Von Ralf Keuper

Orga­ni­sa­ti­ons­mo­del­le sind lang­le­bi­ger, als man gemein­hin denkt. So sind die meis­ten Unter­neh­men noch immer hier­ar­chisch geglie­dert, wenn­gleich nach außen häu­fig ein ande­rer Anspruch kom­mu­ni­ziert wird. Das gilt auch für die Ban­ken­welt. Mit der Digi­ta­li­sie­rung ver­bin­det sich für vie­le die Hoff­nung, dass die alten Hier­ar­chien, die vor­wie­gend funk­tio­na­le Glie­de­rung, zuguns­ten eines kun­den­zen­trier­ten Ansat­zes auf­ge­ge­ben wird, wie im Zür­cher Modell der kun­den­zen­trier­ten Bank­ar­chi­tek­tur.

In der Ver­gan­gen­heit haben vie­le Orga­ni­sa­ti­ons­for­scher ver­sucht, die Defi­zi­te der klas­si­schen Auf­bau- und Ablauf­or­ga­ni­sa­ti­on zu behe­ben, wie Jay Gal­braith mit sei­nem Orga­niz­a­ti­on Design, James Bri­an Quinn mit dem Modell des Intel­li­gent Enter­pri­se, bis hin zu neue­ren Ansät­zen, wie dem von Don Taps­cott in Rethink Stra­te­gy in a Net­wor­ked World bis hin zu The Con­nec­ted Com­pa­ny von Dave Gray und dem Beta Kodex von Niels Pflaeging.

Gemein­sam ist allen Ansät­zen die Dia­gno­se, dass die her­kömm­li­chen Ansät­ze den Anfor­de­run­gen der moder­nen Infor­ma­ti­ons­ge­sell­schaft nicht mehr län­ger gewach­sen sind. Die klas­si­sche Auf­tei­lung in Auf­bau- und Ablauf­or­ga­ni­sa­tio­nen, die Tren­nung von Zustän­dig­kei­ten, die Unter­bre­chung des inter­nen Infor­ma­ti­ons­flus­ses, sei nicht mehr zeitgemäß.

Auf den ers­ten Blick scheint das Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell, das Nils Haf­ner in sei­nem Bei­trag Das Fili­al­ster­ben beginnt – Zeit für das digi­ta­le Ser­vice­cen­ter! skiz­ziert, den neu­en Rea­li­tä­ten zu ent­spre­chen. Dabei bezieht er sich auf die Stu­die The digi­tal trans­for­ma­ti­onof cus­to­mer ser­vices. Our point of view von Deloitte.

Bei genaue­rer Betrach­tung jedoch, kommt hin­ter dem Modell das alte mecha­nis­ti­sche Den­ken zum Vor­schein, für das Auto­ma­ti­sie­rung, Effi­zi­enz und Opti­mie­rung im Vor­der­grund ste­hen. Statt wie vor­her aus­schließ­lich auf den Absatz der Pro­duk­te fixiert zu sein, ist nun der Kun­de das Maß der Din­ge. Ansons­ten hat sich nicht viel geän­dert. Über meh­re­re Stu­fen wird der Kun­de, wie schon heu­te in einem Call­cen­ter, im Ide­al­fall rasch zu der Stel­le gelei­tet, wel­che die pas­sen­de Ant­wort auf die Fra­gen bzw. das Pro­blem hat. Das Gan­ze wird noch nach Art der Medi­en (E‑Mail, SMS, Brief etc.) gestaf­felt, die jeweils eine ande­re Reak­ti­ons­ge­schwin­dig­keit benö­ti­gen. Die­ses digi­ta­le Ser­vice­cen­ter soll künf­tig die Filia­le erset­zen und wei­te Tei­le ihrer Funk­tio­nen im Netz übernehmen.

Die Tat­sa­che, dass der Kun­de die Ant­wort auf sei­ne Fra­gen anders­wo häu­fig schnel­ler fin­det, als in einer kom­ple­xen Orga­ni­sa­ti­on, die ohne­hin von ihren eige­nen Inter­es­sen und ihrer eige­nen Sicht gelei­tet ist, wird dabei aus­ge­blen­det, obwohl es der Rea­li­tät mehr ent­spricht. Der Kun­de fin­det die Lösung, auch ohne sich gleich iden­ti­fi­zie­ren zu müs­sen. Wäh­rend sich drau­ßen im Netz Platt­for­men und Netz­werk­or­ga­ni­sa­tio­nen bil­den, ver­sucht das Modell des digi­ta­len Ser­vice Cen­ter die alte Welt zu bewah­ren. Klingt ein wenig nach Kaf­ka und Das Schloss 2.0.

Das kann so nicht funk­tio­nie­ren – auch nicht mit Tools für Textanalyse.

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