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Eine kleine Ideengeschichte des Banking

Von Ralf Keuper

Die Anfänge des Bankwesens reichen weit zurück. Eine genaue Zeitbestimmung ist schwierig und davon abhängig, welcher Definition und Perspektive der Vorzug gegeben wird.

Von einer flüchtigen Form zur festen Institution 

Als erste “Privatbank” der Welt wird hin und wieder die Gesellschaft der Enkel von Egibi bezeichnet, die ihre Geschäfte im 7. vorchristlichen Jahrhundert in Babylon betrieb.

Im 4. Jahrhundert vor Chr. waren die Bankiers Pasion und Phormion in Athen im Bankgeschäft tätig.

Im weiteren Verlauf der Geschichte traten die Templer als frühe Bankiers auf. Später waren es die Bardi, Peruzzi, Medici und Fugger, die im großem Umfang ihre Dienste als Finanziers und in der Transaktionsabwicklung, überwiegend dem Hochadel und Königen bzw. Kaisern, zur Verfügung stellten. Vielen, wie dem königlichen Kaufmann Jacques Coeur, wurde die enge Beziehung zum Königshaus zum Verhängnis.

Mit der Industrialisierung tauchten neue Organisationsformen, wie die Universalbank, die Aktienbank ebenso wie Genossenschaftsbanken und Sparkassen auf. Es setzte eine Institutionalisierung ein – Banken gehörten zum Alltag. Die Idee der Bank war nich mehr ausschließlich an eine bestimmte Person oder Familie gebunden. Banken waren darauf ausgelegt, unabhängig von Veränderungen im Management, Konjunkturverlauf und in der Eigentümerstruktur fortzubestehen. Die Idee der Bank hatte sich entscheidend gewandelt. Was war geschehen und in welcher Phase befinden wir uns derzeit?

Banking ideengeschichtlich betrachtet

Wenden wir uns hierfür der Ideengeschichte zu. In der Einführung zu dem Buch Wider das Geläufige. Aufsätze zur Ideengeschichte von Isaiah Berlin schreibt Roger Hausheer:

Sie (Ideengeschichte) unterstreicht den Zusammenhang zwischen Ideen und Gefühlen, zwischen Denken und Handeln, zwischen Philosophie, Kunst und Literatur .. . Ihr zentraler Gegenstand sind die alles durchdringenden und beherrschenden gestaltgebenden Begriffe und Kategorien, die einer Kultur oder einem Zeitalter eigentümlich sind.

Die für das Banking gestaltgebenden Begriffe sind derzeit “Digitalisierung”, “Fintech”, “P2P”, “Sharing Economy”, “Big Data”, “Connectivity”, “Mobility” und “Plattformökonomie”, wobei sich die Inhalte häufig überschneiden.

Banking verflüchtigt sich erneut. Die Idee Bank sucht sich ein neues zuhause

Zum ersten Mal seit ca. 150 Jahren wird die Institution Bank infrage gestellt. Dafür verantwortlich sind vor allem das Internet und das Smartphone. Als Folge davon wurde das Banking zeit- und ortsunabhängig(er). Ein weiterer Treiber ist die Verbreitung der Software als Arbeits-, Kommunikations- und Koordinationsmittel, das sich über alle Branchen und Kontinente gelegt hat. Die Übertragung und Interpretation von Informationen ist kaum noch personengebunden. Algorithmen oder Verfahren der künstlichen Intelligenz bzw. allgemein Softwareagenten können viele der Tätigkeiten ausführen, die bislang noch von Kundenberatern oder Mitarbeitern im Back Office erledigt wurden. Branchen, die, was den Austausch von Daten und Informationen betrifft, überwiegend getrennt voneinander agiert haben, wachsen in Form großer Digitaler Plattformen bzw. durch das Internet of Things zusammen. Die Kunden fühlen sich ihrer Bank nicht mehr so verbunden wie noch vor Jahrzehnten. Der Weltspartag ist pure Nostalgie. Finanzintermediäre alten Stils werden kaum noch benötigt. Ihr Informationsvorsprung ist dahin. Neue Technologien, wie die Blockchain bzw. Distributed Ledger Technologies, ermöglichen es – prinzipiell – dass Geschäftspartner auch dann zusammen kommen, wenn sie sich bislang nie persönlich begegnet sind und noch über keine Geschäftsbeziehung verfügen. Das nötige Vertrauen lässt sich in vielen Fällen durch den Einsatz der Blockchain in Kombination mit Verfahren zur Identifizierung (Digitale Identitäten) herstellen. Schon heute geschieht das auf den großen digitalen Plattformen wie Alibaba und Amazon, die sich im Laufe der Jahre zum de-facto-Standard entwickelt haben, an denen auch die Banken nicht mehr vorbei kommen. Konzerne, die in der Lage sind, die verschiedenen Technologien herzustellen und zu kombinieren und noch dazu die Logistik beherrschen, besitzen gegenüber den Banken einen großen strategischen Vorteil.

Banken versuchen nun, auf diese Entwicklung mit der Idee der Plattform zu reagieren. An die Stelle der hierarchisch organisierten Bank mit ihren häufig dysfunktionalen Anreizstrukturen soll ein mehr oder weniger offenes System treten, das sich mittels offener Schnittstellen (Open APIs) mit seiner Umwelt verbindet. Dadurch soll dem schleichenden Bedeutungsverlust entgegenwirkt werden. Die Filiale bleibt als Kunden- und Vertriebskanal weiterhin wichtig; ihre Zahl wird jedoch weiter sinken – ebenso wie die der Banken und Mitarbeiter. In fast jeder Beziehung ein Zukunfts- und Kulturschock.

Besonders deutlich wird der Rollenwandel in der einstigen Domäne der Banken – im Zahlungsverkehr. Als Apple seine mobile Bezahllösung Apple Pay vorstellte, war die Skepsis hierzulande groß – und ist es noch. Dennoch ist die Entwicklung weiter voran geschritten – mittlerweile ist Google Pay im Bargeldland Deutschland angekommen; ebenso, wenngleich vorläufig noch auf den Bereich Tourismus beschränkt, Alipay und WeChat. Das online-Bezahlverfahren der deutschen Banken, paydirekt, kommt dagegen, trotz zahlreicher Marketing-Maßnahmen, nicht vom Fleck. Wie sich herausstellt, ist der Vorsprung von Paypal kaum einzuholen. Selbst wenn die neuen Initiativen der Banken und Sparkassen, wie aktuell im Bereich Instant Payments, den gewünschten Erfolg bringen sollten, was fraglich ist, bleibt es dabei, dass sie sich den Markt mit neuen Akteuren teilen müssen, die selber keine Bank sein wollen. Auf Dauer läuft, wie das Bespiel Voice Banking zeigt, die Entwicklung zum Vorteil der Technologiekonzerne. Ohne deren Technologien und Netzwerke können die Banken ihre Kunden kaum noch erreichen. Ein Abhängigkeitsverhältnis wie es in dieser Form bislang noch nicht bestand  – allenfalls, wenn man an das Mittelalter denkt, in dem die Könige und Kaiser sich die Banken gefügig machen konnten – und vielleicht noch der eine oder andere Großindustrielle/Großkonzern im 19. oder 20. Jahrhundert.

