Prof. Dr. August-Wil­helm Scheer

Wäh­rend die Pro­zess­au­to­ma­ti­sie­rung in ande­ren Bran­chen bereits weit fort­ge­schrit­ten ist, sind die Ban­ken voll­auf damit beschäf­tigt, ihre Sys­te­me sta­bil zu hal­ten. Für Inno­va­tio­nen sind da nur noch wenig Zeit und Geld übrig. In Zei­ten, in denen neue Mit­be­wer­ber in den Markt drän­gen, die in Sachen Pro­zess­au­to­ma­ti­sie­rung sowie beim Ein­satz neu­er Tech­no­lo­gien welt­weit den Maß­stab set­zen, wie Ama­zon, bekommt die­ses Man­ko exis­tenz­ge­fähr­den­de Züge. Die Pro­duk­ti­vi­tät der meis­ten Ban­ken ver­harrt seit Jah­ren auf einem nied­ri­gen Niveau. Hil­fe ver­spricht der Ein­satz sog. Soft­ware Robo­ter bzw. der Robo­tic Pro­cess Auto­ma­ti­on. Wohl kaum ein ande­rer in Deutsch­land hat das Gebiet der Pro­zess­au­to­ma­ti­sie­rung so geprägt wie August-Wil­helm Scheer (Bild); zum einen als Wirt­schafts­in­for­ma­ti­ker und zum ande­ren als Grün­der eines der größ­ten Soft­ware­un­ter­neh­mens hier­zu­lan­de. Im Gespräch mit Bank­stil erläu­tert Prof. Dr. Scheer, Eigen­tü­mer der Scheer Hol­ding, wozu auch die Scheer Group zählt, an wel­chen Stel­len die Robo­tic Pro­cess Auto­ma­ti­on im Ban­king den größ­ten Wir­kungs­grad ent­fal­ten kann und wie sich das Auf­ga­ben­spek­trum der Mit­ar­bei­ter wandelt. 

  • Herr Prof. Dr. Scheer, in wel­chen Berei­chen ist die Scheer Grup­pe tätig?

Die Unter­neh­men der Scheer Grup­pe unter­stüt­zen ihre Kun­den auf dem Weg in die Digi­ta­li­sie­rung. Dabei ver­bin­det sie eine beson­de­re Kom­pe­tenz im Bereich des Geschäfts­pro­zess­ma­nage­ments. Die­se set­zen wir bei der Imple­men­tie­rung gro­ßer SAP- Pro­jek­te, ins­be­son­de­re mit SAP S/​4Hana  ein, und sie ist auch Grund­la­ge für stra­te­gi­sche  BPM- Pro­jek­te zur digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on. Inno­va­ti­ve The­men der Pro­zess­au­to­ma­ti­sie­rung wie Robo­tic Pro­cess Auto­ma­ti­on (RPA) und Pro­cess Mining, ver­bun­den mit Künst­li­cher Intel­li­genz prä­gen das Port­fo­lio bei Pro­duk­ten und Beratung.

  • Der Chef der Deut­schen Bank geht davon aus, dass in sei­nem Haus künf­tig Soft­ware-Robo­ter eine gro­ße Anzahl von Tätig­kei­ten, die heu­te noch von Men­schen aus­ge­führt wer­den, über­neh­men. Tei­len Sie die­se Ansicht?

Ja. Es gibt vie­le Ein­satz­fel­der für die­se Tech­no­lo­gie. Ich will ger­ne zwei Bei­spie­le hier­für nen­nen: Unse­re Kun­den set­zen bereits heu­te Ver­fah­ren zur Test­au­to­ma­ti­on ein. Allein in die­sem Bereich erge­ben sich durch den Ein­satz von KI-Kom­po­nen­ten bei den Soft­ware-Robo­tern  erheb­li­che Ein­spar­po­ten­zia­le. Heu­te beschäf­ti­gen sich vie­le inter­ne und exter­ne Mit­ar­bei­ter in Ban­ken mit dem Test neu­er Soft­ware-Relea­ses, die auf­grund regu­la­to­ri­scher oder geän­der­ter Busi­ness-Anfor­de­run­gen ein­ge­führt wer­den. Über die RPA-Tech­no­lo­gie las­sen sich nicht nur Rou­ti­ne-Tests auto­ma­ti­sie­ren, son­dern auch kom­ple­xe­re Geschäfts­vor­fäl­le und umfang­rei­che Ände­run­gen in der Appli­ka­ti­on tes­ten. Ein zwei­tes Anwen­dungs­feld sehe ich  im Bereich der Kun­den­kom­mu­ni­ka­ti­on. Wäh­rend heu­te noch Men­schen das Rou­ting ein­zel­ner Geschäfts­vor­fäl­le über­neh­men, wer­den zukünf­tig RPA-Robo­ter erken­nen, wel­cher Geschäfts­vor­fall vor­liegt und ihn an die ent­spre­chen­de Stel­le rou­ten. Dabei kann der RPA-Robo­ter ein­fa­che Fra­gen ver­ste­hen und auch direkt beant­wor­ten, so dass weni­ger Geschäfts­vor­fäl­le von Mit­ar­bei­tern bear­bei­tet wer­den müs­sen. Gera­de die Mul­tik­a­nal­ar­chi­tek­tu­ren (Chat, Call Cen­ter, Mobi­le …), die Ban­ken auf- und aus­bau­en, bie­ten hier die Infra­struk­tur für die­se Tech­no­lo­gie. Ein Ein­satz der RPA-Tech­no­lo­gie in einer tra­di­tio­nel­len Bank­fi­lia­le hin­ge­gen macht wenig Sinn.

