Von Ralf Keuper

Ange­nom­men, die Bank als digi­ta­le Platt­form ist Rea­li­tät gewor­den oder steht kurz vor ihrem Durch­bruch. Wie lässt sich die­se Orga­ni­sa­ti­ons­form steu­ern oder wie bringt man sie dazu, die gewünsch­ten Resul­ta­te für die Betrei­ber, Kun­den, Lie­fe­ran­ten und alle wei­te­ren Inter­es­sen­grup­pen (Stake­hol­der) zu liefern?

Kann das mit­tels Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on gesche­hen oder wird dazu eine zen­tra­le Instanz benö­tigt? Wie­viel Auto­no­mie haben die ver­schie­de­nen Tei­le der Platt­form? Wie wird der Ertrag gerecht verteilt?

Wie bringt man die ver­schie­de­nen Inter­es­sen zusam­men, so dass die Betei­lig­ten an einem Strang ziehen?

Erst wenn die­se Fra­gen zufrie­den­stel­lend geklärt sind, hat die Bank als digi­ta­le Platt­form eine Über­le­bens­chan­ce – zumin­dest nach Les­art der Col­la­bo­ra­ti­on Eco­no­my. Damit ist nicht gemeint, dass alle poten­zi­el­len Pro­ble­me und Streit­fra­gen schon vor­ab geklärt wer­den müs­sen. Das wäre unrealistisch.

Ande­rer­seits müs­sen Ver­fah­ren exis­tie­ren oder ein­ge­rich­tet wer­den, die es der Platt­form ermög­li­chen, die natur­ge­mäß auf­tre­ten­den Span­nun­gen und Kon­flik­te zu bewäl­ti­gen, ohne dass ihre Exis­tenz damit gefähr­det wird. Stö­run­gen oder Kri­tik darf nicht auto­ma­tisch dazu füh­ren, den Kreis enger zu schlie­ßen und unlieb­sa­me Teil­neh­mer auszugre…