Von Ralf Keuper

Die fort­schrei­ten­de Digi­ta­li­sie­rung in der Wirt­schaft zwingt auch die Ban­ken dazu, ihre Geschäfts­mo­del­le zu über­den­ken. Wäh­rend ande­re Bran­chen, wenn auch mehr der Not­wen­dig­keit als dem Wunsch fol­gend, genannt sei die Medi­en­bran­che, ihre Geschäfts­mo­del­le schon weit­ge­hend den neu­en Rea­li­tä­ten ange­passt haben, tut sich die Ban­ken­bran­che noch ver­gleichs­wei­se schwer. Grün­de dafür sind die Alt-Sys­te­me, die einem raschen Wan­del eben­so im Weg ste­hen wie die Unter­neh­mens­kul­tur und die infor­mel­len Strukturen/​Regeln. Nimmt man dann noch den Auf­wand für die Umset­zung der regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen hin­zu, zeigt sich, dass der Hand­lungs­spiel­raum der meis­ten Ban­ken auf ein Mini­mum begrenzt ist.

Und doch gibt es Ban­ken, die es schaf­fen, sich ihre Hand­lungs­frei­heit zu bewah­ren und selbst aktiv an der Digi­ta­li­sie­rung im Ban­king mit­zu­wir­ken, wie bei­spiels­wei­se die spa­ni­sche BBVA oder die USAA.

Letz­te­re wird von Peter Weill und Ste­pha­nie L. Woer­ner in ihrem lesens­wer­ten Bei­trag Opti­mi­zing Your Digi­tal Busi­ness Model als Bei­spiel dafür her­an­ge­zo­gen, wie einer Bank die Imple­men­tie­rung eines digi­ta­len Geschäfts­mo­dells gelin­gen kann.

Weill und Woer­ner benen­nen drei Kom­po­nen­ten eines digi­ta­len Geschäftsmodells:

• Con­tent (What is consumed?)
• Expe­ri­ence (How is it packaged?)
• Plat­form (How is it delivered?)