Insofern haben wir es erneut mit eher temporären, vorläufigen Formen neuer Banken, wie N26, Revolut zu tun oder aber mit bankähnlichen Anbietern wie Alipay oder WeChat. Ob daraus demnächst die neuen Banken entstehen oder ob die Bank komplett in den Hintergrund tritt und nur noch für bestimmte Geschäft zuständig ist, wird sich zeigen. Sicher ist allerdings schon jetzt, dass die Idee der Bank sich bereits deutlich verändert hat und noch wird, wie u.a. die Überlungen der BaFin zur Zukunft der Regulierung zeigen.

Ideengeschichte und Stilgeschichte sind miteinander verwand

Die Frage der nächsten Jahre wird sein, welche Idee von Bank oder Banking sich durchsetzen wird – oder können mehrere Ideen nebeneinander bestehen? Können die Regionalbanken, und hier vor allem die Genossenschaftsbanken, ihr ideelles Erbe in die neue Zeit überführen? Welche Veränderungen sind dazu nötig und sind die Banken dazu bereit und in der Lage? Werden neue Banken oder bankähnliche Institute, wie Datengenossenschaften oder Data Banks, entstehen? Bleibt es bei Pluralität, in Deutschland durch das sog. 3-Säulen-System repräsentiert – kommen weitere Säulen dazu oder werden sie die alten ersetzen? Wieviele Stilarten des Banking wird es künftig noch geben?

Auf diesem Blog, der Name Bankstil sagt es schon, vertreten wir die Ansicht, dass es im Banking mehre Stilarten geben sollte, geben muss. Ein Mindestmaß an Diversität im Banking ist aus Sicht der Verbraucher wünschenswert. Die Ideengeschichte ist so gesehen eng mit der Stilgeschichte verwand (Vgl. dazu: Eine kleine Stilgeschichte des Banking #1).

Da bleibt noch genug zu tun 😉

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Die Geschichte von Julius Bär

Weitere Informationen:

“Hans J. Bär: Seid umschlungen, Millionen. Ein Leben zwischen Pearl Harbor und Ground Zero”

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Zukunftsmarkt Internet of Payments / IoT-Payments: Interview mit Joachim Dorschel (DPS Gruppe)

Joachim Dorschel. Foto: DPS-Gruppe

Wenn demnächst Maschinen in der Lage sind, sich gegenseitig zu beauftragen und zu bezahlen, dann entsteht hier ein Markt, der für viele Anbieter lukrativ ist. Im Gespräch mit Bankstil erläutert Joachim Dorschel (Foto), Rechtsanwalt und Geschäftsführer der DPS Engineering GmbH und der DPS Innovations GmbH, welche Anforderungen die vernetzte Produktion (Industrie 4.0) an die Banken und ihre IT-Infrastrukturen stellt, wer sonst noch eine relevante Rolle im Internet of Payments bzw. bei den IoT-Payments spielt und demnächst noch übernehmen wird, weshalb die sichere Identifizierung der Maschinen und damit Identity-as-a-Service ein Wachstumsmarkt ist und welche Funktion die Blockchain-Technologie in der Machine Economy übernehmen könnte. Joachim Dorschel hat zusammen mit David Karlin den Beitrag Technik und Prozesse für ein Internet of Payments veröffentlicht. 

  • Herr Dorschel, was genau macht DPS; welche Funktion haben Sie dort?

DPS ist seit fast dreißig Jahren als IT Dienstleister für Finanzinstitute und banknahe Retail-Services am Markt aktiv. Unsere Kunden sind unter Anderem große Privatbanken, Landesbanken, die Sparkassenorganisation, genossenschaftliche Institute sowie Payments Service Provider. Schwerpunkte von DPS sind das Transaction Banking, insbesondere Payments und Securities Settlement, Omnichannel Banking sowie techniknahe Regulatorik. In unserer Innovations-Einheit entwickeln wir Produktideen in den Bereichen Blockchain, RegTech und seit einiger Zeit auch IoT.

Ich selbst bin gelernter Rechtsanwalt und Geschäftsführer der DPS Engineering GmbH und der DPS Innovations GmbH und dort zuständig für Strategie, Marketing und Vertrieb.

Die Bedeutung von IoT und Industrie 4.0 für industrielle Produktionsprozesse und Wertschöpfungsketten ist bekannt. Banken spielen bei der Beschaffung, dem Absatz und allgemein in der Supply Chain eine wesentliche Rolle als Finanzierer und als Anbieter von Zahlungsverkehrsprodukten. Mit IoT sind gänzlich neue Preis- und Geschäftsmodelle denkbar. Dies erfordert neue Modelle der Finanzierung und Abrechnung. Banken können sich hier als innovativer Serviceprovider profilieren.

  • Können Sie ein Beispiel aus der Praxis nennen?

Bislang gibt es wenige produktive Anwendungsfälle. Ein Prototyp, an dem wir gerade arbeiten, erlaubt es, die Finanzierung von technischen Geräten mit dem Gerät selbst zu verbinden. Denkbar sind so Vertragsmodelle, bei denen die Zahlungsverpflichtung aus der Anschaffungsfinanzierung mit einer Weiterveräußerung automatisch auf den Erwerber übergeht. Hierdurch werden auch finanzierte Geräte (z.B. Fahrzeuge) leicht weiterveräußerbar. Zins- und Tilgungsdienst leistet primär der jeweilige Eigentümer oder Besitzer, bei dem das wirtschaftliche Interesse am Betrieb des Produktes liegt. Wird nicht fristgerecht bezahlt, geht das Gerät außer Betrieb.

  • Sind Banken sowohl technisch wie organisatorisch überhaupt in der Lage, die Vielzahl der Geräte und deren Kommunikationsströme zu erfassen und als Zahlungs- und Clearingstelle zu fungieren?

Was die Leistungsfähigkeit der Bank-IT angeht, so ist zu bedenken, dass die meisten Institute sich mit Instant Payments heute bereits darauf einrichten, Massenzahlungen in Echtzeit auszuführen. Aus Sicht des Zahlungsverkehrs wird IoT häufig nur ein weiterer Eingangskanal sein, den es entsprechend zu bedienen gilt.

Im Bereich Maschine-to-Maschine-Payments geht es darum, aus IoT-Daten Zahlungsinstruktionen zu generieren und diese transaktionssicher und regulatorikgerecht auszuführen. Die Verbindung zwischen der Bank-IT und einer IoT-Plattform wird hier mit hoher Wahrscheinlichkeit ein Payment-Layer schaffen, ein Stück Software wie unser eCMS IoT-Server.

Für andere Modelle, etwa beim oben erwähnten Beispiel der maschinengebundenen Finanzierung, bedarf es gänzlich neuer Anwendungsarchitekturen. Wie sich die funktionalen Anforderungen zwischen Bank-IT, IoT-Plattformen und Verbindungsschichten verteilen, wird die technische Entwicklung zeigen.

  • Die großen digitalen Plattformen, wie Alibaba und Amazon, bieten bereits Internet Payments an. Warum sollten die Plattformen die Dienste von Banken noch in Anspruch nehmen?

Amazon und Alibaba sind auf Bezahlvorgänge im Consumer-Geschäft ausgerichtet – im Electronic Commerce und seit einiger Zeit auch im stationären Handel. Im IoT-Bereich geht es um Zahlungsverkehrslösungen für Unternehmenskunden, wobei die wesentliche Herausforderung darin liegt, in einem stark regulierten Umfeld innovative Payment-Lösungen für neue Geschäftsmodelle zu finden. Hinzu kommt, dass viele Use Cases virtuelle Abrechnungseinheiten benötigen werden, wobei die etablierten Kryptowährungen ungeeignet sind. Hier können Banken als Vertrauensgeber, als Berater und als Lösungsanbieter eine entscheidende Rolle spielen.

