Historienfilm zur Genossenschaft: Eine Idee wird geboren

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New Banking: Funktion schlägt Form

Von Ralf Keuper

Die Aussage in Sparkassen-Direktbank als Ultima Ratio?, auch Direktbanken seien letztlich nur ein Durchgangsstadium, hat bei einigen Lesern für leichte Irritation gesorgt. Wie man denn angesichts einer Lebensdauer von 30 Jahren, wie bei der DKB, von einer mehr oder weniger vorübergehenden Erscheinung sprechen könne?

Ja, wieso eigentlich?

Die Geschichte der Direktbanken in Deutschland umfasst sogar mehr als 30 Jahre. Sie beginnt eigentlich im Jahr 1965, als die gewerkschaftseigene BfG die Bank für Sparanlagen und Vermögensbildung AG (BSV) in Hagen durch eine Umbenennung der Kreditbank Hagen GmbH gründete. Die Bank arbeitete ohne Filialen und war damit die erste Direktbank in Deutschland (Vgl. dazu: Die erste Direktbank Deutschlands wurde von einer Gewerkschaft gegründet).

Die BSV lebt in gewisser Weise bis heute weiter. Sie ist die Keimzelle der heutigen ING-DiBa, der größten Direktbank Deutschlands, wie auf Wikipedia und auf den Seiten der ING-DiBa selbst zu erfahren ist (Eigenzitat).

Warum also sollten Direktbanken nicht noch weitere 50 Jahre beschieden sein, zumal die Sparkassen den Reiz dieser Organisationsform gerade erst zu entdecken scheinen und die Genossenschaftsbanken als zweite großen Bankengruppe in Deutschland hier noch zurückhaltender agiert? Könnte es sein, dass die große Zeit der Direktbanken gerade erst begonnen hat?

Würde die Geschichte mehr oder weniger linear verlaufen und Organisationen die Zeit geben, sich allmählich den sich verändernden Umweltbedingungen anzupassen, wäre die Antwort klar: Ja. Bis vor dreißig, vielleicht noch zwanzig Jahren hätte man relativ schnell Konsens darüber erzielt, dass die Direktbanken den nächsten Schritt im Banking bedeuten, die dann wiederum für die nächsten Jahrzehnte das vorherrschende Organisationsmodell im Banking sein würden. Die Direktbank würde die Filialbanken ablösen – sie zumindest aber an den Rand drängen. Mit den neuen Online-Banken, wie N26, scheint die nächste Phase bereits begonnen zu haben. Sofern wir den Betrachtungshorizont auf die Bankenbranche beschränken, könnten wir auch heute noch zu der Feststellung kommen, dass wir uns in einem natürlichen, branchenüblichen Anpassungsprozess befinden.

Wenn da nicht die Plattformökonomie und die Digitalen Ökosysteme wären.

Die Branchengrenzen sind in den letzten Jahren, bedingt durch den Einsatz von Software und informationsintensiven Produkten und Services, durchlässiger geworden. Banking lässt sich heute – auch unter Berücksichtigung der Regulierung – nicht mehr so klar von den anderen Bereichen der Wirtschaft trennen, wie das noch vor zwanzig Jahren der Fall war. Über das Banking hat sich eine neue Abstraktions- und Informationsschicht gelegt, auf die die Banken nur noch begrenzten Einfluss haben. Der weitgehende Verlust der digitalen Souveränität der Banken beginnt sich zu rächen. Mit der Verbreitung des Smartphone hat die Filiale ihr Gesicht gewandelt. Sie ist nun per App an jedem Ort zu jeder Zeit verfügbar. Die Appstores, Betriebssysteme und die Hardware befinden sich in den Händen potenzieller Mitbewerber, wie Apple, die verstärkt in das Bankgeschäft drängen. Das aber nicht so sehr, weil sie schon immer Bankgeschäfte betreiben wollten, sondern weil es, wie im fall Apple, der nächste logische Schritt im Zuge der Systeminnovation ist. Apple & Co. interessiert die Funktion (Banking) und nicht die Form (Bank). Die Frage ist, wie sich diese Funktion in die eigene Form (Digitales Ökosystem) integrieren lässt. Kurzum: Das Bezugssystem hat sich geändert (Vgl. dazu: Verwenden wir im Banking noch das passende Bezugssystem?).

