Von Ralf Keuper

Kön­nen Ban­ken künf­tig noch ohne eine “Digi­ta­le” Stra­te­gie über­le­ben? Wenn man die diver­sen Ver­öf­fent­li­chun­gen, vor allem aus Bera­ter­krei­sen (Vgl. dazu: Der Weg zur digi­ta­len Stra­te­gie) und in eini­gen Medi­en, zum Maß­stab nimmt, dann ist die Fra­ge klar mit Ja zu beantworten.

Ganz abge­se­hen davon, was eine “digi­ta­le” Stra­te­gie – schon allein von der Wort­be­deu­tung her – sein soll, geht die Fra­ge, wie Geor­ge Wes­ter­man in Your Com­pa­ny Does­n’t Need a Digi­tal Stra­tegy schreibt, kom­plett am eigent­li­chen The­ma vorbei:

In the digi­tal world, a stra­te­gic focus on digi­tal sends the wrong mes­sa­ge. Crea­ting a “digi­tal stra­tegy” can focus the orga­niza­ti­on in ways that don’t cap­tu­re the true value of digi­tal trans­for­ma­ti­on. You don’t need a digi­tal stra­tegy. You need a bet­ter stra­tegy, enab­led by digital.

Kurz­um: Die For­mu­lie­rung bzw. Ent­wick­lung einer digi­ta­len Stra­te­gie führt zu einer Blick­ver­en­gung. Es wird die Hal­tung beför­dert oder ver­fes­tigt, es rei­che im Grun­de aus, die neu­es­ten digi­ta­len Tech­no­lo­gien, wie Chat­bots ein­zu­set­zen, um wett­be­werbs­fä­hi­ger und nach Mög­lich­keit auch kun­den­ori­en­tier­ter zu wer­den. Wes­ter­man nennt als Gegen­bei­spiel die DBS Bank aus Singapur.