  • Unternehmen bzw. Startups wie IOTA oder Slock.it wollen es ermöglichen, dass Maschinen sich gegenseitig beauftragen und bezahlen können. Ein realistisches Szenario?

Die Idee hinter den genannten Initiativen ist in beiden Fällen durchaus realistisch. Bei IOTA sehe ich allerdings das Problem, dass das Konzept auf einer handelbaren Kryptowährung basiert, welche definitionsgemäß volatil ist. Eine Kryptowährung, deren einziger Zeck es ist, als Recheneinheit für Maschine-to-Maschine-Transaktionen zu dienen, sollten aber eher an eine etablierte Fiat-Währung gebunden sein. Für solche Stable Coins oder auch über DLT organisiertes e-Geld bedarf es einer vertrauensgebenden Instanz. Hier kommen wieder Banken ins Spiel.

  • Sind IoT-Datenmarktplätze wie Streamr ein Modell mit Zukunft?

Neutrale und universelle Plattformen für den Datenaustausch werden für IoT-Anwendungen sicherlich an Bedeutung gewinnen. Welche Formate, Konzepte und Anbieter sich letztlich durchsetzen werden, ist aus heutiger Sicht völlig offen. Anbieter von Payments Services und IT-Lösungen werden sich auf unterschiedliche Konzepte und Formate einstellen müssen. Dabei muss man bedenken, dass sich Infrastruktur und Angebote auch auf der Payment-Seite weiterentwickeln. Instant und Mobile Payments sind hier nur zwei Beispiele.

  • Die Themen Datenschutz / Privacy by Design sowie die sichere Identifizierung befinden sich im IoT noch in den Anfängen. Zeichnet sich hier der Bedarf von Identity-as-a-Service – Providern sowohl für Personen wie auch für Maschinen ab?

Die sichere Identifikation von Maschinen wird eine der Herausforderungen bei Maschine-to-Maschine-Payments sein. Die PSD2 verlangt für Zahlungsaufträge eine Zwei-Faktor-Authentifizierung. Dieses Konzept ist auf Maschinen nicht ohne weiteres übertragbar. Das IoT-Referenzmodell RAMI 4.0 weist jedem Gegenstand einer Verwaltungsschale zu. Eine zentrale Anforderung ist dabei, dass die Verwaltungsschale und der ihr zugeordnete Gegenstand über eine eindeutige ID verfügen.

Bei netzwerkübergreifenden Transkationen zwischen Maschinen müssen diese ID´s auch untereinander eindeutig und unverfälschbar sein. Hier kommt der Authentifizierung der Identität, wie man sie heute bereits beim OPT-Verfahren kennt, entscheidende Bedeutung zu. Dabei werden aus heutiger Sicht Instanzen benötigt, die Zertifikate erteilen und die Zuordnung von Maschinen und Personen (eine Maschine kann juristisch nicht Inhaber von Rechten und Pflichten sein) sicherstellen. Identity-as-a-Service kann hier eine weitaus größere Bedeutung gewinnen, als dies heute der Fall ist.

  • Welche Rolle könnte die Blockchain-Technologie im Internet of Payments übernehmen?

Blockchain und DLT sind Schlüsseltechnologien für Zahlungen in dezentralen IoT-Netzwerken. Es liegt nahe, dass Wertetransfers zwischen Maschinen typischerweise nicht über klassische Zahlungsverkehrsnetzwerke abgewickelt werden, sondern hierfür eigene Tokens zum Einsatz kommen. Die mögliche Bedeutung von Stable Coins oder in Blockchain implementiertes E-Geld hatte ich bereits erwähnt.

Darüber hinaus ist es auch denkbar, das Identitätsmanagement und die Authentifizierung von Maschinen dezentral über entsprechende Technologien zu organisieren. Der große Vorteil einer solchen Lösung ist der Verzicht auf zentrale Instanzen, die als Single Point of Failure ein gesamtes Netzwerk blockieren können.

  • Wie wird sich der Markt für Internet Payments in den nächsten fünf Jahren entwickeln?

Diese Frage ist schwer zu beantworten. Entscheidend wird sein, wie sich die großen Industriekonzerne sowie die heute bereits etablierten IoT-Anbieter positionieren und welche Innovationskraft Banken und Payment Provider bei der Entwicklung von Lösungsangeboten zeigen. Ich halte es für sehr wahrscheinlich, dass in fünf Jahren viele Transaktionen zwischen Maschinen ohne direktes oder indirektes menschliches Zutun erfolgen.

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Digitalisierung und Immobilienfinanzierung. Potenziale und Perspektiven

Von Ralf Keuper

Die Immobilienfinanzierung ist bislang von der vollständigen Digitalisierung der Prozesse und Objekte weitgehend verschont geblieben. Das Geschäft ist in gewisser Weise zu “real”, als dass es sich allein per Internet abwickeln ließe. Jedoch haben auch hier in den letzten Jahren einige neue Anbieter, wie Fintech-Startups oder neuerdings PropTech-Startups, den Hut in den Ring geworfen und treten häufig als Mitbewerber der Banken und anderer Baufinanzierer auf. Auf der anderen Seite haben digitale Plattformen wie Europace oder Genopace die “Plattformisierung” verwirklicht.

Diese für die Branche vergleichsweise neuen Phänomene behandelt und bewertet in ihren Konsequenzen für die Immobilienfinanzierung das Gutachten Digitalisierung und Immobilienfinanzierung Potenziale und Perspektiven des Instituts für Wirtschaft (IW).

Die für das Gutachten interviewten Experten und weitere Befragte waren sich dabei in vielen Bereichen einig.

Alle Experten waren sich einig, dass Onlineplattformen und Onlinevermittler wie Interhyp oder Dr. Klein bereits eine wichtige Rolle bei der Immobilienfinanzierung spielen und vermutlich noch an Bedeutung gewinnen werden. Diese Entwicklungen wurden unterschiedlich bewertet. Teilweise wurde hervorgehoben, dass dies eine große Chance für Banken darstelle und dass die Kreditvermittlung über die jeweiligen Plattformen bereits einen wichtigen Beitrag zum Geschäftserfolg leiste. Andere Befragte wiesen darauf hin, dass Banken bei weiterer Verbreitung von Plattformen mit Vergleichsrechnern den unmittelbaren Zugang zum Kunden verlieren könnten. Ähnlich wie Hotels würden dann auch den Banken die Kunden zugeteilt werden. Daraus leiten einige Experten die Notwendigkeit ab, stärker online zu werben, etwa durch eine bessere Positionierung bei relevanten Suchen durch Suchmaschinenoptimierung (SEO) als auch über soziale Medien, wie Facebook oder LinkedIn.

Potenzial sehen die für das Gutachten befragten Personen vor allem bei der Bonitätsüberprüfung und automatischen Kreditentscheidung:

Um die Geschwindigkeit noch weiter zu erhöhen, würden die befragten Unternehmen auch gerne Systeme auf Basis von Künstlicher Intelligenz nutzen, also Systeme, die durch die Analyse von großen Datensätzen lernen und den Entscheidungsalgorithmus fortlaufend optimieren. Dann müsste am Ende der Bonitätsprüfung nur noch eine kurze Überprüfung durch einen realen Mitarbeiter erfolgen, ob die Prüfung valide ist – zumindest solange, wie die Systeme noch erprobt werden. Die Anwendung automatisierter Bonitätsprüfungen ist daher nur eine Frage der Zeit, da so Kosten gespart und Prozesse beschleunigt werden können. Auch ein weiteres Verfahren soll die Prozesse beschleunigen: Um die Identitätserkennung effizienter zu machen, setzen mehr und mehr Banken auf das Video-Ident-Verfahren. Es ist davon auszugehen, dass dies auch in der privaten Immobilienfinanzierung zum Standard wird.

