Von Ralf Keuper
Als Herausgeber von Fortune und Harvard Business Publishing hat Walter Kiechel die Entwicklung der Strategieberatungsbranche über Jahrzehnte begleitet. Wie nur wenige hat er dabei durch persönliche Kontakte mit den Protagonisten der vergleichsweise jungen Branche tiefe Einblicke gewonnen, die er in seinem Buch The Lords of Strategy einem breiten Publikum zugänglich macht.
Zu Beginn der 60er und im Verlauf der 70er Jahre des vergangenen Jahrhunderts setzte laut Kiechel ein Paradigmenwechsel ein, der Fragen der Strategie, die bis dahin fast nur im militärischen Umfeld behandelt wurden, in die Geschäftswelt einführte. Für Kiechel eine Revolution.
Vor der Strategie-Revolution versuchte sich jedes Unternehmen selbst ein Bild von sich und, wenn überhaupt, von der Umwelt zu machen, ohne jedoch dabei systematisch vorzugehen.
Hauptmerkmal der Strategierevolution ist für Kiechel der sog. >Greater Taylorism<.
“Vater” der Strategieberatung in der Welt der Wirtschaft ist für Kiechel Bruce Henderson, legendärer Gründer der Unternehmensberatung Boston Consulting Group. Ähnlich wie sein Gegenpart bei McKinsey, Marvin Bower, hielt Henderson mit seiner Meinung nicht hinterm Berg – selbst wenn dies unangenehme Konsequenzen hatte.
Dass die Strategieberatung als intellektuelle Disziplin Fuss fassen konnte, führt Kiechel u.a. auf die Veröffentlichung der Perspectives zurück, in denen Henderson seine (unkonventionellen) Ansichten zum Business zum Besten gab.
Das erste Beratungsprodukt mit durchschlagendem Erfolg war die von Henderson entwickelte Lernkurve für Produktionsbetriebe.
Später kam mit der Growth-Share Matrix ein weiterer Verkaufsschlager hinzu.
Insofern ist es nicht übertrieben, in Bruce Henderson und BCG die eigentlichen Begründer der modernen Strategieberatung zu sehen.
Henderson war bestrebt, für seine Unternehmensberatung die besten Absolventen der führenden Universitäten im Land zu gewinnen – allen voran Harvard. Berufliche Erfahrung war für ihn kein entscheidendes Kriterium, ja sogar von Nachteil. Die Mitarbeiter sollten vor allem über herausragende analytische Fähigkeiten verfügen; ein Kriterium, das auch heute noch bei BCG u.a. hoch im Kurs steht.
Seine wohl folgenschwerste Personalentscheidung war die Einstellung von Bill Bain, der später Bain & Company gründen sollte.
Im Gegensatz zu seinem Mentor Bruce Henderson und dessen BCG, war Bill Bain um möglichst langfristige Geschäftsbeziehungen zu seinen Kunden bemüht. Weiterhin galt bei ihm die Devise, nur einen Kunden pro Branche zu beraten; den dafür aber um so intensiver. Um es nicht nur bei der reinen Beratung zu belassen, waren die Mitarbeiter von Bain selbst als Manager beim Kunden aktiv. Fortan galten die Baines als Experten für die Strategieimplementierung. Später ging Bain sogar dazu über, sich selbst an Unternehmen zu beteiligen. Hierfür gründete er eigens Bain Capital, deren prominentester Mitarbeiter der Präsidentschaftskanditat Mitt Romney sein dürfte.
Vergleichsweise spät betrat die bis heute bekannteste Unternehmensberatung der Welt, McKinsey, die Bühne der Strategieberatung. Treibende Kraft neben dem bereits erwähnten Marvin Bower war hier Frederick Gluck. Gluck erkannte schon früh die Bedeutung des Knowledge Managements. Auf seine Initiative hin wurden die Mitarbeiter von McKinsey in internen Seminaren in Fragen der Strategie geschult. Als Antwort auf die growth-share Matrix von BCG entwarf McKinsey die 9‑box matrix.
Gluck ist es zu verdanken, dass McKinsey spätestens seit den 80er Jahren als “die” Strategieberatung gilt.
Ebenfalls in den 70er Jahren begann ein weiterer Stern am Himmel der Strategie zu leuchten, und zwar der von Michael E. Porter. Ihm vor allem ist es laut Kiechel zu danken, dass die Strategie sich auch als wissenschaftliche Disziplin etablieren konnte. Gegen zum Teil erhebliche, interne Widerstände gelang es Porter, die Strategie fest in die Lehrpläne zu integrieren.
Geschult an der Industriegeschichte, ging Porter der Frage nach den Gemeinsamkeiten innerhalb der verschiedenen Branchen nach und kaum zu dem Schluss, dass es allen Unterschieden zum Trotz, Bestimmungsfaktoren für die Branchen gibt, denen alle Unternehmen ausgesetzt sind. Ein Ergebnis war das five forces framework bzw. die Branchenstrukturanalyse.
Der Durchbruch gelang Porter dann mit der Definition der Wertkette und der Veröffentlichung seines Buches Competitive Strategty. Seitdem wird Porter auch der Positionierungsschule zugerechnet.
