Banken brauchen weitaus mehr als nur eine “digitale” Strategie

Von Ralf Keuper

Können Banken künftig noch ohne eine “Digitale” Strategie überleben? Wenn man die diversen Veröffentlichungen, vor allem aus Beraterkreisen (Vgl. dazu: Der Weg zur digitalen Strategie) und in einigen Medien, zum Maßstab nimmt, dann ist die Frage klar mit Ja zu beantworten. Ganz abgesehen davon, was eine “digitale” Strategie – schon allein von der Wortbedeutung her – sein soll, geht die Frage, wie George Westerman in Your Company Doesn’t Need a Digital Strategy schreibt, komplett am eigentlichen Thema vorbei:

In the digital world, a strategic focus on digital sends the wrong message. Creating a “digital strategy” can focus the organization in ways that don’t capture the true value of digital transformation. You don’t need a digital strategy. You need a better strategy, enabled by digital.

Kurzum: Die Formulierung bzw. Entwicklung einer digitalen Strategie führt zu einer Blickverengung. Es wird die Haltung befördert oder verfestigt, es reiche im Grunde aus, die neuesten digitalen Technologien, wie Chatbots einzusetzen, um wettbewerbsfähiger und nach Möglichkeit auch kundenorientierter zu werden. Westerman nennt als Gegenbeispiel die DBS Bank aus Singapur.

Strategie auf Technologie oder Digitalisierung zu verkürzen, wird dem Wesen einer “echten” Strategie nicht gerecht. Auf Wikipedia wird die Digitale Strategie wie folgt definiert:

A digital strategy is a form of strategic management and a business answer or response to a digital question, often best addressed as part of an overall business strategy. A digital strategy is often characterized by the application of new technologies to existing business activity and/or a focus on the enablement of new digital capabilities to their business (such as those created by the Information Age and often as a result of advancements in digital technologies such as computers, data, telecommunications, Internet, etc.). As is the case with its business strategy parent, a digital strategy can be formulated and implemented through a variety of different approaches.

Das ist zwar noch immer zu technologielastig, aber vom Tenor her relativ nah bei Westerman. Technologie als Mittel zum Zweck, woraus folgt, dass die “digitale” Strategie Teil einer übergreifenden sein muss oder sein sollte.

Der E-Commerce-Pionier und Gründer von Siebel, Tom Siebel, sieht den Einsatz neuer Technologien recht nüchtern:

The fact is that no technology – not even the internet – has its own trajectory. Like a hammer or an automobile, the Net is a tool that can be wisely or foolish deployed. It will not drive itself, or drive your stock up, any more than a hammer by itself will build your dream house. This is pretty elementary stuff, but it’s often forgotten, especially by pundits who count the fortunes of Silicon Valley and conclude: „Well, if I had that technology, I’d be successful too“. (in: Cyber Rules).

Das Erfolgsrezept von Amazon, dem Prototypen eines erfolgreichen Internet- und Technologiekonzerns, basiert auf der sog. Flywheel Philosophie:

Behind every Amazon business decision is the “flywheel” philosophy. Amazon CEO Jeff Bezos borrowed the term from business consultant Jim Collins back in the early days of Amazon. It describes a cycle in which a company cuts prices to attract customers, which increases sales and attracts more customers, which allows the company to benefit from economies of scale (bundling together logistics and other routine costs), until, ultimately, the company can cut prices again, spinning the flywheel anew. (in: What is Amazon, really?).

In Apple’s Generic Strategy & Intensive Growth Strategies heisst es:

Apple’s generic strategy and intensive growth strategies directly relate to the company’s strategies in pricing, marketing, and other areas of the business. As one of the most valuable companies in the world, Apple shows that its generic strategy is a major determinant of advantage against other firms like LG, Samsung, and BlackBerry. Also, Apple’s intensive strategies for growth support the firm’s ability to maintain its strong position in the global market. With a high rate of innovation and emphasis on excellence in product design, Apple succeeds even with its relatively high selling prices. This successful position indicates Apple’s effectiveness in using its generic strategy and intensive growth strategies.

Das Problem der Fintech-Startups ist, dass die Technologie, wie der Name schon sagt, der Hauptzweck ist. Mit dieser Philosophie wären weder Apple noch Amazon die Unternehmen geworden, die sie heute sind. Banken sind ebenfalls – seit Jahrzehnten – auch Technologieunternehmen; aber eben nicht nur.