Dass Fintech-Startups in nächster Zeit als vollwertige Immobilienfinanzierer am Markt auftreten, halten die Autoren und Befragten für unwahrscheinlich. Diesen Schritt traut man eher den großen Technologiekonzernen zu:

Ein Experte führte an, dass lediglich große Tech-Unternehmen, die in der Lage wären, auch sehr hohe Fixkosten zu bedienen, wie etwa Amazon, Apple oder Google, erfolgreich in den Markt eintreten könnten. Hierzu gibt es aber noch keine konkreten Pläne, wie in einem Expertengespräch weiter ausgeführt wurde. Allerdings könnten auch kleinere Unternehmen durch Fusionen und Konsortiallösungen die entsprechende Größe erreichen.

In den Banken müssen in den nächsten Jahren Veränderungen vorgenommen werden – besonders auf der organisatorischen Ebene wie auch im Personalmanagement:

Die Digitalisierung eröffnet viele Möglichkeiten, Prozesse in Banken zu verschlanken und effizienter zu gestalten, aber die Mitarbeiter müssen dies auch unterstützen. Vielfach, so ein Teilnehmer, würden die Mitarbeiter die Möglichkeiten eher ablehnen, auch etwa aus Angst um den eigenen Arbeitsplatz. Die Digitalisierung gegen die Mitarbeiter durchzuführen, sei aber schwierig bis unmöglich. Daher sei es wichtig, die Mitarbeiter durch Schulungen und offene Gespräche mitzunehmen. Ein Mindset-Wandel ist notwendig. Hinzu kommt, dass die Organisationsstrukturen teilweise auch nicht zu den neuen technischen Möglichkeiten passen. Oft hilft es deshalb nicht, bestehende Prozesse lediglich zu digitalisieren. Stattdessen müssen die Prozesse und Strukturen selbst geändert werden, um sie sinnvollerweise digitalisieren zu können. Dies kann auch als Angriff auf Führungspositionen aufgefasst werden, was die Umsetzung weiter erschwert.

Derzeit laufe das Immobiliengeschäft in den Banken ausgesprochen gut. Es trägt bei den meisten Banken bis zu 50 Prozent zum Ertrag bei. Konjunktureinbrüche oder gravierende Veränderungen in der Branchenstruktur wirken sich hier daher besonders stark auf die Ertragssituation der Banken aus.

Die Marktkonsolidierung wird durch die Digitalisierung voran schreiten und die Marktgewichte neu verteilen:

Es ist davon auszugehen, dass die Konsolidierung im Bankensektor weitergehen wird. Die Digitalisierung spielt dabei eine große Rolle. Institute, welche die Potenziale gut nutzen, werden Marktanteile gewinnen können. Mit dem zunehmenden Vertrieb von Immobilienfinanzierungen über Plattformen können sich die Marktanteile in der privaten Immobilienfinanzierung weiter verschieben. Banken, die neben günstigen Konditionen auch komfortable digitale Lösungen für ihre Kunden bieten, können sich von Wettbewerbern absetzen.

Würdigung

Das Gutachten gibt einen guten Überblick über den aktuellen Stand der Digitalisierung in  der Immobilienfinanzierung in Deutschland. Digitale Plattformen haben in der Immobilienfinanzierung bereits Einzug gehalten und die direkte Verbindung des Kunden mit der Bank gelockert. Hinzu kommen als weitere Akteure die Makler und Maklerpools ebenso wie Vergleichsplattformen. Einige Fintech-Startups, vor allem Hypoport, haben mittlerweile eine Größe bzw. Bedeutung erreicht, die der vieler Banken oder anderer Finanzierer gleich kommt.

Ob die PropTech-Startups die Banken oder Makler verdrängen können, bleibt abzuwarten. Einige Branchenvertreter vertreten ohnehin den Standpunkt, dass es sich hier um eine Ergänzung und keine Konkurrenzsituation handele (Vgl. dazu: Proptech: Die Revolution in der Immobilienbranche!?). Momentan gibt es laut der Fachgruppe PropTech 58 PropTech-Startups in Deutschland.  Im Jahr 2016 zählte man noch über 100 PropTech-Startups in Deutschland. Die Konsolidierung hat demnach die PropTech-Branche bereits erfasst.

Nicht ganz unwahrscheinlich ist, dass die Blockchain-Technologie für die Abwicklung der Immobilienfinanzierung eine große Rolle spielen und damit die Digitalisierung voran treiben wird (Vgl. dazu: The Next Level: Smart Contracts and Real Estate Deals).

Von den Technologiekonzernen hat Google bereits seine Fühler in Richtung Immobilienfinanzierung ausgestreckt. Im Jahr 2015 beteiligte sich Google Capital an der größten Immobilienplattform Indiens, CommonFloor. Mit dabei war seinerzeit übrigens auch SoftBank, einer der Hauptaktionäre von Alibaba.

Sehr wahrscheinlich ist, dass die Augmented Reality – Technologie in der Immobilienfinanzierung verstärkt zum Einsatz kommen wird (Vgl. dazu: Augmented Reality: the Latest in Real Estate Technology). Die neuen Medien werden vor der Immobilienfinanzierung kein Halt machen. Damit rückt dieses Geschäftsfeld automatisch in den Blickpunkt der großen Technologiekonzerne wie Alibaba, Amazon, Apple, Samsung, Google, Microsoft & Co – ebenso wie bereits das Automobil. 

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Historienfilm Hauck & Aufhäuser

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“Banking wird ein Geschäft von Menschen für Menschen bleiben” – Interview mit Prof. Dr. Theresia Theurl (Institut für Genossenschaftswesen an der Uni Münster)

Prof. Dr. Theresia Theurl

Das Genossenschaftswesen ist aus der Wirtschaft nicht mehr wegzudenken. Die leitenden Prinzipien Hilfe zur Selbsthilfe, Kooperation und Regionalität sind heute so aktuell wie zur Zeit von Wilhelm Raiffeisen und Hermann Schulze-Delitzsch. Die fortschreitende Digitalisierung ist für die Genossenschaftsbanken indes eine Herausforderung, die bis an die Wurzeln reicht. Wie können die Genossenschaftsbanken ihr Geschäfts- und Organisationsmodell angesichts des Aufkommens neuer, mächtiger Mitbewerber zukunftsfähig machen, welche neuen Genossenschaftsformen könnten demnächst entstehen, wie kompatibel verhält sich die Blockchain-Technologie zum Genossenschaftsmodell? Auf diese und weitere Fragen antwortet Prof. Dr. Theresia Theurl (Foto), Dekanin der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät und Geschäftsführende Direktorin des Instituts für Genossenschaftswesen an der Universität Münster, im Gespräch mit Bankstil. 

  • Frau Prof. Dr. Theurl, neben Ihrer Funktion als Dekanin der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Uni Münster leiten Sie das Institut für Genossenschaftswesen. Womit beschäftigen Sie sich in Ihren Forschungen, was macht das Thema Genossenschaftswesen so interessant?

