Von Ralf Keuper

In den letz­ten 20 Jah­ren haben die Ban­ken eine Viel­zahl von Akti­vi­tä­ten, die nicht mehr den Kern­kom­pe­ten­zen zuge­rech­net wur­den, aus­ge­la­gert. Davon betrof­fen war in beson­de­rer Wei­se die IT. Das Kern­ge­schäft einer Bank, so war und so ist noch immer zu hören, bestehe nicht dar­in, IT-Sys­te­me zu betrei­ben, die kei­nen direk­ten Wert­bei­trag leis­ten. Es sei ein unnö­ti­ger Kos­ten­fak­tor. Die Leis­tun­gen lie­ßen sich bes­ser von außen bezie­hen, von spe­zia­li­sier­ten Dienst­leis­tern, die ent­spre­chen­de Ska­len­ef­fek­te erzie­len können.

Mit der Zeit ver­la­ger­te sich das inter­ne Know How auf die exter­nen Dienst­leis­ter. Ohne sie, die Dienst­leis­ter, sind die Ban­ken kaum noch in der Lage, ihre Sys­te­me halb­wegs sta­bil zu hal­ten, wenn­gleich die Gren­zen die­ses Ansat­zes immer deut­li­cher her­vor­tre­ten, wie bei der DKB und in noch grö­ße­rem Umfang bei der Deut­schen Bank.

Eine ähn­li­che Ent­wick­lung wie in der Finanz­in­dus­trie ver­lief zur sel­ben Zeit in der Auto­mo­bil­in­dus­trie. Alles, was nicht direkt mit dem Kern­ge­schäft ver­bun­den war und einen mess­ba­ren posi­ti­ven Bei­trag zu leis­ten imstan­de war, wur­de aus­ge­la­gert. Die Her­stel­ler beschränk­ten sich dar­auf, die Autos nur noch zu mon­tie­ren. Der Schwer­punkt lag bzw. liegt auf dem Design, der Ent­wick­lung und dem Vertrieb.

Sie wan­del­ten sich im Lau­fe der Zeit von einem Auto­mo­bil­her­stel­ler zu einem Design­un­ter­neh­men, das Sup­p­ly Chain Manage­ment meis­ter­te, aber alle Kennt­nis­se über den Kern des Baus eines Ver­bren­nungs­mo­tors ging an die Zulie­fe­rer und dadurch auch irgend­wie ver­lo­ren. Es ist kaum zu gl…