Filiale ist die Ausnahme. Die Frage ist nun, ob höhere Investitionen in das Personalmanagement und die Personalentwicklung in den Banken und Sparkassen den Trend hätten umkehren oder zumindest deutlich abschwächen können. Der Einsatz dieses Mittels hätte gute Erfolgschancen gehabt, wenn die Banken und Sparkassen das Bankgeschäft auch weiterhin in ihren eigenen (System-)Grenzen hätten halten können und wenn neue Mitbewerber ebenfalls den Status einer Vollbank angestrebt hätten. Diesen Schritt, d.h. den Erwerb einer Vollbanklizenz, vermeiden viele Fintech-Startups, vor allem aber die großen Internetkonzerne, bislang bewusst. Die Systemgrenzen im Banking haben sich verschoben. Ob der Strukturwandel in der Bankenbranche mit einer konsequenten Computerisierung, wie seinerzeit von McKinsey und anderen gefordert, sich hätte aufgehalten oder abmildern lassen, darf ebenfalls bezweifelt werden. Zu dem Zeitpunkt (Anfang bis Mitte der 1990er Jahre) war der Siegeszug des kommerziellen Internets ebenso wenig absehbar wie das Smartphone oder das Aufkommen der Plattformökonomie. Eine Frage bleibt dennoch: Hat sich das Relationship Banking, die enge persönliche Beziehung zum Kunden, erübrigt oder besteht hier weiterhin Bedarf? Wie müssten die Investitionen in das Personal und die Technik angesichts dessen angepasst werden? Von welchen Vorstellungen, die eigene Rolle in der Wirtshaft und Gesellschaft betreffend, müssen sich die Banken verabschieden, welche neuen Aufgaben könnten sie übernehmen? Welchen Einfluss auf das Geschäftsmodell haben neuere Entwicklungen wie Open Banking, Künstliche Intelligenz, Digitale Identitäten und die Blockchain-Technologie? Wo muss abgespeckt (lean) und wo muss zugelegt werden? Braucht es den gläsernen Kunden oder ist die Zeit reif für ein Bankgeheimnis 4.0?