Es gehört wohl nur wenig Übertreibung dazu, Porters Theorien für die einflussreichsten im Bereich der Strategie der letzten Jahrzehnte zu erklären. Nicht ganz zu Unrecht fragt Kiechel, weshalb Porter noch nicht der Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften zugesprochen wurde. Schaut man sich die Liste derer an, die ihn bekommen haben und die Ergebnisse, die ihre Theorien in der Praxis erzielt haben, wäre Porter wahrlich kein schlechter Preisträger.
Bereits Anfang der 80er Jahre machten sich Zweifel breit, ob die Strategie alleine für den dauerhaften Erfolg eines Unternehmens wirklich so entscheidend ist. Ausgerechnet zwei Mitarbeiter von McKinsey, Tom Peters und Robert Waterman, führten die Riege der Zweifler an, zunächst jedoch “undercover”.
Von McKinsey mit einem Projekt beauftragt, die Quellen des Erfolges der Marktführer ausfindig zu machen, entdeckten Peters und Waterman mehrere Faktoren, die in einem Unternehmen zu herausragenden Ergebnisse führen – auch als 7S – Modell und durch das Buch Auf der Suche nach Spitzenleistungen bekannt geworden.
Nicht unbedingt zur Freude des Auftraggebers, McKinsey, war die Strategie nur ein Faktor von sieben. Das wiederum trug nicht unwesentlich dazu bei, dass Peters und Waterman keine lange Verweildauer in der Firma beschieden war. Für Peters und Waterman bildeten die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens ein System, in dem alle Teile gleichberechtigt sind. Eine Ansicht, die seitdem weite Verbreitung gefunden hat, wenngleich die Erfolgsfaktorenforschung heute deutlich kritischer gesehen wird als damals.
Waren Peters und Waterman wenigstens noch von ihrer Herkunft her Strategieberater, begann in den 90er Jahren das Zeitalter der Gurus, die sich auf bestimmte Aspekte eines Unternehmens konzentrierten. Allen voran Prahalad und Hamel mit ihrem Konzept der Kernkompetenzen. Eine ähnliche Wirkung wie Prahalad und Hamel erzielten Hammer und Champy mit ihrem Business Process Reengineering. Damit richtete sich der Blick nach innen.
Aus seinen Bemerkungen geht hervor, dass Kiechel diese Entwicklung für einen Rückschritt, einen Bruch hält. Seit den 90er Jahren hat sich kein Strategieansatz mehr etablieren können, der eine ähnliche Wirkung erzielt hätte, wie die Lernkurve von Henderson oder Porters Wertkette.
Der weltweit lukrativste Markt für die Strategieberatungen ist übrigens Deutschland. Deutschland verdankt die Strategieberatung einige der wichtigsten Impulse. Überhaupt fiel das strategische Denken in Deutschland auf fruchtbaren Boden.
An der Finanzkrise von bzw. seit 2008 wird für Kiechel ein schleichender Bedeutungsverlust der Strategieberatungen deutlich. Waren die Banken bis Anfang des ersten Jahrzehnts dieses Jahrhunderts noch die treuesten Kunden, setzte mit der neuen Generation von Bankmanagern wie Jamie Dimon ein Wandel ein. Fortan wurden die Engagements der Strategieberatungen deutlich zurückgefahren. Stattdessen übernahmen die sog. Quants die Regie. Ein Profil, das BCG, McKinsey & Co. so nicht im Angebot hatten.
Die größte Herausforderung für die Strategieberatungen in der Zukunft liegen für Kiechel in der Frage, wie sich Strategie und die Menschen miteinander verbinden lassen. Ein Problem, das bisher keine Strategieberatung hat lösen können, vielleicht auch nicht wollen. Zu unübersichtlich scheint die Welt der Wirtschaft geworden zu sein, um Standardantworten oder auch nur Rahmenwerke liefern zu können, die Orientierung geben. Kiechel vermisst auch bei Michael Porter eine schlüssige Antwort. Der hat jedoch mit dem Konzept des Shared Value m.E. einen ersten wichtigen Schritt getan.
Kiechel räumt ein, dass die Shareholder-Orientierungt zu kurz greift und andere Ansätze, wie, ohne es beim Namen zu nennen, das Integrated Reporting, nötig sind. Jedenfalls reicht die herkömmliche Profitorientierung, die sich noch immer an den Satz von Milton Friedman orientiert “Die soziale Verantwortung eines Unternehmens besteht darin, Profit zu erwirtschaften” nicht mehr aus bzw. erweist sich zunehmend als kontraproduktiv.
Trotz aller berechtigten Kritik hat die Beschäftigung mit Fragen der Strategie für Kiechel weiterhin Zukunft, nicht zuletzt im Sinne strategischer Frühaufklärung, wie sie Andy S. Grove vor Jahren in seinem Buch Nur die Paranoiden überleben beschreiben hat. Überhaupt dürfen die Verdienste der Strategieberatung nicht übersehen werden.
Auch wer sich nicht primär für Strategie oder Strategieberatungen interessiert, oder dem Thema kritisch bis ablehnend gegenübersteht, kann aus dem Buch sehr viel über den Verlauf der Wirtschaft der letzten Jahrzehnte lernen und wichtige Anregungen entnehmen, was sich daraus für die Gegenwart und Zukunft lernen lässt.
Zuerst erschienen auf Econlittera