Vor einiger Zeit gab Gary Hamel den Unternehmen den dringenden Rat, zwischen Funktion und Form zu unterscheiden:

Funktion lässt sich von Form unterscheiden, indem man beispielsweise ein Verb durch ein Substantiv ersetzt. Richard Kovacevich, Leiter der Wells Fargo Bank, liefert ein Beispiel: “Die Abwicklung von Bankgeschäften ist unentbehrlich, Banken sind es nicht”. Banken sind die Dinge, aus Stein und Mörtel errichtete Gebäude. Das Abwickeln von Bankgeschäften ist eine Funktion. Wenn ich im Stande bin, die Funktion von den Dingen zu trennen, dann kann ich darüber nachdenken, wie ich die Funktion in radikal veränderter Form anbieten kann.  …

Jedes Unternehmen, das nicht zwischen Form und Funktion unterscheiden kann, wird in einem veralteten Formverständnis gefangen bleiben (in: Das Revolutionäre Unternehmen. Wer Regeln bricht: Gewinnt).

Diese Überlegung hat u.a. zur Gründung der ersten Direktbanken geführt.  Nur irgendwann stellt sich auch hier die Frage, ob die Form der Funktion noch gerecht wird. Die Direktbanken, wie die ING, sind mittlerweile so durchrationalisiert, dass selbst Frederick Taylor hier kaum noch Möglichkeiten finden würde, die Effizienz noch weiter zu steigern. Der Markt wird dadurch jedoch nich größer (Vgl. dazu: ING eilt von Rekord zu Rekord … & ING auf dem Weg zur “Bank ohne Bankbilanz”). Expansion für Direktbanken geht nur, indem den anderen (Direkt-)Banken Marktanteile abgejagt werden können.

Das Spielfeld ist jedoch größer geworden. Es umfasst, wie bereits erwähnt, ganze Branchen, die bislang mehr oder weniger getrennt voneinander ihren Geschäften nachgegangen sind. Mit der Verbreitung des Internets der Dinge werden die Branchengrenzen noch durchlässiger. Banking wird Bestandteil der neuen Integrierten Technologiekonzerne (Vgl. dazu: Banking im integrierten Technologiekonzern). Momentan sind digitale Ökosysteme wie Apple und Google die passende Form für die Funktion Banking. Direktbanken ohne Anschluss an ein größeres digitales Ökosystem sind daher ein (notwendiges) Durchgangsstadium. Die Entwicklung kann und wird nicht bei den Direktbanken stehen bleiben (übrigens auch nicht bei der Plattformökonomie). Dafür sind die Lebenszyklen in einem technologie- und informationsintensiven Geschäft wie dem Banking mittlerweile zu kurz.

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White Paper Non-NFC based Mobile SEPA Card Proximity Payments

Mobile devices have achieved full market penetration and rich service levels in most, if not all, EU Member States, making the mobile channel ideal for leveraging and promoting the use of SEPA payment instruments.

In 2017, the EPC facilitated the setting-up of a multi-stakeholder group covering the various sectors involved in the mobile payment ecosystem. The group developed a new version of the implementation guidelines for mobile contactless card based payments (MCPs) based on NFC-technology, covering business, technical, security and legal aspects, which was published in July 2018 (see [11]).

In recent years, non-NFC proximity technologies (e.g. QR-codes, BLE) have been introduced in the market for various mobile payment services to enhance the consumer experience and to bring additional functionality and services to the customer (e.g. integration of payment with loyalty) and to overcome the lack of accessibility to the NFC antenna on some mobile operating systems.

