Das Bank­ge­schäft ist, die­se Erfah­rung machen vie­le Fintechs, längst nicht so tri­vi­al, wie es auf Power Point – Foli­en zu sehen und zu lesen ist. Spä­tes­tens dann, wenn das Fin­tech sich mit einer Bank­li­zenz schmü­cken kann und die Regu­lie­rung in vol­lem Umfang zuschlägt, zeigt sich, dass eine coo­le App allei­ne nicht aus­reicht, um auf Dau­er erfolg­reich zu sein. Es fehlt vor allem an Rou­ti­ne im Sin­ne von insti­tu­tio­na­li­sier­tem Wis­sen und Standards. 

Es erstaunt, dass sog. Neo­ban­ken, die damit wer­ben, eigent­lich Tech­no­lo­gie­un­ter­neh­men mit Bank­li­zenz zu sein, gera­de auf der tech­no­lo­gi­schen und orga­ni­sa­to­ri­schen Sei­te gro­ße Defi­zi­te haben, wie die Bei­spie­le Sola­ris, N26 und Revo­lut zei­gen. Eigent­lich soll­te es doch ein Kin­der­spiel sein, mit­tels der Ver­fah­ren der KI ver­däch­ti­ge Kon­to­be­we­gun­gen früh­zei­tig zu erken­nen oder bestimm­te Kun­den erst gar nicht auf­zu­neh­men. So bemän­gel­te die BaFin bei N26 erst kürz­lich wie­der: “Das Insti­tut muss ein hin­rei­chen­des EDV-Moni­to­ring schaf­fen, eine ange­mes­se­ne Qua­li­täts­si­che­rungs­funk­ti­on auf­bau­en und wirk­sa­me Kon­trol­len von Aus­la­ge­run­gen einrichten”.

Ban­king ist und bleibt laut Alain Krapl vom Swiss Finan­ce Insti­tu­te ein «Peo­p­le Busi­ness»^[1]Alain Krapl: «Ban­king war noch nie ein tri­via­les Geschäft». Das kann die bes­te App nicht aus­glei­chen. Schon gar nicht, wenn der Sup­port nur bedingt aus­kunfts­fä­hig und nur schwer bis gar nicht erreich­bar ist^[2]Vgl. dazu: 10 Tipps zur Stär­kung der Kun­den­be­zie­hung im Ban­ken­sek­tor^[3]Neo- und Direkt­ban­ken bei Pro­ble­men nur schwer zu errei­chen.

Gutes Ban­king ist daher im posi­ti­ven Sinn lang­wei­lig und unspek­ta­ku­lär^[4]War­um wir wie­der lang­wei­li­ge Ban­ker brau­chen^[5]Wie Fin­tech-Jobs lang­wei­lig wur­den. Außer­ge­wöhn­li­che Leis­tun­gen und Rou­ti­ne schlie­ßen sich für Peter F. Dru­cker nicht aus. “Rou­ti­ne ist das, was ein­fa­che Arbeits­kräf­te ohne Urteils­ver­mö­gen fähig macht, das zu leis­ten, wozu beim ersten­mal fast ein Genie erfor­der­lich war. Rou­ti­ne macht die Erfah­run­gen, die ein fähi­ger Mann bei der Über­win­dung der Kri­se von ges­tern sam­mel­te, zur nor­ma­len syte­ma­ti­schen Fol­ge von Arbeits­stu­fen … Eine gut­or­ga­ni­sier­te Fabrik, merk­te ich bald, ist ein Platz der Ruhe. Eine Fabrik, in der es dra­ma­tisch zugeht, in der das Epos der Indus­trie vor den Augen des Besu­chers abrollt, ist nicht gut orga­ni­siert. Eine gut­or­ga­ni­sier­te Fabrik ist lang­wei­lig. Nichts Auf­re­gen­des geschieht, weil die Kri­sen vor­weg­ge­nom­men und in Rou­ti­nen ver­wan­delt wor­den sind. Gut gelei­te­te Orga­ni­sa­tio­nen aller Berei­che sind in ähn­li­cher Wei­se unin­ter­es­sant”^[6]Peter F. Dru­cker: Die idea­le Füh­rungs­kraft^[7]Niklas Luh­mann: Lob der Rou­ti­ne. Nicht viel anders argu­men­tier­te Andy Gro­ve eini­ge Jahr­zehn­te spä­ter in sei­nem Buch Hoch­ef­fi­zi­en­tes Manage­ment: “Das nächs­te wich­ti­ge Fer­ti­gungs­kon­zept, das wir auf die Arbeit eines Mana­gers anwen­den kön­nen, ist das Stre­ben nach Mana­gers Gleich­mä­ßig­keit. .. Auch wenn wir das Ver­hal­ten unse­rer Kun­den nicht beein­flus­sen kön­nen, soll­ten wir ver­su­chen, unse­re Arbeits­be­las­tung so gleich­mä­ßig wie mög­lich zu ver­tei­len. Unse­re Arbeit als Mana­ger soll­te sich an den Prin­zi­pi­en einer Fabrik und nicht der Auf­trags­fer­ti­gung ori­en­tie­ren. Dem­entspre­chend soll­ten wir tun, was wir kön­nen, um klei­ne Unter­bre­chun­gen in unse­rem Tages­ab­lauf und Not­fäl­le, auf die wir sofort reagie­ren müs­sen, zu ver­hin­dern. Auch wenn letz­te­re zum Teil unver­meid­lich sind, soll­ten wir immer nach Ursa­chen zukünf­ti­ger Pro­ble­me hoher Prio­ri­tät suchen..”.

Im Bank­ge­schäft sind die meis­ten Vor­gän­ge stan­dar­di­siert und zur Rou­ti­ne gewor­den, was frei­lich nicht immer von Vor­teil ist. Gera­de Tätig­kei­ten, die im Back Office ange­sie­delt sind, benö­ti­gen ein aus­rei­chen­des Maß (IT-gestütz­ter) Stan­dards und Rou­ti­nen. Orga­ni­sa­tio­nen, denen es auch nach Jah­ren nicht gelingt, Stan­dards ein­zu­füh­ren und das dazu nöti­ge Wis­sen zu insti­tu­tio­na­li­sie­ren^[8]das wie­der­um braucht Zeit und gut aus­ge­bil­de­te Mit­ar­bei­ter und ent­spre­chen­de Inves­ti­tio­nen in die Aus- und Wei­ter­bil­dung. Eine hohe Fluk­tua­ti­on ver­trägt sich damit nicht. Die unge­wöhn­lich hohe … Con­ti­nue rea­ding, haben gera­de im Bank­ge­schäft kei­ne Über­le­bens­chan­ce – und dort eigent­lich nichts zu suchen.