Das Thema „Genossenschaftswesen“ ist aus mehreren Gründen sehr interessant. So handelt es sich bei Genossenschaften um die Pioniere der Kooperation, einem Geschäftsmodell, das heute in Wirtschaft und Gesellschaft sehr verbreitet ist, freilich unter anderen Bezeichnungen: Netzwerke, Cluster, Allianzen, Partnerschaften etc. Die organisatorische Innovation stammt aber von Menschen wir Friedrich Wilhelm Raiffeisen, Hermann Schulze-Delitzsch sowie deren Vorgänger und Zeitgenossen. Dazu kommt, dass die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen so sind, dass auch Genossenschaften heute sehr gut in die Zeit passen. Dies zeigt sich daran, dass neue Genossenschaften in expandierenden Wirtschaftsbereichen und in wichtigen Gesellschaftsbereichen gegründet werden. Zusätzlich ist heute das theoretische und methodische Instrumentarium vorhanden, um Genossenschaften auf der Grundlage des Wissensstandes der Ökonomie adäquat analysieren zu können. Schließlich ist es erfreulich, dass es gerade junge Menschen sind, die großes Interesse an Genossenschaften zeigen. Aktuelle Forschungsprojekte am Institut für Genossenschaftswesen Münster sind z.B. wie Werte für die Mitglieder von Genossenschaften – ein MemberValue – geschaffen werden kann, was die Digitalisierung für Genossenschaften bedeutet, welche Herausforderungen für die genossenschaftliche FinanzGruppe bestehen, welche Perspektiven Energiegenossenschaften haben, welche gesellschaftliche Bedeutung Wohnungsgenossenschaften aufweisen und ob Genossenschaften die Sharing Economy gerechter machen können. Dies sind nur einige Beispiele.

  • In diesem Jahr wird bei zahlreichen Gelegenheiten des 200. Geburtstages von Friedrich Wilhelm Raiffeisen, dem Begründer des Genossenschaftswesens in Deutschland, gedacht – welche Anziehungskraft geht noch heute von seiner Person und seinem Wirken aus – was können wir daraus für die heutige Zeit lernen?

Friedrich Wilhelm Raiffeisen war bestens geeignet, um die Herausforderungen seiner Zeit sehr direkt anzupacken und die tristen Perspektiven der Menschen tatkräftig zu verbessern. Er erkannte, dass Not und Elend einzelner Menschen die Gesellschaft zerstören würden. Ursprünglich getrieben von Nächstenliebe und der Organisation von Hilfsprojekten erkannte er bald, dass es auf die Hilfe zur Selbsthilfe ankam. Er erkannte, dass die Menschen durchaus bereit und in der Lage waren, selbst Verantwortung zu übernehmen. Voraussetzung war die Erkenntnis, dass durch ein Zusammenwirken von Menschen Ergebnisse erreicht werden konnten, die sonst nicht möglich gewesen wären. Für die Art der Zusammenarbeit steht die Bezeichnung „Genossenschaft“. Mit ihr wurde eine organisatorische Innovation geschaffen, die sich weltweit verbreitete und die eine große Nachhaltigkeit entfaltete. Doch dies war nicht alles. Raiffeisen erkannte, dass es notwendig war, einer breiteren Bevölkerungsgruppe Zugang zu Finanzdienstleistungen zu verschaffen. Nur auf diese Weise konnten selbsttragende Wirtschaftskreisläufe entstehen, konnten kleine gewerbliche und landwirtschaftliche Betrieben bestehen und entstehen. Zusätzlich wusste er, dass die landwirtschaftliche Produktionsstruktur längerfristige Kredite erforderte, selbst wenn die Einlagen kurzfristiger Natur waren. Die von Raiffeisen erfundenen Darlehenskassenvereine, die Vorläufer der Genossenschaftsbanken, berücksichtigten dies, obwohl es damals nicht der herrschenden Lehre entsprach. Rückblickend waren Raiffeisens Erkenntnisse und Erfahrungen sowie sein tatkräftige Herangehensweise nicht nur außerordentlich weitsichtig, sondern sie riefen auch schnell Wirkungen hervor. Die heutige Anziehungskraft ist damit zu begründen. Sich selbst zu helfen und nicht zuerst nach dem Staat zu rufen, die Synergien der Zusammenarbeit zu erkennen, auf Nachhaltigkeit und Regionalität zu setzen ist auch heute noch eine erfolgversprechende Herangehensweise an die Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt.       

  • Die Genossenschaftsbanken (Volks-und Raiffeisenbanken) werden, wie die anderen Banken auch, von der fortschreitenden Digitalisierung unter Druck gesetzt; große digitale Plattformen wie Amazon, Google, Apple oder Alibaba drängen in das Bankgeschäft. Wie wollen, wie können die Genossenschaftsbanken auf diese neue Marktkonstellation reagieren?

Die aktuellen Rahmenbedingungen sind vor allem deswegen für Banken so herausfordernd, weil zur Digitalisierung noch die demografische Entwicklung, die Geldpolitik der EZB sowie eine Bankenregulierung kommen, die nicht auf die Risikoprofile der Banken Rücksicht nimmt. Im Ergebnis kommt es zu einem Druck auf die Erträge und steigende Kosten. Weil die Genossenschaftsbanken stärker in der Realwirtschaft verankert sind und weniger Aktivitäten auf den Finanzmärkten setzen, sind sie besonders davon betroffen. Es ist auffällig, dass die Banken nicht nur auf allen Ebenen ihrer Wertschöpfungskette angegriffen werden, sondern dass sich auch die großen Plattformen in die Kundenschnittstellen drängen. Auf diese Weise werden die Banken sowohl von FinTechs als auch von den genannten Plattformen in die Zange genommen. Die Reaktionen der Genossenschaftsbanken sollten in erster Linie auf einer Strategie der Gruppe beruhen und so geschieht es auch. Damit ist eine Veränderung der Arbeitsteilung hin zu gemeinsamen Lösungen und Investitionen verbunden. Die seit Langem bestehende Vernetzung und die Organisation als Gruppe erleichtern entsprechende Maßnahmen, auch für die einzelnen Banken, die vor allem ihre Kundenschnittstelle verteidigen müssen. Dabei sollten die Chancen der Digitalisierung nicht übersehen werden. Sie bestehen in einer Steigerung der Prozesseffizienz innerhalb der Gruppe und in den Banken. Schließlich wird Banking ein Geschäft von Menschen für Menschen bleiben. Dies ändert aber nichts daran, dass es zu Veränderungen für die Gruppe, für die einzelnen Banken, für die Kunden und Mitglieder sowie für die Mitarbeiter kommen wird.               

  • Das Internet, so ist häufig zu lesen, kennt kein Regionalprinzip. Stimmen Sie der Aussage zu?

Das Internet ist von seiner Grundstruktur global angelegt, es ist eine globale Infrastruktur. Dies heißt jedoch nicht, dass deswegen die Transaktionen global werden müssen. Ganz im Gegenteil. Das Internet erleichtert regionale Transaktionen. Solche können effizienter abgewickelt werden, es können Informations- und Transaktionskosten gespart werden. Das Internet ist auf Größe und Vernetzung ausgerichtet. Genossenschaften zeichnen sich dadurch aus, dass regional tätige Unternehmen und solche, die gemeinsame Leistungen für sie auf einer zentralen Ebene erbringen, zusammenarbeiten. Das Internet erleichtert diese Zusammenarbeit und die damit verbundene Arbeitsteilung. Es ermöglicht, dass Unternehmen klein und regional verankert bleiben.