However, in comparison to MCPs, the European market is currently much less mature with respect to the usage of these non-NFC based technologies for mobile payments. Also standardisation efforts aiming at interoperability of these solutions are in their early days.

In order to create awareness on these mobile card payment solutions, the same multi- stakeholder group (see Annex B), agreed to develop a white paper to provide a high level overview of non-NFC based mobile card proximity payments (MCPPs), utilising SEPA card payments (as specified in the Cards Standardisation Volume – see [5]) are the underlying payment instrument1. In view of the current market deployments, the document has been restricted to proximity payments based on QR-codes and Bluetooth- Low-Energy (BLE) technologies (see section 2.3). Note that although many QR-code solutions for non-card based payment instruments) already exist in the market today (such as SEPA Credit Transfer, Direct Debit or e-money based), they are out of scope of the current document. …

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Du bist der Chef – Sparkassen Werbung

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Sparkassen-Direktbank als Ultima Ratio?

Von Ralf Keuper

In der Sparkassenorganisation kursieren derzeit Überlegungen, eine Direktbank für alle Sparkassen an den Markt zu bringen. Ein Vorschlag, der bei einigen Kommentatoren auf Zustimmung stösst (Vgl. dazu: Die Sparkassen müssen digitalen Wettbewerbern mit einer Onlinebank Konkurrenz machen).

Angedacht ist, die DKB, die Direktbank der Bayerischen Landesbank, zur Direktbank aller Sparkassen auszubauen. Indes, der Plan hat seine Tücken (Vgl. dazu: Sparkassen erwägen Gründung eigener Onlinebank – doch der Plan hat Tücken).

Da wäre zunächst einmal das Regionalprinzip, das durch eine bundesweit einheitlich auftretende Direktbank ausgehebelt würde. Zum anderen die politischen und persönlichen Befindlichkeiten der regionalen Sparkassenfürsten, Kommunalpolitiker, Verwaltungsräte usw., die auf Posten, Einnahmen und Sponsoring verzichten müssten. Eine Sparkassen-Direktbank, die mit Aussicht auf Erfolg am Markt agieren will, muss zwangsläufig Kunden im großen Umfang von den Sparkassen abziehen, was sich gewiss nicht vorteilhaft auf die Bilanzsummen und die Gewinne der Sparkassen auswirken wird. Wir hätten es also mit einer Kannibalisierungsstrategie zu tun, der womöglich auch die 1822 direkt in irgendeiner Form zum Opfer fallen würde. Die Zahl der Sparkassen-Filialen und damit auch die der Mitarbeiter würde drastisch schrumpfen. Und ob die Bayerische Landesbank auf ihre Cash-Cow verzichten will, ist ebenfalls alles andere als sicher. Da wird die ohnehin schon vielschichtige Gemengelage schnell noch unübersichtlicher.

Rein betriebswirtschaftlich gesehen und mit Blick auf die aktuellen und künftig sich abzeichnenden Herausforderungen wäre die Gründung einer gemeinsamen Direktbank logisch und sinnvoll – sie wäre jedoch nur ein Zwischenschritt.

Reine Online-Banken, das ist und bleibt bis auf weiteres Überzeugung auf diesem Blog, haben auf Dauer keine bzw. nur eine geringe Überlebenschance. Das Banking verlagert sich auf digitale Plattformen und Ökosysteme, die, so paradox das auf den ersten Blick klingen mag, fest in der sog. Realwirtschaft verwurzelt sind. Hier kommt es auf die Verzahnung von Hardware, Software, direktem Kundenkontakt und Logistik an – wie bei Amazon und Alibaba. Das Spielfeld hat sich erweitert – es umfasst mehrere Branchen und Länder gleichzeitig. Sichtbar u.a. an dem Vergleich zwischen dem Eigenhandel und den Handel über die Marktplätze von Amazon, Alibaba & Co. (Vgl. dazu: Wie löst Amazon das Marktplatz-Dilemma für sich und andere?). Der Umsatz, der über die Alibaba-Marktpläzte im Jahr 2018 abgewickelt wurde betrug 768 Mrd. Dollar, Amazon kam auf 277 Mrd. Dollar. Hier spielt die Musik. Überdies strebt Amazon in den stationären Handel.

