Von Ralf Keuper 

Die pas­sen­de Stra­te­gie für ein Unter­neh­men zu fin­den, ist eine stän­di­ge Her­aus­for­de­rung, so der kana­di­sche Manage­ment-For­scher Hen­ry Mintz­berg. Die per­fek­te Stra­te­gie, die für alle Even­tua­li­tä­ten und Situa­tio­nen geeig­net ist, exis­tiert nicht. Es ist schon viel erreicht, wenn die Vor­tei­le beim Ein­satz einer Stra­te­gie deren Nach­tei­le deut­lich über­wie­gen. Wer also auf der Suche nach dem Königs­weg der Stra­te­gie ist, begibt sich damit zwangs­läu­fig auf eine Safa­ri. Daher auch der Titel des Buches Stra­tegy Safa­ri. Ein Rei­se durch die Wild­nis des stra­te­gi­schen Manage­ments.

Mintz­berg räumt zunächst mit dem Mythos auf, dass eine funk­tio­nie­ren­de Stra­te­gie ent­we­der das Ergeb­nis bewuss­ten Pla­nens oder des Zufalls ist:

Wie bereits erwähnt, gibt es kaum Stra­te­gien, die völ­lig bewusst ent­wi­ckelt wer­den, und eben­so weni­ge, die sich zur Gän­ze her­aus­bil­den. Das eine Extrem lässt dar­auf schlie­ßen, dass das Unter­neh­men nichts lernt, das ande­re, dass es kei­ne Kon­trol­le hat. Alle Stra­te­gien, die in der rea­len Welt Anwen­dung fin­den sol­len, müs­sen jedoch bis zu einem bestimm­ten Grad bei­de Kom­po­nen­ten ver­ei­nen. Es bedarf eines kon­trol­lier­ten Vor­ge­hens, doch dabei müs­sen die Türen für Lern­erfah­run­gen geöff­net blei­ben. Stra­te­gien müs­sen sich also, mit ande­ren Wor­ten, einer­seits for­men und ande­rer­seits for­mu­liert wer­den. Eine Schirm­stra­te­gie bedeu­tet etwa, dass die gro­ben Umris­se bewusst fest­ge­legt wer­den (bei­spiels­wei­se die Absicht, in ein anspruchs­vol­le­res Markt­seg­ment vor­zu­drin­gen), wäh­rend zugleich zuge­las­sen wird, dass sie die Details (wann, wo und wie) auf dem Weg dort­hin ergeben. …