Wachstumsstrategien für das Firmenkundengeschäft der Banken

Von Ralf Keuper
Das Firmenkundengeschäft ist eine der tragenden Säulen der Banken. Trotz Niedringszinsphase, des Markteintritts neuer Mitbewerber und der Bestrebungen der Unternehmen, unabhängiger von den Banken zu werden, konnten die Erträge aus dem Geschäft mit Firmenkunden bis Mitte 2015 gesteigert werden. Seit dem zweiten Halbjahr 2015 hat sich das Blatt, wie dem Beitrag Firmenkundengeschäft: Erträge fallen auf Finanzkrisen-Niveau zu entnehmen ist, gewendet. Insbesondere die steigenden Verwaltungskosten (Tarifgehälter, Regulatorische Anpassungen) drücken auf die Margen. Im Jahr 2016 dürfte nach Ansicht der Unternehmensberatung Bain & Company der Tiefstand bei den Margen aus dem Jahr 2008 noch unterboten werden.
Licht und Schatten
Trotz der genannten Entwicklungen gibt es im Firmenkundengeschäft auch Lichtblicke. Noch immer lassen sich in diesem Marktsegment zweistellige Eigenkapitalrenditen realisieren. Eine entlastende Wirkung gehe von der in den letzten Jahren deutlich gesunkenen Kredit-Risikovorsorge aus. Dennoch müsse nach Ansicht von Bain die Effizienz im Firmenkundengeschäft erhöht werden. Die Cost Income Ratio (CIR) im Firmenkundengeschäft liege weit hinter der im Privatkundengeschäft zurück, wenngleich in letzter Zeit deutliche Fortschritte erzielt werden konnten. Notwendig seien neue Geschäftsmodelle. Alles in allem bleibe das Firmenkundengeschäft für Banken attraktiv, zählt es doch zu den profitabelsten Geschäftsfeldern überhaupt. Bain empfiehlt, wie in Corporate-Banking im KMU-Segment zu erfahren ist, vier Hebel, um im Wettbewerb bestehen zu können: Fokussierung, Trennschärfe, Maßgeschneiderte Lösungen und Mobilisierung. 
Wachstumsstrategien für das Firmenkundengeschäft der Banken
Einige Banken haben den Wandel bereits vollzogen oder ihn zumindest eingeleitet, den die Berater von Bain anmahnen. Beispiele liefert die Moonroc-Studie Fundament Firmenkunden. Welche Wachstumsstrategien Banken erfolgreich machen. Moonroc definiert darin die zwei Erfolgscluster Standardisierung und Spezialisierung. Die Spezialisten zeichnen sich durch eine hohe Branchenexpertise, individuelle Produkte und Services (Industry Expert) und/oder durch ein internationales Netzwerk in Wachstumsmärkten, umfangreiche Unterstützungsleistungen und Marktwissen (Growth Companion) aus. Auf der anderen Seite (Standardisierung) bieten die Everyday-Banker grundlegende Banking-Funktionalitäten mit hohem Automatisierungsgrad an. Die Technology Leader sind durch leistungsfähige, skalierbare IT-Plattformen in der Lage, einige wenige Spezialprodukte kostengünstig offerieren zu können. Zu jeder der genannten Ausprägungen führt Moonroc ein Beispiel an:
  • Industry Expert: Rabobank
  • Growth Companion: Santander United Kingdom
  • Everyday Banker: ING Wholesale
  • Technology Leader: Wirecard
Am meisten beeindruckt hat mich das Beispiel der Rabobank. Deren Erfolgsstrategie besteht darin, ihr Finanzdienstleistungsangebot in einer besonderen Tiefe auf den Bedarf der Zielgruppen zuzuschneiden, wie bei den Kunden aus der Nahrungsmittelbranche. Für diese Kundengruppe hat die Rabobank eine Rohstoffplattform gebaut, die den Unternehmen einen leichten Zugang zu den für sie relevanten Rohstoffmärkten verschafft. Hinzu kommt, dass die Bank Firmenkundenberater beschäftigt, die vorher in der Branche tätig waren, die also die nötige Expertise, den richtigen „Stallgeruch“ mit bringen. Weiteres Differenzierungsmerkmal ist das Angebot von Research-Leistungen und der Zugang zu einem internationalen Branchennetzwerk. Auf diese Weise schafft es die Rabobank, sich als Partner der Kunden in gewisser Weise unentbehrlich zu machen.
Auch die anderen Beispiele aus der Studie belegen, dass im Firmenkundengeschäft – mit der richtigen bzw. passenden Strategie – noch Wachstum erzielt werden kann.
Firmenkundengeschäft wird in den Banken permanent umorganisiert 
Vor diesem Hintergrund überrascht es, dass das Firmenkundengeschäft in der Aufbauorganisation einiger Banken seit Jahren hin und her geschoben wird. Mal wir das Mittelstandsgeschäft von dem Geschäft mit internationalen Großkonzernen getrennt, dann wiederum werden die Sparten zusammengelegt, wie bei der HSBC in Deutschland. Nicht viel anders sieht es bei der Commerzbank aus, die sich mit dem Gedanken trägt, ihr Differenzierungsmerkmal, die Mittelstandsbank, aufzuspalten, worüber die Wirtschaftswoche in Aufspaltung der Mittelstandsbank. Was der Commerzbank-Umbau bringen soll berichtet. Demnach soll die Mittelstandsbank mit dem Investmentbanking zusammengelegt werden. Es ist fraglich, ob organisatorische Veränderungen bzw. andere Zuständigkeiten die erhofften Effekte, Synergien bringen. Sofern an der Strategie, an der Zuteilung der Ressourcen nichts wesentlich geändert wird, das zeigen die Beispiele Rabobank, ING Wholesale, Santander und Wirecard, handelt es sich eher um erbauliche Übungen am Reißbrett. 
Dieser Beitrag wurde unter Banking abgelegt und mit verschlagwortet. Setze ein Lesezeichen auf den Permalink.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.