Im Jahr 1971 beschrieb Ludwig Poullain, zu dem Zeitpunkt Präsident des Deutschen Sparkassen- und Giroverbands (DSGV) und Vorstandschef der Westdeutschen Landesbank (WestLB), den Unternehmensgegenstand, den Auftrag einer Sparkasse:

Vom technologischen Standpunkt aus sind die Sparkassen heute „Banken“. Aber lebendiger und aktueller denn je zuvor ist das, was wir den „öffentlichen Auftrag“ der Sparkassen nennen; nämlich unsere Tätigkeit im öffentlichen Interesse zugunsten der wirtschaftlich schwächeren Bevölkerung, zugunsten der öffentlichen (kommunalen) Strukturinvestitionen und als Wettbewerbsfaktor im Kreditgewerbe. Gewinne zu erzielen ist nicht die Hauptaufgabe der Sparkassen (in: Opas Sparkasse ist tot (Ludwig Poullain)).

Im Jahr 2014 skizzierte Andreas Neukirch, Vorstand der GLS Bank, in seinem Vortrag Brauchen wir noch Banken? in ähnlicher Weise den Auftrag, die Strategie einer Genossenschaftsbank. Daraus ein Zitat:

Wenn Banken sich in den Dienst gesellschaftlicher Entwicklungsperspektiven (Energie, Ernährung, Gesundheit, Bildung und Wohnen) stellen, dann brauchen wir sie auch noch in Zukunft.

… bin ich als Bank aktiv, bewusst und höre, was die Menschen für Bedürfnisse haben, rund um diese fünf Bereiche (Energie, Ernährung, Gesundheit, Bildung, Wohnen) und entwickele für die Prosperität dieser fünf Bereiche .. Möglichkeiten der Finanzierung, Möglichkeiten der Entwicklung, auch in kritischen Stadien, wenn die üblichen Investoren noch überhaupt nicht aufgelaufen sind.

Wir betrachten uns als einen Finanzintermediär, der schon per Satzung die Interessen von Geldeinlegern und -nehmern zusammen bringt, und das nicht, um irgendwelche Geldanlagen und Rendite zu maximieren, sondern um diesen Interessen zur Versorgung der gesellschaftlichen Entwicklung Sorge zu tragen.

Wenn, so Neukirch in seinem Vortrag weiter, die (Genossenschafts-)Banken diese Ziele aus Blick verlieren, dann besteht tatsächlich die Gefahr, dass die Kunden zu den Neo-Banken, die ihre Dienstleistung überwiegend oder ausschließlich im Netz – digital – anbieten, abwandern.

Um mit den großen Technologiekonzernen und digitalen Plattformen auf Dauer noch konkurrieren zu können, benötigen Banken mehr als nur eine digitale Strategie. Die Fixierung auf Digitalisierung verleitet dazu, das eigentliche Geschäft aus dem Blick zu verlieren. Folgende Fragen sollen in dem Zusammenhang beantwortet werden:

  • Zu welchem Zweck wollen wir die neuen Technologien einsetzen? (Kostenreduktion, Wachstum, Differenzierung, Skalierung, Erreichbarkeit, Internationalisierung)
  • Welche Kundenbedürfnisse wollen wir damit bedienen? (Bereits bestehende, künftige, persönliche, gesellschaftliche).
  • Wie können wir das Minimum an digitaler Souveränität erreichen, d.h. wie können wir die Abhängigkeit von den Internetkonzernen und ihren Medienkanälen auf ein verträgliches Maß reduzieren? Welche neu aufkommenden Technologien und Initiativen kommen diesem Ziel am nächsten?
  • Welche neue Organisationsformen gilt es zu erproben und anzuwenden (Netzwerkorganisation, Plattformen)?
  • Welche Kooperationen müssen bzw. sollten geschlossen werden – welche Zulieferer/Partner werden benötigt?
  • Welchen Beratungsbedarf wollen wir künftig extern beziehen – wo lohnt sich der Aufbau von eigener Expertise – wie kann die Abhängigkeit von externen Strategie – und IT-Beratern reduziert werden?
  • Welches Wissen müssen wir uns unbedingt aneignen und welche neue Fähigkeiten müssen wir dazu entwickeln?
  • Von welchen Vorstellungen, unser Geschäft betreffend, müssen wir uns verabschieden? In welchem Geschäft sind wir eigentlich?
  • Wo müssen wir schneller werden, und wo können wir das Tempo beibehalten, wo müssen wir evtl. verlangsamen/entschleunigen?
  • Wie wollen wir den direkten, persönlichen Kontakt zum Kunden aufrecht erhalten? Wie wollen wir in der Digitalisierung eine dauerhafte Beziehung zu unseren Kunden aufbauen und unterhalten? (Personalisierung mittels Algorithmen und/oder durch das persönliche Gespräch)
  • Welche Rolle wollen wir als Bank in der Datenökonomie, in der Identity Economy ausüben? (Verwerter, Berater/Trusted Advisor, Interessenvertreter)

Das alles geht weit über Fragen der Technologie und ihrer Anwendung hinaus. Eine digitale Strategie kann daher nur ein Teil einer übergreifenden Geschäftsstrategie sein.

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