  • Die Ban­ken haben ihre Pro­duk­ti­vi­tät (CIR) in den letz­ten Jah­ren –  trotz deut­lich gestie­ge­ner Aus­ga­ben für die IT – nicht signi­fi­kant stei­gern kön­nen. Was könn­ten die Ursa­chen sein? Haben die Ban­ken das Pro­duk­ti­vi­täts­pa­ra­do­xon der Infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie noch nicht überwunden?

Die Kenn­zahl CIR hat ja zwei Kom­po­nen­ten – die Ertrags und die Auf­wands­sei­te. Auf der Ertrags­sei­te ist es bereits heu­te schwie­rig, wegen der Nied­rig­zins­pha­se und dem gerin­gen Zins­kon­di­tio­nen­bei­trag Erträ­ge aus dem Kre­dit­ge­schäft zu erzie­len. Inso­fern sind die Geschäfts­mo­del­le der Ban­ken­bran­che unter Druck. Dar­über hin­aus stei­gen die regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen, so dass Ban­ken einen erheb­li­chen Anteil ihre IT-Bud­gets nicht für Inno­va­ti­on und Opti­mie­rung son­dern für die Erfül­lung regu­la­to­ri­scher The­men aus­ge­ben müs­sen. Die­se bei­den Effek­te belas­ten mas­siv die CIR.

Das IT- Pro­duk­ti­vi­täts­pa­ra­do­xon wur­de von dem Nobel­preis­trä­ger Solow in den 1980er Jah­ren erkannt, indem er eine nega­ti­ve Kor­re­la­ti­on zwi­schen den Aus­ga­ben für IT und der Pro­duk­ti­vi­tät ermit­tel­te. Die­se war auf die damals bestehen­den funk­tio­na­len Unter­neh­mens­or­ga­ni­sa­tio­nen zurück­zu­füh­ren und wur­de dann mit der Pro­zess­or­ga­ni­sa­ti­on auf­ge­löst. Nicht alle Ban­ken sind aber bis­her kone­quent die­sesn Weg gegan­gen und haben noch Nachholbedarf.

  • Las­sen sich die Pro­duk­ti­ons­pro­zes­se von Ban­ken und Indus­trie­un­ter­neh­men nach den­sel­ben oder ähn­li­chen Kenn­zah­len mes­sen? Kom­men der Ser­vice-Gedan­ke und der direk­te Kun­den­kon­takt, der für Ban­ken beson­ders wich­tig ist, dabei nicht zu kurz? 

In der Ban­ken­bran­che wer­den seit vie­len Jah­ren Metho­den und Ver­fah­ren der Indus­trie ein­ge­setzt. Dies geschieht vor allem in den Berei­chen, mit einem enor­men Kos­ten­druck. Hier haben sich die Wert­schöp­fungs­ket­ten geän­dert. Es haben sich Spe­zi­al­in­sti­tu­te wie z.B. Zah­lungs­ver­kehrs­dienst­leis­ter, Wert­pa­pier­ab­wick­ler, Kre­dit­kar­ten­pro­zes­so­ren usw. gebil­det. Ban­ken redu­zie­ren die eige­ne Fer­ti­gungs­tie­fe. In den genann­ten Spe­zi­al­in­sti­tu­ten wer­den Pro­zes­se stan­dar­di­siert und deren Aus­füh­rung nach indus­tri­el­len Prin­zi­pi­en gesteu­ert. Pro­ble­me tre­ten dann  häu­fig an den Schnitt­stel­len auf. Hier gilt es über­grei­fen­de Geschäfts­pro­zes­se zu steu­ern. Der Kun­den­kon­takt muss dar­un­ter nicht lei­den. Heu­te besteht kein Zwei­fel mehr dar­an, dass man eine Über­wei­sung oder Kon­to­stands­ab­fra­ge per online Ban­king effi­zi­ent und kun­den­ori­en­tiert durch­führt. Die­se Funk­tio­nen sind nicht kos­ten­de­ckend im direk­ten Kon­takt zwi­schen Bera­ter und Kun­de abzu­wi­ckeln. Viel­mehr kann die Bank über die neu­en Zugangs­we­ge dem Kun­den Mehr­wer­te bie­ten. Rou­ti­ne-Tätig­kei­ten wer­den im Self-Ser­vice erle­digt und bei kom­ple­xe­ren Geschäfts­vor­fäl­len erhält der Kun­de je nach sei­nem Sta­tus Zugang zu einem Spe­zia­lis­ten in der Bank. Dies kann man dann in einem 7x24-Ser­vice orga­ni­sie­ren.  

