Kaum ein Fall illustriert den schleichenden Bedeutungsverlust deutscher Kernbankensystem-Anbieter so klar wie die Geschichte der Alldata Systems GmbH. Zwischen 2003 und 2024 durchlief das Unternehmen sechs Eigentümerwechsel, verlor dabei kontinuierlich Mitarbeiter, Umsatz und schließlich auch seine Identität – bis die verbliebenen Bankensoftware-Bestände heute, mehrfach umverpackt, als Randnotiz in einem französisch-amerikanischen Enterprise-Software-Portfolio firmieren. Entscheidend für diesen Niedergang war dabei weder eine grundsätzlich schlechte Software noch unfähiges Personal. Ausschlaggebend war vielmehr, dass über diese zwei Jahrzehnte des Eigentümerkarussells hinweg – aufsetzend auf einem technischen Fundament, das teils bereits deutlich älter war – nie in ausreichendem Maß Kapital bereitgestellt wurde, um das Kernbankensystem grundlegend zu erneuern – insbesondere für die Anforderungen der Online-Welt und der Echtzeitverarbeitung. Dabei folgten alle vier großen Trennungsentscheidungen entlang der Kette – ARAG 2003, T‑Systems 2008, COR&FJA 2013 und zuletzt Sopra Steria 2024 – auffällig derselben Begründungsfigur: dem Verweis auf die Konzentration auf das jeweilige Kerngeschäft. Diese immer gleiche Rhetorik diente vier strukturell ganz unterschiedlichen Eigentümern gleichermaßen dazu, sich von einem Investitionsproblem zu befreien, das keiner von ihnen zu lösen bereit war. Was stattdessen geschah, war die fortlaufende Programmierung von Workarounds um einen im Kern nie modernisierten Systemkern herum – anstelle des naheliegenden, aber nie finanzierten Schritts, den Buchungskern aus dem Gesamtsystem herauszulösen und zu modernisieren, um die verschiedenen Fachmodule anschließend daran anzubinden. Genau diesen Weg ist die Finanz Informatik mit ihrem 1998 gestarteten Projekt „S‑Buchen” gegangen, das zum Kern des heutigen Sparkassen-Systems OSPlus wurde und in der Fachwelt als eine der durchdachtesten Weichenstellungen im deutschen Kernbankenmarkt der vergangenen Jahrzehnte gilt. Dass es auch anders gehen konnte, zeigt zudem der Fall von DIE SOFTWARE Peter Fitzon aus Ebersberg bei München, einem direkten Wettbewerber im selben Marktsegment mit vergleichbarer Kundenklientel: 38 Jahre inhabergeführte Kontinuität statt wechselnder Konzerneigner – und am Ende ein aus einer Position der Stärke heraus verkauftes, technisch modernisiertes Unternehmen statt eines über Jahrzehnte gemanagten Substanzverzehrs. Beide Kontrastfälle, S‑Buchen und DIE SOFTWARE, werden im Verlauf dieser Chronik noch einmal aufgegriffen
Ursprung: Zwei Systeme, zwei Kundengruppen (bis 2004)
Alldata Systems entstand 1970 als IT-Dienstleister im Umfeld des Düsseldorfer Versicherungskonzerns ARAG; die heutige Rechtsform ging 2001 aus einer Zusammenlegung mehrerer ARAG-Gesellschaften hervor. Im Kernbankengeschäft entwickelte und betrieb Alldata dabei tatsächlich zwei separate Systeme für zwei unterschiedliche Kundengruppen: MBS, ausgelegt auf Privatbanken, sowie das Pfandbriefbanken-System Paris (später als COR-PARIS firmierend), das unter anderem bei der Hypothekenbank der NORD/LB im Einsatz war. Beide Systeme galten als solide entwickelte Software – beide aber auch als zunehmend modernisierungsbedürftig, ohne dass es in den folgenden Eigentümer-Etappen gelang, diese Modernisierung tatsächlich durchzuführen.
Das Unternehmen deckte daneben Standardsoftware für Versicherungen, Personalwirtschaft/Business Process Outsourcing sowie Druck- und Versanddienstleistungen ab. 2003 erwirtschaftete Alldata mit rund 500 Mitarbeitern noch über 70 Millionen Euro Umsatz.
