Banking im integrierten Technologiekonzern – Herausforderung für die Regulierung und das Kartellrecht

Von Ralf Keuper

Das Banking, so eine auf diesem Blog vertretene These, die an Evidenz stetig zunimmt, wird künftig Bestandteil integrierter Technologiekonzerne sein (Vgl. dazu aktuell: Googles Fintech-Lizenz ist ein Warnschuss für die Banken). Das ist aus Kundensicht zunächst einmal relativ belanglos; anders verhält es sich dagegen, wenn man die Brille der Regulatoren und Kartellwächter aufsetzt.

In seiner autobiografischen Schrift Schein und Wirklichkeit. Erinnerungen erläutert der ehemalige Vorstandsvorsitzende von Daimler-Benz, Edzard Reuter, was ihn und seine Mitstreiter, wie Werner Niefer und Alfred Herrhausen, dazu bewogen hatte, die Vision eines integrierten Technologiekonzerns zu verfolgen. Als abschreckendes Beispiel diente Reuter der Konzern General Electric, der sich unter seinem Chef Jack Welch (“Neutron-Jack”) zu einer Art Gemischtwarenladen entwickelt hatte. Von Turbinen über Fernsehen bis zu Finanzdienstleistungen war so ziemlich alles vertreten. Welch begründete diese Ausrichtung u.a. damit, dass man auf diese Weise einzelne Konzernteile schneller abstoßen könne, ohne die anderen Teile in irgendeiner Form in Mitleidenschaft zu ziehen. Genau das wollte Reuter verhindern. Mit der Bildung eines eng verzahnten Technologiekonzerns, bei dem alle Teile eng miteinander verbunden waren, konnte ein Schutzwall gegen feindliche Übernahmen und/oder Zerschlagungen geschaffen werden. Außerdem ließen sich auf diese Weise Synergien heben, die für die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells von Daimler-Benz unabdingbar waren.

Es blieb bei der Vision. Erst den großen Technologiekonzernen und Plattformen wie Amazon, Apple und Alibaba sollte es vorbehalten sein, die Gedanken in die Tat umzusetzen. Das wesentliche Stilmittel ist das bei die Software, mit deren Hilfe, wie James Brian Quinn bereits vor Jahren schrieb, sowohl Skalen- wie auch Synergieeffekte realisiert werden können.

So weit, so gut. Wenn demnächst also Banking in die großen Technologiekonzerne aufgeht, dann wird es für die Regulatoren und Kartellwächter noch schwieriger, die Teile und deren Verbindungen untereinander auseinanderzuhalten. Wie will man die Kredit-, Liquiditäts- und operationellen Risiken unter einen Hut bringen? Was gehört in die Kategorie Handel, was zählt zur Industrie, was zum Entertainment und was lässt sich als Finanzdienstleistung eindeutig klassifizieren? Wann tritt ein Technologiekonzern in die Haftung, wann und wie muss er (Finanz-)Risiken in die eigene Bilanz aufnehmen? Wie kann die Finanzsparte einer großen digitalen Plattform im Ernstfall abgewickelt werden? Bei GE war das noch möglich; eben weil die verschiedenen Teile relativ klar voneinander zu unterscheiden waren und abgestossen werden konnten. Aber bei Amazon, Apple oder Google? Noch heute streiten sich die Experten darüber, ob Google nun ein Medienkonzern oder ein Werbekonzern oder demnächst ein Mobilitätskonzern, oder Smart Home/IoT-Konzern ist.

Wie am Beispiel des Zahlungsverkehrs zu sehen ist, können die großen digitalen Plattformen die Zahlungsströme demnächst fast vollständig kontrollieren – von P2P über Internet-Payments bis hin zu IoT-Payments. Auch die Blockchain ist kein Hindernis. Es entstehen also geschlossene Systeme, die sich der Überwachung von außen weitgehend entziehen, da nicht immer klar ist, welcher Unternehmensteil in der Verantwortung steht. Schon längst ist Amazon im Kreditgeschäft aktiv; Alibaba ist über Ant Financial und Alipay ein ernstzunehmender Wettbewerber für die Banken.

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