Die besten Aussichten, zentraler Akteur der Wertschöpfungsnetzwerke, zumindest in Deutschland, zu werden, haben m.E. die Genossenschaftsbanken. Sollte der Schulterschluss mit den Warengenossenschaften und dem örtlichen Handel und Gewerbe gelingen, u.a. durch YES/CAS, dann würde sich auch hier das Thema Direktbank von selbst stellen und gelöst werden – allerdings im Verbund mit den anderen Teilbereichen der (regionalen) Wirtschaft.

Direktbanken, wie derzeit von den Sparkassen favorisiert, lassen sich – zumindest aus Sicht von regional agierenden Universalbanken mit hoher Filialdichte – nicht isoliert betrachten, d.h. sie müssen eingebunden sein in ein funktionierendes und eingespieltes Ökosystem aus Services für Unternehmen und Endkunden, wovon Banking nur ein Teil ist. Direktbanken waren und sind daher nur ein (notwendiges) Durchgangsstadium – nicht mehr und nicht weniger.

Mit Blick auf die Sparkassen würde das eine Kulturrevolution bedeuten, die für viele Beteiligte sehr schmerzhaft sein wird – bei unsicheren Erfolgsaussichten. Ob es dazu – angesichts der aktuellen und künftigen Entwicklung – aber noch eine Alternative gibt? Könnte die Blockchain-Technologie zu einer Renaissance des Regionalprinzips führen? Verfügen die Sparkassen überhaupt noch über die nötige Zeit und Handlungsfreiheit? Sind sie angesichts der Vielzahl unterschiedlicher Interessen und des organisatorischen Aufbaus aus eigener Kraft und eigenem Antrieb dazu überhaupt in der Lage?

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Evaluating the environmental impact of debit card payments

Purpose: Consumers in the Netherlands made more than 3.2 billion debit card transactions at points- of-sale in 2015, corresponding to over half of all point-of-sale payments in that year. This study provides insights into the environmental impact of debit card transactions based on a life cycle assessment (LCA). In addition, it identifies several areas within the debit card payment chain where the environmental impact can be reduced.

Methods: The debit card payment system can be divided into three subsystems: debit cards, payment terminals, and datacentres used for transaction processing. Input data for all elements within each subsystem (manufacturing, transport, energy use, and disposal) were retrieved from interviews and literature study. Seven key companies and authorities within the debit card system such as the Dutch Payments Association, two banks, two datacentres, one payment terminal producer and a recycling company contributed data. The analysis is conducted using SimaPro, the Ecoinvent 3.0 database and the ReCiPe endpoint (H) impact assessment method.

Results and discussion: One Dutch debit card transaction in 2015 is estimated to have an absolute environmental impact of 470 μPt. Within the process chain of a debit card transaction, the relative environmental impact of payment terminals is dominant, contributing 75% of the total impact. Terminal materials (37%) and terminal energy use (27%) are the largest contributors to this share, while the remaining impact comprises datacentre (11%) and debit card (15%) subsystems. For datacentres, this impact mainly stems from their energy use. Finally, scenario analyses show that a significant decrease (44%) in the environmental impact of the entire debit card payment system could be achieved by stimulating the use of renewable energy in payment terminals and datacentres, reducing the standby time of payment terminals, and by increasing the lifetimes of debit cards.

Conclusions: For the first time, the environmental consequences of electronic card payment systems are evaluated. The total environmental impact of debit card transactions in the Netherlands is relatively modest compared to the impact of cash payments, which are the closest substitute of debit card payments at the point-of-sale. Scenario analysis indicates that the environmental impact can be reduced by 44%.