  • In der Ver­gan­gen­heit haben die Fach­ab­tei­lun­gen der Ban­ken häu­fig eigen­stän­dig die Ent­wick­lung neu­er Appli­ka­tio­nen in Auf­trag gege­ben, was zu dem Phä­no­men der Spa­ghet­ti-Infra­struk­tu­ren geführt hat. Wird die Ein­füh­rung der RPA die­sen Zustand nicht noch wei­ter verstärken?

In der Ban­ken­bran­che hat sich, anders als in der Indus­trie, kein de fac­to Stan­dard SAP ent­wi­ckelt. Viel­mehr gibt es in der Wert­schöp­fungs­ket­te für jeden Schritt sowie für die ein­zel­nen Geschäfts­seg­men­te in der Bank spe­zi­el­le IT-Lösun­gen. Dies hat zur Fol­ge, dass die IT-Archi­tek­tu­ren sehr kom­plex sind.
Die RPA-Tech­no­lo­gie wird einer­seits in der Ent­wick­lung bzw. Wei­ter­ent­wick­lun­gen der bestehen­den Sys­te­me hel­fen, so dass neue Frei­räu­me in der IT entstehen.
Ande­rer­seits setzt die RPA-Tech­no­lo­gie auf der Infra­struk­tur der Bank auf, so wie sie ist. Ein RPA-Robo­ter nutzt die Schnitt­stel­len der Lega­cy-Sys­te­me in der Bank mit all ihren Kon­trol­len und Sicher­heits­merk­ma­len. Er ersetzt den Mit­ar­bei­ter in der Daten­ein­ga­be oder Syn­chro­ni­sa­ti­on von Sys­te­men. Somit ver­än­dert RPA die glo­ba­le IT- Archi­tek­tur nicht, son­dern setzt auf ihr auf bzw. wird ein Bestand­teil von ihr.

  • Wel­che Vor­tei­le kön­nen Ban­ken aus dem Pro­cess Mining zie­hen? Gibt es Beispiele? 

In der ope­ra­ti­ven Steue­rung von Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten wer­den Kenn­zah­len wie Aus­las­tung, Erreich­bar­keit, Ein­hal­tung eines SLA‘s usw. ermit­telt. Die­se Kenn­zah­len hel­fen den Geschäfts­be­trieb zu orga­ni­sie­ren und zu steu­ern. In einem Pro­zess haben die betei­lig­ten Ein­hei­ten kon­kur­rie­ren­de Zie­le. Der Ver­trieb soll Volu­men gene­rie­ren und die Markt­fol­ge­ein­heit Risi­ko­kos­ten und die Effi­zi­enz in der Abar­bei­tung fokus­sie­ren. Dies führt zu Span­nun­gen in der Zusam­men­ar­beit. Mit dem Pro­cess Mining wird eine Klam­mer über den gesam­ten Pro­zess gelegt. Das Pro­cess Mining ver­knüpft Kenn­zah­len mit der ope­ra­ti­ven Pro­zess­aus­füh­rung und schafft damit Transparenz.
Mit die­ser Tech­no­lo­gie kann man, aus­ge­hend von einer Kenn­zahl, die Ana­ly­se star­ten und ermit­teln, an wel­cher Stel­le es im Pro­zess hakt.
Ein prak­ti­sches Bei­spiel ist der „time to cash“ Pro­zess im Kre­dit­ver­mitt­lungs­ge­schäft. Eine Bank finan­ziert Objek­te (Aus­rüs­tungs­in­ves­ti­tio­nen) über ange­schlos­se­ne Händ­ler oder Her­stel­ler. Im Pro­zess wer­den Kun­den­in­for­ma­tio­nen, Objekt- und Boni­täts­un­ter­la­gen über ein Front­end an die Bank ein­ge­reicht. Bei voll­stän­di­gen Infor­ma­tio­nen wer­den die Finan­zie­run­gen ange­nom­men und sofort aus­ge­zahlt. So ist die Theo­rie. In der Pra­xis ist es nun wich­tig, den Pro­zess der Unter­la­gen­prü­fung ein­fach zu hal­ten und die Frei­ga­be der Geschäf­te in den Sys­te­men zu beschleu­ni­gen, so dass der ver­mit­tel­te Händ­ler sein Geld so schnell wie mög­lich erhält. Die Durch­lauf­zeit des Pro­zes­ses reprä­sen­tiert die Zufrie­den­heit des Kun­den – in die­sem spe­zi­el­len Fall des ange­schlos­se­nen Händ­lers. Sowohl der Ver­trieb als auch die Markt­fol­ge­ein­heit haben die Ver­ant­wor­tung, neben ihren ori­gi­nä­ren KPI’s die­se Zahl zu opti­mie­ren. Das Pro­cess Mining zeigt die Durch­lauf­zeit der Vor­gän­ge und wie häu­fig vom defi­nier­ten Soll­pro­zess mit wel­chen Aus­nah­men abge­wi­chen wird.

