Das pri­mä­re Ziel der Lie­fer­ket­ten­fi­nan­zie­rung ist die unter­neh­mens­über­grei­fen­de Opti­mie­rung des Net­to­um­lauf­ver­mö­gens sowie die Inte­gra­ti­on der Finanz­pro­zes­se zwi­schen Lie­fe­ran­ten, Kun­den und exter­nen Dienst­leis­tern (z. B. Ban­ken, Fintechs oder Logis­tik­dienst­leis­tern). Im Blick­punkt steht dabei nicht nur ein ein­zel­nes Unter­neh­men, son­dern die gesam­te Wert­schöp­fungs­ket­te, d.h. vor­ge­la­ger­te Ket­ten­glie­der sind in die Gesamt­stär­kung der Finanz­strö­me mit­ein­zu­be­zie­hen, da Ver­län­ge­run­gen von Zah­lungs­zie­len bei Lie­fe­ran­ten dort höhe­re Finan­zie­rungs­kos­ten verursachen.

In der Auto­mo­bil­in­dus­trie ver­su­chen OEMs und Zulie­fe­rer ihre Finan­zie­rungs­kos­ten jeweils so nied­rig wie mög­lich zu hal­ten. So gewäh­ren die Her­stel­ler sich lang­fris­ti­ge Zah­lungs­zie­le, die von den Tier 1 Lie­fe­ran­ten wie­der­um an die nach­ge­la­ger­ten Zulie­fe­rer wei­ter­ge­ge­ben wer­den. Am Ende der “Nah­rungs­ket­te” steht der Tier 3 – Lie­fe­rant, der Roh­stof­fe und ande­re grund­le­gen­de Erzeug­nis­se bereit­stellt^[1]“All­ge­mein lässt sich kon­sta­tie­ren, dass vor­ge­la­ger­te Sup­p­ly Chain-Part­ner mit zuneh­men­der Ent­fer­nung zum OEM im Durch­schnitt auch eine höhe­re Working Capi­tal-Finan­zie­rungs­last zu bewäl­ti­gen … Con­ti­nue rea­ding.

Das kann zu dem sog. “Nega­ti­ven Working-Capi­tal-Bume­rang-Effekt” in Gestalt höhe­rer Prei­se sei­tens der nach­ge­la­ger­ten Lie­fe­ran­ten wie auch zum Aus­fall eines oder meh­re­rer Lie­fe­ran­ten füh­ren, was wäh­rend der Coro­na-Epe­de­mie ver­stärkt zu beob­ach­ten war. In der Lie­fer­ket­ten­fi­nan­zie­rung ste­hen Lösun­gen zur Ver­fü­gung, um sol­che Risi­ken zu ver­mei­den, die Kapi­tal­bin­dung zu mini­mie­ren und somit das Working Capi­tal Manage­ment zu optimieren. 

Die im Jahr 2020 beob­ach­te­te tem­po­rä­re Ver­schie­bung der Vor­rats­in­ten­si­tät inner­halb der Wert­schöp­fungs­ket­te lässt ver­mu­ten, dass zwi­schen den Wert­schöp­fungs­ebe­nen kei­ne hin­rei­chen­de Abspra­che erfolg­te. “So hät­ten die OEMs deut­li­cher kom­mu­ni­zie­ren kön­nen, dass sie ein gewis­ses Maß an Vor­pro­duk­ten nicht abneh­men, und so einen unnö­ti­gen Auf­bau von Vor­rä­ten bei den Lie­fe­ran­ten ver­hin­dern kön­nen. Die­ser Lager­auf­bau trug gera­de in einer Zeit unsi­che­rer Absatz­la­ge zu hohen Kos­ten der Kapi­tal­bin­dung und in der Lager­hal­tung bei, wobei die­se Fol­gen auch auf wei­ter vor­ge­la­ger­te Unter­neh­men in der Wert­schöp­fungs­ket­te durch­schlu­gen”^[2]Sup­p­ly-Chain-Finan­zie­rung in Kri­sen­si­tua­tio­nen

Hin­zu kommt, dass das Ver­hält­nis der OEMs mit den Lie­fe­ran­ten oder zwi­schen den Lie­fe­ran­ten von star­kem Wett­be­werb gekenn­zeich­net ist. Dadurch kön­nen Unter­neh­men dazu ten­die­ren, dem Wett­be­wer­ber eine Unter­stüt­zung im Rah­men eines unternehmensübergre…