Die Idee einer Bank, die neben den klas­si­schen Bank­dienst­leis­tun­gen noch wei­te­re Ange­bo­te, wie Ver­si­che­run­gen, führt, kam in den 1980er und 1990er Jah­ren auf. Die pro­mi­nen­tes­te Ver­tre­te­rin die­ses Ansat­zes war die Citigroup in den USA, die sich Ende der 1990er Jah­re in einen Super­markt für Finanz­dienst­leis­tun­gen ver­wan­deln woll­te. Schon damals wie­sen Kom­men­ta­to­ren dar­auf hin, dass der Ver­such, “alles für alle zu sein zu einem nicht mehr zu mana­gen­den Aller­lei von Geschäfts­fel­dern geführt. Dadurch wur­den Pro­fi­te von gut­ge­hen­den Geschäf­ten nur dazu genutzt, die Ver­lus­te der schlecht­ge­hen­den zu ver­schlei­ern[1]Der ame­ri­ka­ni­sche Super­markt der Finanz­ge­schäf­te. Eini­ge Jah­re dar­auf muss­te sich die Citi­corp nach gro­ßen Ver­lus­ten von dem Geschäfts­mo­dell der All­fi­nanz ver­ab­schie­den[2]CITIGROUP: A CASE STUDY IN MANAGERIAL AND REGULATORY FAILURES.

Fast zur glei­chen Zeit star­te­te die Alli­anz mit der Über­nah­me der Dresd­ner Bank ihrer­seits den Ver­such, das Kon­zept der All­fi­nanz in Deutsch­land zum Erfolg zu füh­ren. Jah­re zuvor unter­nahm die Aachen-Mün­che­ner – Ver­si­che­rungs-Grup­pe mit dem Kauf der Bank für Gemein­wirt­schaft (BfG) einen Vor­stoß in Rich­tung All­fi­nanz, der, aus unter­schied­li­chen Grün­den, schei­ter­te. Bereits acht Jah­re nach der Über­nah­me gab die Alli­anz ihre All­fi­nanz-Plä­ne wie­der auf. Bis dahin hat­te das Expe­ri­ment der Alli­anz 14 Mil­li­ar­den Euro gekos­tet. Der dama­li­ge Chef der Alli­anz räum­te ein:

Wir müs­sen heu­te viel­mehr ein­ge­ste­hen, dass wir es nicht hin­be­kom­men haben, unse­re Ambi­tio­nen zu ver­wirk­li­chen, mit der Dresd­ner Bank einen All­fi­nanz­kon­zern zu schmieden.

Als Grün­de für das Schei­tern von (klas­si­schen) All­fi­nanz-Kon­zep­ten wer­den häu­fig genannt:

  • Man­geln­de Kun­den­ak­zep­tanz: Vie­le Kun­den bevor­zug­ten spe­zia­li­sier­te Anbie­ter für unter­schied­li­che Finanz­pro­duk­te, anstatt alles von einem Anbie­ter zu beziehen.
  • Kom­ple­xi­tät der Pro­duk­te: Die Viel­falt der ange­bo­te­nen Finanz­pro­duk­te unter einem Dach führ­te oft zu Über­for­de­rung sowohl der Bera­ter als auch der Kunden.
  • Inter­es­sen­kon­flik­te: Das Ziel, mög­lichst vie­le Pro­duk­te an einen Kun­den zu ver­kau­fen, stand oft im Wider­spruch zu einer bedarfs­ge­rech­ten Beratung.
  • Man­geln­de Exper­ti­se: Bera­ter waren häu­fig nicht aus­rei­chend qua­li­fi­ziert, um kom­pe­tent über alle ange­bo­te­nen Pro­duk­te zu beraten.
  • Regu­la­to­ri­sche Her­aus­for­de­run­gen: Zuneh­men­de Regu­lie­run­gen im Finanz­sek­tor erschwer­ten die Umset­zung des Allfinanz-Konzepts.
  • Umori­en­tie­rung der Finanz­in­sti­tu­te: Vie­le Ban­ken und Ver­si­che­run­gen kon­zen­trier­ten sich wie­der stär­ker auf ihre Kern­kom­pe­ten­zen, anstatt das brei­te All­fi­nanz-Ange­bot aufrechtzuerhalten.
  • Tech­no­lo­gi­scher Wan­del: Die Digi­ta­li­sie­rung und das Auf­kom­men von Fintechs haben die Art und Wei­se, wie Finanz­dienst­leis­tun­gen ange­bo­ten und genutzt wer­den, grund­le­gend verändert.
  • Kos­ten­druck: Die Auf­recht­erhal­tung eines brei­ten Pro­dukt­port­fo­li­os erwies sich als kos­ten­in­ten­siv und nicht immer ren­ta­bel für die Anbieter.

