Von Ralf Keuper

Die ver­ständ­li­che Fas­zi­na­ti­on, die von Fin­tech aus­geht, führt häu­fig dazu, dass der Blick auf die Bedeu­tung ande­rer Erfolgs­fak­to­ren im Ban­king ver­stellt wird. Gemeint sind damit vor allem die orga­ni­sa­to­ri­schen Aspek­te, wie sie all­ge­mein als Orga­niz­a­tio­nal Design bezeich­net werden.

Die bes­te Tech­no­lo­gie kann ihre Wir­kung nur dann in der gewünsch­ten Wei­se ent­fal­ten, wenn sie von einem ent­spre­chen­den Orga­niz­a­tio­nal Design gestützt wird.

Frei­lich – das The­ma ist nicht neu. Es beschäf­tigt die Manage­ment­li­te­ra­tur bereits seit Jahr­zehn­ten, ohne dass man sagen könn­te, die gehei­me For­mel sei ent­deckt wor­den. Ein pro­mi­nen­tes Bei­spiel ist das Buch Auf der Suche nach Spit­zen­leis­tun­gen von Tom Peters und Robert Water­man, das im Jahr 1983 erschien und noch heu­te ger­ne zitiert wird.

Wie auch immer. Die bes­te mir bekann­te Erklä­rung dafür, war­um das Orga­niz­a­tio­nal Design erfolgs­kri­tisch ist, stammt von David Nad­ler und Micha­el Tush­man aus ihrem Buch Com­pe­ting by Design. The Power of Orga­niz­a­tio­nal Architecture:

In this vola­ti­le envi­ron­ment whe­re insta­bi­li­ty is the norm, we’­re con­vin­ced that the last remai­ning source of tru­ly sus­tainab­le com­pe­ti­ti­ve advan­ta­ge lies in what we’­ve come to descri­be as “orga­niz­a­tio­nal capa­bi­li­ties” – the uni­que ways in which each orga­niz­a­ti­on struc­tures its work and moti­va­tes its peop­le to achie­ve clear­ly arti­cu­la­ted stra­te­gic objec­ti­ves. The­se capa­bi­li­ties com­bi­ne an organization’s core com­pe­ten­ci­es – tech­no­lo­gi­cal inno­va­ti­on, cus­to­mer focus, low-cost manu­fac­tu­ring of high qua­li­ty pro­ducts, or wha­te­ver they might be – with the abi­li­ty to sus­tain and adapt tho­se com­pe­ten­ci­es in the ful­fill­ment of long-term objec­ti­ves des­pi­te chan­ging com­pe­ti­ti­on, alte­red stra­te­gies, and the loss of key employees. …

Today, we’­re see­ing the emer­gence of new organizationa…

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