Quelle / Link: Evaluating the environmental impact of debit card payments

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Klarna mit eigener Kreditkarte – Europas Antwort auf Paypal, Apple & Co.?

Von Ralf Keuper

Nachdem Klarna sich erst kürzlich als Identity-Provider positioniert hat (Vgl. dazu: Klarna als Login-Dienstleister und Identity-Aggregator), legt der schwedische Zahlungsdienstleister mit einer eigenen Kreditkarte nach, wie u.a. in Klarna Card: Bezahlkarte von Klarna berichtet wird. Mit der physischen Karte können die Nutzer überall dort kontakt- und bargeldlos bezahlen, wo die Visa-Karte akzeptiert wird. In Kombination mit der Klarna-App können die Nutzer darüber hinaus noch festlegen, ob sie sofort, in 14 Tagen oder in Raten zahlen wollen.

Klarna positioniert sich mittlerweile als eine Art Universal-Zahlungsdienstleister mit Zusatzservices. In etwa die gleiche Richtung, in die sich Apple zusammen mit Goldman Sachs bewegt.

Der Fall Klarna zeige überdies, so Jochen Siegert auf twitter, dass es in Europa durchaus möglich sei, Alternativen zu PayPal aufzubauen:

Da ist was dran.

An Klarna im einstelligen Prozentbereich beteiligt ist das Familiy Office Reimann Investors (Vgl. dazu: Reimann Investors und ihr glückliches Händchen mit Sofort Überweisungen).

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Schopenhauer als Finanzberater (Otto A. Böhmer)

Die Finanzkrise, die vor einiger Zeit, nicht ganz unverschuldet, über uns gekommen ist, hätte Schopenhauer zum Anlass genommen, einmal mehr als Philosoph aufzutreten, der nicht nur über Gott und die Welt Bescheid weiß, sondern auch Fachmann für Vermögensfragen ist. Schopenhauer verstand sich darauf, sein Geld zusammenzuhalten und so geschickt anzulegen, dass es ordentlich Zinsen abwarf. Vor Fehleinschätzungen war man allerdings auch damals nicht sicher: 1826 scheint sich Schopenhauer verspekuliert zu haben, denn er berichtet seinem französischen Jugendfreund Anthime Grégoire: „Ich würde sogar bequem leben, aber unglücklicherweise habe ich einen Fehler begangen, indem ich eine beträchtliche Summe in Mexikanischen Fonds angelegt habe … Mein vermindertes Einkommen genügt noch für ein Leben als Junggeselle, in möblierten Zimmern, mit Essen an der Table d’hôte, alles ohne Luxus, aber anständig; ich habe das Notwendige und nichts weiter.“ In Wahrheit hatte Schopenhauer stets mehr als das Notwendige. Im Verlauf seines überaus selbstbewusst absolvierten Lebens gelang es ihm, trotz des mexikanischen Fehltritts, das väterliche Erbe fast zu verdoppeln. …

Quelle / Link: Schopenhauer als Finanzberater

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Heiner Geißler & Friedrich von Metzler

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Die Krise der Volks-und Raiffeisenbanken in den 1980er Jahren und die Geburt der ersten Bad Bank Deutschlands

Von Ralf Keuper

In den 1980er Jahren bekam das bis dahin strahlende Image der Volks-und Raiffeisenbanken tiefe Risse. Die Berichte über Institute, die sich zu große Risiken aufgeladen und dazu noch mit Unregelmäßigkeiten zu kämpfen hatten, häuften sich in auffälliger Weise (Vgl. dazu: Tiefes Nachdenken). Betroffen waren alle Regionen – von Schleswig-Holstein bis Bayern, von Oldenburg bis ins tiefe Oberbayern – kein Landstrich war ausgenommen. Dennoch beharrte die damalige Führung des Bundesverbands deutscher Volks- und Raiffeisenbanken darauf, dass es sich um Einzelfälle handelte. Am stärksten traf es die Spadaka Hamm und die Volksbank Oberhausen:

Die Hammer Bank Spadaka sowie die Volksbank Oberhausen können nur durch Finanzspritzen von insgesamt wenigstens 200, eher wohl über 400 Millionen Mark aus dem Garantiefonds des Verbandes vor dem Zusammenbruch bewahrt werden. Die beiden Pleitefälle, beide aus diesem Jahr, sind die bisher schlimmsten Affären im Genossenschaftsbereich.