Trotz der zahl­rei­chen nega­ti­ven Erfah­run­gen mach­ten sich den­noch eini­ge Ban­ken dar­an, die All­fi­nanz in abge­wan­del­ter Form für sich zu nut­zen. Bei­spiel­haft dafür ist die Part­ner­schaft zwi­schen AXA und ING[3]ING Deutsch­land inte­griert digi­ta­le Ver­si­che­run­gen in ihr Online Ban­king.

Die Digi­ta­li­sie­rung und die Ver­brei­tung des Platt­form-Gedan­kens hat an eini­gen Stel­len zu einer Renais­sance des All­fi­nanz-Kon­zepts geführt, wenn­gleich in ande­rer Aus­prä­gung und Rollenverteilung.

    So bie­ten sog. digi­ta­le Ban­cassu­rance-Platt­for­men Kun­den die Mög­lich­keit, alle Kon­ten auf einen Blick zu haben und Finanz­ge­schäf­te aus einer Hand zu täti­gen[4]DIGITALE BANCASSURANCE: ZENTRALE TRENDS UND WIE VERSICHERUNGEN DIESE FÜR SICH NUTZEN KÖNNEN. Statt Ver­si­che­run­gen über den Bank­schal­ter zu ver­kau­fen, stel­len die­se Modell die Ein­fach­heit und Kun­den­ori­en­tie­rung in den Vor­der­grund. Mit­tels Open Ban­king und der Ana­ly­se von Trans­ak­ti­ons­da­ten kön­nen Ver­si­che­run­gen auto­ma­tisch erkannt und Ange­bo­te per­so­na­li­siert wer­den. Wei­ter­hin bie­ten hybri­de Bera­tungs­mo­del­le durch ihre Kom­bi­na­ti­on von digi­ta­len Kanä­len mit per­sön­li­cher Bera­tung, z.B. durch Video­chats, eine fle­xi­ble­re und effi­zi­en­te­re Kun­den­be­treu­ung. Auf neue höhe geführt hat die­sen Ansatz die chi­ne­si­sche Ping An – Grup­pe[5]Digi­ta­les All­fi­nanz-Öko­sys­tem Ping An.

    Jedoch führt der Wan­del zu neu­en Her­aus­for­de­run­gen. Das betrifft vor allem die The­men Daten­schutz und IT-Sicher­heit. Wie die aktu­el­len Fäl­le aus den USA und die Pro­ble­me eini­ger Fintechs mit der Regu­lie­rung in Deutsch­land zei­gen, sind die Risi­ken hier­bei nicht zu unter­schät­zen[6]Zusam­men­bruch von Syn­ap­se lässt Kun­den ver­zwei­feln[7]Hacker-Angriff auf Open-Ban­king – Anbie­ter Evol­ve. Die Steue­rung und das Risi­ko­ma­nage­ment von Platt­for­men kann schnell an der Kom­ple­xi­tät des Geschäfts (Tech­no­lo­gie, Regu­la­to­rik, unter­schied­li­che Stra­te­gien) scheitern.

    Ange­sichts der geschil­der­ten Ent­wick­lung ist es um so bemer­kens­wer­ter (oder auch nicht), dass die Bra­wo-Group Braunschweig/​Wolfsburg den klas­si­schen Ansatz der All­fi­nanz wie­der­be­lebt[8]Bra­wo Group – die etwas ande­re Genos­sen­schafts­bank. Neben den geschil­der­ten Her­aus­for­de­run­gen kommt in die­sem Fall noch hin­zu, dass die Bank, wie durch die Über­nah­me meh­re­rer Restau­rants im Raum Han­no­ver, in Kon­kur­renz zu ihren Kun­den aus der Gas­tro­no­mie tritt. Eine Bank, die als Wirt­schafts­ak­teur mit eige­ner Agen­da in ver­schie­de­nen Bran­chen und Rol­len auf­tritt, läuft Gefahr, in Inter­es­sen­kon­flik­te ver­wi­ckelt zu wer­den. Das kann durch­aus zu einer Über­deh­nung füh­ren, wes­halb der Rat, sich auf das eigent­li­che Geschäft zu kon­zen­trie­ren und sich für alle wei­te­ren Akti­vi­tä­ten Part­ner zu suchen, wohl nicht der schlech­tes­te ist[9]„Das All­fi­nanz-Kon­zept kann als geschei­tert gel­ten“.