Von Ralf Keuper

Für die Ban­ken hat seit der Finanz­kri­se das klas­si­sche Bilanz­ma­nage­ment Vor­rang. Da bleibt für Geschäfts­mo­del­lin­no­va­tio­nen nur wenig Raum. Zwar gibt es eini­ge Inno­va­tions Labs und ande­re Initia­ti­ven – hin­ter der Inno­va­ti­ons­fas­sa­de ver­birgt sich jedoch nur sel­ten etwas Brauch­ba­res oder Visio­nä­res. Es über­wiegt “Busi­ness as usual”.

Die Emp­feh­lun­gen, wie sie u.a. in Retail Ban­king. Win­ning Stra­te­gies and Busi­ness Models Revi­si­ted im Jahr 2010 vor­ge­stellt wur­den, haben sich nur wenig geän­dert. Die Ban­ken sol­len ihre Schwä­chen in den Berei­chen Lea­ders­hip, Credit, Pro­ces­ses, Mar­ke­ting and Sales und Dis­tri­bu­ti­on abstel­len. Die Pro­zes­se müs­sen eben­so wie das Fili­al­netz effi­zi­en­ter wer­den, das Risi­ko­ma­nage­ment ver­bes­sert, die Kennt­nis­se über die Bedürf­nis­se der Kun­den ver­tieft werden.

Deut­lich prag­ma­ti­scher geht Chris Nichols in The Five Busi­ness Models of Ban­king an die Sache ran. Letzt­lich las­sen sich fünf Geschäfts­mo­del­le im Ban­king identifizieren:

  • Len­ding
  • High Leverage
  • Invest­ment
  • Fee
  • Mar­gin

Der Autor räumt ein, dass es in der Pra­xis zu einer Kom­bi­na­ti­on der Model­le kommt. Sein Favo­rit ist das Geschäfts­mo­dell Fee. Des­sen Kenn­zei­chen sind eine gerin­ge K…

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