Digitale Dörfer und Städte weisen unabhängig von der konkreten Organisationsform ein genossenschaftliches Konstruktionsprinzip auf. Vor allem im ländlichen Bereich stellen sie eine Reaktion auf den Verlust von Infrastruktur, Nahversorgung und vielen Dienstleistungen dar. Dieser führt zu weitreichenden gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Problemen, zu einer Entwertung von Wirtschafts- und Lebensräumen. Gelingt es diesen Teufelskreis durch eine innovative Organisation von Leistungen zudurchbrechen, wie sie digitale Dörfer und digitale Städte darstellen, bieten sich neue Perspektiven für die Menschen und die Standorte. Die Digitalisierung mit ihrem Vernetzungspotenzial erleichtert solche Projekte außerordentlich, macht sie eigentlich erst möglich. Dies gilt auch für Stadtteile und Quartiere. Auch wenn dafür meist keine Genossenschaften gegründet werden, geht es um die Verwirklichung der genossenschaftlichen Idee. Genossenschaftsbanken können solche Projekte initiieren, organisieren, beraten oder finanzieren. Sie können in Kooperation mit anderen Akteuren Projektträger werden. Digitale Dörfer und digitale Städte bieten zusätzlich ein Geschäftsgebiet, das mit Bankdienstleistungen zu versorgen ist, sei es in Filialen oder digital. 

  • Seit einiger Zeit taucht an mehreren Stellen die Idee einer Datengenossenschaft auf. Damit sollen die Nutzer an den Erträgen aus ihren Daten, die heute fast vollständig in die Kassen von Google und facebook fließen, beteiligt werden. Wie schätzen Sie das ein?

Eine Datengenossenschaft ist sehr naheliegend. Sie kann in mehreren Ausprägungen entstehen. Genossenschaftliche Daten-Clouds ermöglichen es, den Zugriff, die Verarbeitung und die Verwendung von Daten selbst zu organisieren und die ggf. damit verbundenen Gewinne selbst zu behalten. Für die genossenschaftlichen Mitglieder entstehen Werte auf den üblichen drei Wegen, über die gemeinsam organisierten „Datenleistungen“ mit den selbst definierten Standards, über die Entscheidungs- und Kontrollrechte für alle strategischen Weichenstellungen, sowie über die ev. Ausschüttung von Gewinnen. Dazu kommen die Ergebnisse der Investitionen in die Weiterentwicklung der Daten-Clouds. Dass die Eigentümer der Daten gleichzeitig die Eigentümer der Daten-Cloud sind und zusätzlich die Nutzer ihrer Leistungen und dass sie auch die wichtigen Entscheidungen treffen, führt nicht nur zur Übernahme unternehmerischer Verantwortung, sondern das Zusammenfallen dieser Funktionen kann auch als ein Vertrauensanker verstanden werden, was gerade bei Daten zunehmend wertvoller wird. Das skizzierte genossenschaftliche Prinzip der Daten-Clouds kann für den Aufbau einer jeden Plattform umgesetzt werden. Zu denken ist etwa an die Sharing Economy. In dieser schöpfen die Eigentümer der Plattformen, meist externe Investoren, die Gewinne ab. Bei genossenschaftlich organisierten Plattformen sind dies hingegen die Nutzer, die Wesentliches zur Wertschöpfung beitragen. Viele moderne Service-Plattformen sind dafür geeignet, auch formell als Genossenschaften organisiert zu werden. 

  • Könnten neue Technologien, wie die Blockchain oder allgemein die Distributed Ledger Technologies mit ihrem betont dezentralen Ansatz, den Genossenschaften weiteren Schub verleihen – nicht nur im Banking?

Hier haben wir das Zusammenwirken dezentraler Aktivitäten und Leistungen. Durch die Konstruktionsmerkmale eines verteilten Netzwerkes, der Peer-to-Peer-Interaktion, der umfassenden Transparenz, der Irreversibilität der Eintragungen und der Programmierbarkeit, kann auf einen Intermediär oder auf eine zentrale Instanz verzichtet werden. Dennoch wird auch hier die genossenschaftliche Grundidee der Koordination dezentraler Aktivitäten umgesetzt, meist ohne dass Genossenschaften gegründet werden. Mit der Blockchain-Technologie eröffnen sich neue Potenziale für kooperative und dezentral organisierte Geschäftsmodelle für zahlreiche Geschäftsfelder, die bisher nicht genossenschaftlich organisiert sind. Durch die Möglichkeit auf zentrale Akteure zu verzichten, können manche vertikale und horizontale Anreizprobleme in Genossenschaften, vermieden werden. Die Blockchain-Technologie und darauf aufbauende Innovationen sind zusätzlich in der Lage Koordinations- und Organisationskosten der Zusammenarbeit erheblich zu senken. Es könnte also tatsächlich zu einem „genossenschaftlichen Schub“ in neue und außerordentlich zukunftsträchtige Geschäftsfelder kommen.

  • Was meinen Sie, welche neuen Genossenschaftsformen könnten in den nächsten Jahren entstehen?

Ich gehe davon aus, dass tatsächlich vermehrt genossenschaftliche Daten-Clouds und genossenschaftliche Plattformen entstehen werden. Zusätzlich werden Genossenschaften verstärkt in Bereichen gegründet werden, aus denen sich der Staat zurückzieht und die dann neu zu organisieren sind, z. B. Infrastrukturen. Ein weites Feld sehe ich bei der Nahversorgung. Dies betrifft nicht nur Lebensmittel, sondern ebenso logistische, kulturelle, ärztliche, soziale und andere persönliche Dienstleistungen. Weiters könnten genossenschaftliche Lösungen gewählt werden, um Vertrauensgüter und wissensbasierte Leistungen zu organisieren. Da deren Qualität erst dann eingeschätzt werden kann, wenn sie tatsächlich benötigt und genutzt werden, gewinnt die Identität des Anbieters große Bedeutung. Der Wunsch Abhängigkeit und Ausbeutbarkeit zu vermeiden und Entscheidungsrechte in wichtigen Lebensbereichen neu zu definieren, hat bereits heute zur Gründung zahlreicher und vielfältig ausgestalteter Genossenschaften im Gesundheits- und Pflegebereich geführt. Auch zusätzliche Familiengenossenschaften dürften entstehen, ebenso weitere Genossenschaften zur Energieerzeugung und -versorgung. Ein zunehmender Wettbewerb sowie stark angestiegene Anforderungen durch die staatliche Regulierung treiben ebenso genossenschaftliche Gründungen. Beispiele dafür sind Handwerker- oder Beratergenossenschaften sowie Künstler- oder Ärztegenossenschaften. Genossenschaften nehmen hier die Organisationsform virtueller Unternehmen an, in denen projektbezogen zusammengearbeitet wird.