  • Ban­ken lei­den unter ihren Alt-Sys­te­men, die eine Anpas­sung an die ver­än­der­ten Markt­be­din­gun­gen und Kun­den­er­war­tun­gen erschwe­ren. Könn­ten Inte­gra­ti­ons­tech­no­lo­gien hier für die nöti­ge Fle­xi­bi­li­tät sor­gen und warum?

Inte­gra­ti­ons­tech­no­lo­gien sind im Ban­ken­sek­tor auch heu­te schon ein erfolgs­kri­ti­scher Fak­tor und wer­den sowohl inner­halb der Ban­ken als auch in der Inter­ban­ken­kom­mu­ni­ka­ti­on auf brei­ter Front ein­ge­setzt. In eini­gen Bran­chen, wie z. B. in der Mon­tan­in­dus­trie, bei Ban­ken oder Ver­si­che­run­gen, gibt es nach wie vor Alt­sys­te­me, die auf Main­frames betrie­ben wer­den. Es wird immer schwie­ri­ger, spe­zia­li­sier­te Mit­ar­bei­ter in die­sem Bereich zu fin­den. Die Bereit­schaft zur Erwei­te­rung oder Anpas­sung die­ser Alt­sys­te­me ist eben­falls eher gering. Gera­de die­se Sys­te­me dür­fen im Rah­men der Digi­ta­li­sie­rung und Auto­ma­ti­sie­rung von Pro­zes­sen aber nicht unbe­rück­sich­tigt blei­ben. Hier bie­tet Robo­tic Pro­cess Auto­ma­ti­on die Lösung der nicht­in­va­si­ven Inte­gra­ti­on von bestehen­den Sys­te­men. Dies gelingt durch das intel­li­gen­te Han­deln der Soft­ware­ro­bo­ter, die die vor­han­de­ne Benut­zer­schnitt­stel­le der Anwen­dung nut­zen, ohne dass Ände­run­gen an den Alt­sys­te­men not­wen­dig sind.

  • Wie kann sicher­ge­stellt wer­den, dass Soft­ware-Robo­ter nicht gehackt wer­den und damit unter frem­de Kon­trol­le geraten?

Soft­ware-Robo­ter wer­den unter Ein­satz moder­ner Tech­no­lo­gien ent­wi­ckelt, die den gän­gi­gen Sicher­heits­stan­dards genü­gen. Wesent­lich ent­schei­den­der ist aber, dass die Soft­ware­ro­bo­ter inner­halb der abge­si­cher­ten Infra­struk­tur des Unter­neh­mens (im Rechen­zen­trum oder auf den spe­zi­el­len Desk­top­rech­nern) ein­ge­setzt wer­den. Hier­durch kom­men auto­ma­tisch alle bereits eta­blier­ten Sicher­heits­me­cha­nis­men der Unter­neh­men (z. B. Fire­walls) zur Anwendung.

  • Wenn die Auto­ma­ti­sie­rung wei­ter vor­an schrei­tet und Soft­ware-Robo­ter oder Algo­rith­men einen Groß­teil der Auf­ga­ben über­neh­men, kann es zu Ket­ten­re­ak­tio­nen wie bei den sog. Flash Crashs kom­men. Wie lässt sich das ver­hin­dern bzw. wie kann das Risi­ko begrenzt werden?

