Von Ralf Keuper

Da dach­ten wir, mit der Digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on wür­de das Ban­king fle­xi­bler, und schon tau­chen die alten Rezep­te wie­der aus der Ver­sen­kung auf: Pro­zess­au­to­ma­ti­sie­rung sei der Schlüs­sel, so Stef­fen Lorenz, um der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on in den Ban­ken zum Durch­bruch zu ver­hel­fen. Nur so sei das Ziel des “Seam­less Ban­king” zu errei­chen. Noch immer gebe es hier viel (Kos­ten­sen­kungs-) Poten­ti­al zu heben.

Alles in allem das alt­be­kann­te Rezept der Wett­be­werbs­stra­te­gie nach Por­ter. Ent­we­der Kos­ten­füh­rer­schaft oder Dif­fe­ren­zie­rung, hin und wie­der auch mal bei­des zusam­men, wenn es geht.

Bereits 2001 setz­te sich Don Taps­cott in Rethink Stra­te­gy in a Net­work World kri­tisch mit Por­ters Wett­be­werbs­stra­te­gie aus­ein­an­der. Dar­in warf Taps­cott Por­ter vor, noch immer in den Denk­ka­te­go­rien des Indus­trie­zeit­al­ters ver­haf­tet zu sein, d.h. Stan­dar­di­sie­rung und Effi­zi­enz gehen vor Effek­ti­vi­tät. Zu dem Zeit­punkt hat­te das Geschäfts­mo­dell für Por­ter eine unter­ge­ord­ne­te Bedeu­tung (“the­re is no such thing as a busi­ness model”). Ein Feh­ler, wie Taps­cott schon damals sagte:

Our view is nar­rower than this. Qui­te sim­ply, a busi­ness model refers to the core archi­tec­tu­re of a firm, spe­ci­fi­cal­ly how it deploys all rele­vant resour­ces (not just tho­se wit­hin its cor­po­ra­te bounda­ries) to crea­te dif­fe­ren­tia­ted value for cus­to­mers. His­to­ri­cal­ly, strategist…

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