  • Frau Prof. Dr. Theurl, vielen Dank für das Interview!
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“beraten und verkauft. McKinsey & Co. – der große Bluff der Unternehmensberater” von Thomas Leif

Von Ralf Keuper

Die Strategieberatung war über einen langen Zeitraum die Königsdisziplin einer Branche, die in den Nachkriegsjahrzehnten – vor allem in Deutschland  – einen Boom erlebte. Die Nachfrage nach Beratungsleistungen ist ungebrochen. Sie betrifft jedoch im hohem Maß die IT-Beratung; die Strategieberatungen haben es dagegen zunehmend schwer, Gehör in den Vorstandsetagen zu finden. Die Bereitschaft, die alten Kollegen mit Aufträgen zu versorgen, ist im Top-Management längst nicht mehr so weit verbreitet, wie in den 1980er und 1990er Jahren. Mit dazu beigetragen hat sicherlich auch die vielzitierte Digitalisierung, die Entstehung neuer Milliardenkonzerne fast aus dem Nichts, die wiederum die alten Champions in der Automobilindustrie, in den Medien und im Banking alt aussehen lassen. Deren Gründer kamen ohne den Rat von McKinsey & Co. aus. Hätten sie deren Standardvorgehen übernommen, sie wären wohl nie an den Start gegangen. Mit der Kreierung neuer sog. disruptiver Unternehmen werden McKinsey, Boston Consulting, Bain oder Roland Berger kaum in Verbindung gebracht. Ihre Stärke liegt in der Analyse, in der Optimierung des Bestehenden. Skandale wie um Enron oder den langjährigen McKinsey Chef Gupta haben das Ansehen der “Lords of Strategy” indes beschädigt (Vgl. dazu: McKinsey auf Abwegen?). Die Erfolgsbilanz ist häufig – messbar – mager. Trotz der durchwachsenen Performance der Beratungen sind selbst Gewerkschaften und Ministerien (Hartz-Reform, Bamf) nicht abgeneigt, auf deren Expertise zurückzugreifen.

Insofern hat Martin Leicht mit seinem Buch beraten und verkauft. McKinsey & Co. – der große Bluff der Unternehmensberater leichtes Spiel. Für den Erfolg der großen Beratungen macht Leicht zwei Faktoren aus: Kommodifizierung und Kolonisierung.

Zur Kommodifizierung:

“Kommodifizierung” bedeutet die Kodifizierung individuellen Wissens und die Abstraktion der Rohinformation. Es geht darum, Wissen in Produkte zu fassen. Damit wird innerhalb eines Unternehmens eine Standardisierung der Probleme und Lösungsansätze erreicht. Dies ermöglich den Einsatz junger – und das heisst letztlich billiger – Mitarbeiter. Auch der Transfer des Wissens über nationale Grenzen gestaltet sich durch Kommodifizierung einfacher.

Also ein durchaus wirtschaftliches Vorgehen: Das Wissen standardisieren, in Produkte packen und junge Mitarbeiter mit der Ausführung in der Praxis beauftragen. Wenn allerdings bei der Beratung auf Standards zurückgegriffen wird und kaum zwischen den Kunden differenziert wird, dann kann eigentlich auch nicht viel mehr als Standard, Durchschnitt als Ergebnis herauskommen.

Zur Kolonialisierung:

Kolonisierung steht für die Anwendung des vorhandenen Wissens auf neue professionelle Felder.

Als Beispiel nennt Leicht den Einstieg der großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften (Deloitte, Ernst & Young, PwC, KPMG, Accenture) in das Beratungsgeschäft.

Als wahre Goldgrube hat sich der IT-Bereich in den letzten Jahren erwiesen.

Berateraufträge im IT-Bereich können die Kunden ein Vermögen kosten. Offenbar geht es nicht immer um die beste Lösung, sondern um die teuerste.  …

Die Kluft zwischen Prozessen und Technik gilt unter Beratern als der komplizierteste Störfaktor bei der Entwicklung einer Systemarchitektur. Hier müssten – so der Konsens unter IT-Spezialisten aus der Praxis – Veränderungen vorgenommen werden, um Projektkosten und Projektrisiken zu verringern. Ein guter Vorsatz: Doch dann würden die Einnahmen der Berater abschmelzen.

Mit der Innovationsfähigkeit der Beraterbranche steht es, wie Walter Kiechel in The Lords of Strategy moniert, seit Jahrzehnten nicht zum besten. Es fällt auf, dass die Kunden bzw. Branchen, welche im großen Umfang Beratungsleistungen nachgefragt haben und noch immer nachfragen, wie die Automobilindustrie, die Medienindustrie und die Bankenbranche, den Anschluss entweder bereits verpasst haben (Medien) oder kurz davor sind (Automobilindustrie, Banken).

Die Digitalisierung bzw. die digitale Transformation der Unternehmen ist das neue Tätigkeitsfeld der Beratungen. Mittels Big Data sollen die Unternehmen neue Märkte erschließen, Kunden begeistern und  natürlich auch das Geld für die Beratungsleistungen verdienen. Die Berater selber wollen mit digitalen Angeboten den Wandel meistern, wie in Digitale Unternehmensberatung steht noch am Anfang berichtet wird.

Beratungshäuser wie McKinsey sind nicht untätig geblieben. Im Jahr 2016 übernahm McKinsey die Designagentur Veryday. Ein Rat übrigens, der auf diesem Blog bereits 2013 in Unternehmensberater: Gefangen in der Welt von Gestern gegeben wurde 😉

Crosspost von Econlittera 

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Sicheres Identitäts- und Rechtemanagement mit ID-Chains – Interview mit Dr. Andreas Wilke (Bundesdruckerei GmbH)

Dr. Andreas Wilke, Foto: Bundesdruckerei GmbH

Digitale Identitäten mittels der Blockchain-Technologie zu verwalten gilt als vielversprechender Ansatz. Die Bundesdruckerei geht mit den ID-Chains einen Schritt über die derzeitigen Lösungen hinaus, indem sie eine modifizierte Blockchain einsetzt. Hierbei sind die Kettenglieder in beide Richtungen miteinander verknüpft. Im Gespräch erläutert Dr. Andreas Wilke (Foto), Innovationsentwickler bei der Bundesdruckerei GmbH, die Funktionsweise der ID-Chains und ihr breites Einsatzspektrum.

  • Herr Dr. Wilke, was ist Ihre Funktion bei der Bundesdruckerei, womit beschäftigen Sie sich bei Ihrer Arbeit schwerpunktmäßig?

Als Innovationsentwickler bei der Bundesdruckerei liegt der Fokus unserer Arbeit auf der Evaluation neuer und innovativer Technologien. Dabei klären wir die Frage, ob die evaluierten Technologien für das Geschäft der Bundesdruckerei zukünftig relevant sind. Wenn wir der Meinung sind, dass dies der Fall ist, entwickeln wir Prototypen bzw. Demonstratoren um die Machbarkeit zu demonstrieren. In Zusammenarbeit mit Partnern werden die Prototypen dann abschließend in Proof-of-Concept-Studien auf ihre Praxistauglichkeit getestet.

Anders als in der Blockchain sind die Kettenglieder hier in beiden Richtungen miteinander verknüpft – ein Block kennt also seinen Nachfolgerblock ebenso wie seinen Vorgängerblock. Durch diese Verkettungsstruktur lässt sich die Integrität von Blöcken und ihren jeweiligen Nachbarn in beide Richtungen detailliert und schnell überprüfen – bis hin zum letzten Kettenglied.

  • Als Absicherungsmechanismus verwendet die ID-Chain die Funktionen der quantenmechanischen Analytik. Können Sie das etwas näher erläutern?

Der Absicherungsmechanismus beginnt mit der Generierung einer atomaren Wellenfunktion für jeden Block. Dadurch können die Blöcke als Atome idealisiert und quantenmechanisch beschrieben werden. In der Analogie zur Natur können diese Atome dann auch Bindungen mit anderen Atomen (bei ID-Chains: Blöcken) eingehen, um Moleküle (bei ID-Chains: Blockketten) zu bilden. Durch diese Prinzipien entstehen zwischen zwei Blöcken einzigartige Molekülbindungen, die als Absicherungsmechanismus für die Blöcke und die Kette als Ganzes dienen.