Flash Crashs sind uns der­zeit vor allem im Rah­men von Kurs­ein­brü­chen an den Bör­sen im Gedächt­nis geblie­ben. Es ist rich­tig, dass durch die zuneh­men­de Geschwin­dig­keit bei der auto­ma­ti­sier­ten Durch­füh­rung von Pro­zes­sen die­se Gefahr nun auch für ande­re Berei­che rele­vant wird. Aller­dings bie­ten uns die aktu­el­len Ent­wick­lun­gen im Bereich Pro­cess Mining und KI hier auch die not­wen­di­gen Lösun­gen zur intel­li­gen­ten Über­wa­chung der Vor­gän­ge. Es wird in Zukunft ein rele­van­tes Auf­ga­ben­feld sein, die auto­ma­ti­sier­ten Pro­zes­se zu über­wa­chen und ggf. auto­ma­ti­siert kor­ri­gie­rend einzugreifen.

  • Wel­che Rol­le hat der Mensch in der Arbeits­welt der Zukunft, wenn alle repe­ti­ti­ven und auch eini­ge dis­po­si­ti­ve Auf­ga­ben von Soft­ware-Robo­tern über­nom­men werden?

Durch den Ein­satz von Soft­ware-Robo­tern wer­den auch neue Auf­ga­ben­be­rei­che ent­ste­hen. Ähn­lich, wie es in der Indus­trie u. a. durch den Ein­satz von Robo­tern bereits erfolgt, wird es eine Ver­la­ge­rung der Auf­ga­ben hin zu krea­ti­ven und über­wa­chen­den Auf­ga­ben geben. Der Anspruch an die Qua­li­fi­ka­ti­on des Men­schen in der Arbeits­welt wird wei­ter stei­gen. Ein wich­ti­ger Erfolgs- und Akzep­t­anz­fak­tor für RPA wird es daher sein, bereits früh­zei­tig mit der Wei­ter­qua­li­fi­zie­rung der Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter zu beginnen.

  • Ange­nom­men in Zukunft wird in Ban­ken im gro­ßem Stil Pro­cess Mining, Robo­tic Pro­cess Auto­ma­ti­on und die Künst­li­chen Intel­li­genz ein­ge­setzt. Wie lässt sich die Kom­ple­xi­tät mit den Mit­teln der Tech­no­lo­gie bewältigen?

Die Kom­ple­xi­tät bei RPA kann an zwei unter­schied­li­chen Punk­ten ent­ste­hen. Zunächst muss die Erstel­lung der Soft­ware-Robo­ter betrach­tet wer­den, die ein tech­nisch kom­ple­xer Vor­gang ist. Es ist bereits mög­lich, sol­che Bots voll­stän­dig modell­ge­trie­ben (gra­fisch) zu erstel­len, was einen ers­ten Ansatz zur Redu­zie­rung der Kom­ple­xi­tät dar­stellt. Künf­tig wer­den ver­stärkt selbst­ler­nen­de Robo­ter zum Ein­satz kom­men, die den Men­schen, die heu­te die Auf­ga­ben durch­füh­ren, „über die Schul­ter“ schau­en wer­den und kei­ne expli­zi­te Pro­gram­mie­rung, sei sie gra­fisch oder per Pro­gramm­code, mehr benötigen.
Ein wei­te­rer Kom­ple­xi­täts­trei­ber ist die Über­wa­chung der Soft­ware-Robo­ter bzw. der auto­ma­ti­sier­ten Pro­zes­se gene­rell. Hier wird Pro­cess Mining eine gro­ße Rol­le bei der Erzeu­gung der not­wen­di­gen Trans­pa­renz und Detek­ti­on von Ano­ma­lien spielen.

  • Wo will die Scheer Group in fünf Jah­ren ste­hen und wel­chen Anteil am Geschäft soll das Ban­king dabei repräsentieren?

Wir stre­ben ein star­kes Wachs­tum sowohl der eta­blier­ten Unter­neh­men wie der Scheer GmbH und der IMC  AG an, als auch der start- up Unter­neh­men im Ver­bund. Dabei wird der Bereich Ban­king natur­ge­mäß eine gro­ße Rol­le spie­len, da die­ser Sek­tor sich ange­sichts neu­er digi­ta­ler Tech­no­lo­gien wie Block Chain und dem Wett­be­werb mit rein digi­ta­len Finanz­dienst­leis­tern in sei­nen Geschäfts­pro­zes­sen ganz neu auf­stel­len muss.

Herr Prof. Dr. Scheer, vie­len Dank das Gespräch! 

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