Jedoch: Die Ursprünge der Misere reichten weiter zurück:

Der Hammer Fall hat schon manchen Vorläufer gehabt. Nur zu gut erinnern sich die Verbandsgenossen an ihren größenbesessenen Direktor Horst Bloett aus dem fränkischen Alzenau, der den Umbau eines britischen Kanonenbootes, irische Campingwagen und saarländische Altautos finanzierte. …

Bereits 1973 fiel der Vorstand der Volksbank Wiesbaden-Biebrich auf den gerichtsnotorischen Berliner Betrüger Kurt Alexander von Prohaska rein. 1980 wollte der Volksbankier Dieter Choisi aus dem Flecken Kirchheim unter Teck auf Anraten des dubiosen Frank Gregory Caruso unbedingt 112 Milliarden Petro-Dollar zwischen Arabien und Amerika makeln.

In etwa zur selben Zeit geriet die Bayerischen Raiffeisen-Zentralbank AG in eine bedrohliche Schieflage. (Vgl. dazu: Das „BRZ-Debakel 1985”: Das unrühmliche Ende der Bayerischen Raiffeisen-Zentralbank AG und dessen Folgen im genossenschaftlichen Verbund). Gerettet wurde sie von einem Konsortium unter der Führung der damaligen DG Bank. Das Bankgeschäft wurde im Zuge dessen auf die DG Bank übertragen. Damit war die bis dahin genau geregelte Stufenfolge Primärbanken – Regionale Zentralbanken – DG Bank – durchbrochen. Wenige Jahre später musste die DG Bank ihrerseits “gerettet” werden (Vgl. dazu: Als die DG Bank das ganz große Rad drehen wollte).

Spuren der Vergangenheit finden sich auch heute noch, und zwar in From der BAG Bankaktiengesellschaft in Hamm, häufig als erste Bad Bank Deutschlands oder auch als Resterampe der Genossen bezeichnet.

Die BAG entstand 1987 aus der in Schieflage geratenen Hammer Bank SpaDaKa eG. Ursprüngliche Aufgabe der BAG war es, als Bad Bank die Abwicklung der Hammer Bank zu vollziehen. Spätestens zum Ende der 1990er Jahre etablierte sich die BAG durch das bei ihr gebündelte Know-how im Bereich der Problemkredite zum Volldienstleister und Kompetenzträger in der Problemkreditbearbeitung und wurde daher als dauerhaftes Spezialkreditinstitut innerhalb der genossenschaftlichen FinanzGruppe erhalten. War die Tätigkeit der BAG zunächst auf Sanierungsbanken beschränkt, bietet sie ihre Dienstleistungen seit 2005 allen deutschen Genossenschaftsbanken an und wird darüber hinaus in Einzelfällen auch für Sparkassen oder Kreditinstitute im deutschsprachigen Ausland tätig (Quelle: Wikipedia)

So wurde aus der Not in gewisser Weise eine Tugend oder ein neues Geschäftsmodell.

Die Volks- und Raiffeisenbanken haben die Lehren aus diesem weniger rühmlichen Kapitel ihrer Geschichte gezogen. Die Sparkassen, die ihre Schadenfreude damals nur schwer unterdrücken konnten, haben in den letzten Jahren mit etlichen Skandalen ihr Image beschädigt. Mit der Portigon AG, die für die Abwicklung der ehemaligen WestLB zuständig ist, hat die Sparkassenorganisation nun auch eine Bad Bank.

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