  • Gibt es, abgesehen von dem neuartigen Absicherungsmechanismus, weitere Gründe, weshalb “herkömmliche” Blockchains für Ihren Anwendungsfall bzw. Ihr Proof of Concept nicht in Betracht kommen?

Die Blockchain eröffnet viele neue Möglichkeiten, eignet sich aufgrund ihrer technischen Grenzen jedoch nicht für jeden Bedarf.  Mit den ID-Chains wird das Prinzip der verketteten Blöcke an die Anforderungen eines leistungsfähigen und sicheren Identitäts- und Rechtemanagements angepasst. Wesentliche Unterschiede zur Blockchain liegen in der Erzeugung vieler einzelner ID-Chains statt einer einzigen, immer längeren Kette. Anstelle stets wachsender Ketten wie bei der Blockchain beruht der neue Ansatz auf Millionen einzelner ID-Chains. Jede von ihnen stellt eine separate Kette dar und lässt sich entsprechend einfach speichern oder stilllegen. So können  einzelne Ketten beispielsweise als ungültig markiert werden, womit das Recht auf Vergessen technisch realisierbar wird. Das ist bei herkömmlichen Blockchains weder möglich noch gewollt.

  • Was sind die Vorteile der ID-Chain für die Nutzer und Unternehmen?

Das neue Konzept der ID-Chains gibt die Kontrolle und Hoheit über Daten bzw. Berechtigungen in die Hände der verantwortlichen Nutzer. Dazu ein konkretes Beispiel:

Über den Zutritt zu einem Labor entscheidet der Leiter der Forschungsabteilung. Mit einer  ID-Chain delegiert er dieses Zugangsrecht an seinen Mitarbeiter und ermächtigt diesen, es bei Bedarf an Dritte weiterzugeben. Auf diese Weise kann der Mitarbeiter etwa einem Handwerker Zutrittsrechte verleihen, der dort etwas reparieren muss und sich nun für eine bestimmte Zeit frei im Labor bewegen darf. Bei jeder Berechtigungs-weitergabe  wird eine neue Kette angelegt und diese sicher gespeichert. So ist das Kettenglied „Zutrittsrecht Laborraum“ mit der Identität des Abteilungsleiters als ursprünglichem Rechteigentümer  untrennbar verbunden. In der zweiten ID-Chain gibt es als weiteres Kettenglied den  Mitarbeiter, der ein abgeleitetes Recht am Laborzugang besitzt. Die dritte Kette besteht aus folgenden Gliedern: dem Zutrittsrecht mit dem Chef als Rechteeigentümer,  dem Mitarbeiter als Mittelsmann, der dem externen Dienstleister zeitweise freien Zutritt gewährt, sowie dem  Handwerker. Wenn  sein Besuch beendet ist, legt der Chef oder sein Mitarbeiter diese dritte ID-Chain still. Nun kann der Handwerker das Labor nicht mehr selbstständig betreten. Auf diese Weise  kann der Forschungsleiter mit Hilfe der ID-Chains ohne zentralen Administrator auskommen, der ja traditionell die Rollen und Rechte vergibt.

  • In dem erwähnten Beitrag steht, dass der Datenschutz (DSGVO, Privacy by Design) bei den ID-Chains schon eingebaut ist. Können Sie das etwas näher erläutern?

Mit dem Konzept der ID-Chains gibt das System eine anwenderfreundliche Antwort auf die gestiegenen Erwartungen an Datenschutz und -sicherheit. Und zwar eine Antwort, die auch den hohen Anforderungen der EU-Datenschutz-Grundverordnung entspricht. Diese sieht unter anderem das Recht auf Vergessenwerden vor sowie den Privacy-by-Design-Ansatz bei der Verarbeitung personenbezogener Daten. Bei diesen Forderungen stößt eine öffentliche Blockchain aufgrund ihrer Transparenz und nachträglichen Unveränderbarkeit der Kette auf Probleme. Hingegen ist beim technologischen Ansatz der ID-Chains der Datenschutz  systemimmanent. Jeder Nutzer kann nur das sehen, wofür er Berechtigungen hat. Innerhalb des Systems kann er nicht herausfinden, welche ID-Chains es sonst im System gibt. Das übergeordnete Ziel lautet: Jeder soll nur sehen können, was er sehen darf.

  • Besteht eine Verbindung zwischen der ID-Chain und der Kooperation der Bundesdruckerei mit VERIMI oder ist dies für einen späteren Zeitpunkt geplant?

Wir stehen natürlich grundsätzlich im Austausch mit den Kollegen von VERIMI. Zu konkreten Fragen zur heutigen oder geplanten technischen Infrastruktur von VERIMI nehmen wir grundsätzlich  keine Stellung, das machen die Kollegen von VERIMI selbst.

  • Ist die ID-Chain nur für interne Zwecke in Unternehmen oder auch für unternehmensübergreifende Anwendungsfälle gedacht?

Das Identitäts- und Rechtemanagement auf Basis von ID-Chains kann unabhängig von den vorhandenen Technologieplattformen eingesetzt werden. Sie dient als Drehscheibe zwischen Identitäten und Rechten – und funktioniert unabhängig vom Anwendungskontext sowohl zwischen Behörden, Unternehmen und Privatpersonen als auch innerhalb einer Organisation. In einem organisationsübergreifenden Einsatz des Systems könnte der Nutzer bei einer Job-Bewerbung dem möglichen Arbeitgeber Einblick in die Zeugnisse seiner schulischen und beruflichen Laufbahn gewähren. Bei der Nutzung innerhalb einer Organisation lässt sich jede Berechtigung eindeutig mit einem Mitarbeiter als Rechteeigentümer verknüpfen, der zugleich die Weitergabe der konkreten Berechtigung verantwortet. Das könnte wie bereits gesagt der Zutritt zu einem Gebäude oder Raum sein, die Bedienung einer Maschine, der Intranet-Zugang oder die Bearbeitung einer Datei.

  • Welche Branchen wollen Sie mit der ID-Chain ansprechen?

Wir sehen für die ID-Chains ein universales Anwendungsgebiet, welches nicht auf konkrete Branchen beschränkt ist.

  • Herr Dr. Wilke, wo sehen Sie in den nächsten fünf Jahren die größten Herausforderungen und Potenziale beim Einsatz der Blockchain-Technologie im Identitäts- und Rechtemanagement?

In klassischen Identitätsmanagementsystemen werden „Identitäten“ mit Personen gleichgesetzt. Allerdings lassen sich auch für Maschinen, Objekte oder Prozesse eine Identität definieren, die mit bestimmten Rechten ausgestattet werden und welche weitergegeben werden können – etwa den Zugang zu konkreten Daten oder den Zugriff auf bestimmte Geräte. Damit eröffnen sich für die Blockchain-Technologie neue Anwendungsfelder, etwa in einer automatisierten Produktion oder im Internet of Things.

Die größten Herausforderungen der Blockchain-Technologien sind die gestiegenen Erwartungen an Datenschutz und -sicherheit, die den hohen Anforderungen der Datenschutz-Grundverordnung der Europäischen Union entspricht.

  • Herr Dr. Wilke, besten Dank für das Gespräch!

Crosspost von Identity Economy

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Macquarie Group: Open APIs for Banking Innovation

Weitere Informationen:

Pocketbook app first to integrate with Macquarie open banking platform

Pocketbook Free Budget Planner: App Review

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