Erste Zäsur: Konzentration auf Kernkompetenzen bei ARAG (2003–2005)
Anfang 2003 zog ARAG die für den Eigenbedarf nötige IT zurück ins Haus und bündelte sie in der neu gegründeten ARAG IT GmbH. Alldata verlor damit seinen wichtigsten Kunden, das Rechenzentrum und einen Großteil der Belegschaft – die Mitarbeiterzahl sank auf rund 270, der Umsatz brach von 72 auf 25 bis 30 Millionen Euro ein. Übrig blieb im Kern das Drittkundengeschäft, für das ARAG ab 2004 einen strategischen Käufer suchte. Der Verkauf wurde ausdrücklich mit dem damals grassierenden Trend begründet, konzerneigene IT-Töchter als Nicht-Kerngeschäft abzustoßen – Thyssen-Krupp (Triaton an HP), Karstadt-Quelle (Itellium an Atos Origin) und RAG (Siemens Business Services) waren zuvor denselben Weg gegangen.
Stufe 1: T‑Systems – Konzerndenken ohne Bankenverständnis (2005–2008)
Im Mai 2005 übernahm T‑Systems, die Geschäftskundensparte der Deutschen Telekom, die Alldata Systems GmbH von ARAG; rund 200 Mitarbeiter wechselten den Arbeitgeber. T‑Systems verfolgte das Ziel, sich zu einem Komplettanbieter für Financial Services auszubauen – ergänzend zur bereits 2004 erworbenen Wertpapierhandelsplattform GEOS sollte die Kernbanken-Software MBS das Portfolio um eine Core-Banking-Komponente erweitern. In der Sache fehlte diesem Ansatz jedoch die notwendige Branchenkenntnis: T‑Systems trat als klassischer, zahlenfixierter Großkonzern auf, dem das eigentliche Bankgeschäft – und mit ihm der Sinn für die notwendige, aber kapitalintensive Modernisierung eines Kernbankensystems – fremd blieb.
Der Plan ging nicht auf. Bereits 2008 trennte sich T‑Systems wieder von dem Geschäft – nach nur drei Jahren und mit dramatisch geschrumpfter Substanz: Von den einstigen 500 Mitarbeitern waren nur noch rund 90 übrig, der Umsatz war auf 16,3 Millionen Euro gefallen. Es handelte sich um das Scheitern eines zu ambitioniert angelegten Diversifikationsprojekts – ein Konzern, der sich mit dem Aufbau eines Finanzdienstleistungs-Komplettangebots schlicht übernommen hatte, ohne in der Zwischenzeit die notwendigen Modernisierungsinvestitionen in die übernommene Technologie zu stecken.
Stufe 2: COR AG – Konzernstrukturen in einem mittelständischen Umfeld (2008–2009)
Käufer 2008 war die COR AG Financial Technologies, ein auf Versicherungssoftware spezialisiertes, mittelständisch geprägtes Unternehmen, das zu diesem Zeitpunkt selbst hoch profitabel war: 2007 erwirtschaftete COR mit rund 400 Mitarbeitern 41,3 Millionen Euro Umsatz bei einem Vorsteuergewinn von 4,7 Millionen Euro. Für die aus dem T‑Systems-Konzern kommende Mannschaft bedeutete dieser Wechsel eine Umkehrung: Statt in einer zahlenfixierten Großkonzernstruktur unterzugehen, sollte sie sich nun in ein deutlich kleineres, mittelständisch organisiertes Unternehmen einfügen – ein Kulturwechsel, der ebenfalls nicht reibungslos verlief. Die Entwickler und Mitarbeiter der ersten Stunde, die die MBS- und Paris-Systeme über Jahrzehnte betreut hatten, waren zwar größtenteils noch an Bord, mussten sich jedoch wiederholt neuen, ihnen fremden Organisationsstrukturen unterordnen. Dabei erschwerte, das gehört zu einer redlichen Bilanz dazu, mitunter auch ein gewisser Eigensinn dieser langjährigen Belegschaft die Integrationsarbeit – der Befund lässt sich also nicht auf reines Missmanagement von außen verkürzen.
Unter dem Dach der COR AG lebte die Kernbanken-Technologie als COR-PARIS (für Pfandbriefbanken) und MBS Open (für Privat‑, Universal‑, Direkt- und Automobilbanken) zunächst als vergleichsweise randständiger Geschäftsbereich neben dem margenstarken Versicherungssoftware-Kerngeschäft weiter – auch hier ohne die grundlegende technische Erneuerung, die längst überfällig war.
Bereits ein Jahr später folgte der nächste, von außen erzwungene Strukturbruch. Initiator war der Münchner Softwarekonzern msg systems um Gründer und Vorstandsvorsitzenden Hans Zehetmaier, der zu diesem Zeitpunkt 57,5 Prozent an der COR AG sowie gemeinsam mit dieser 30,47 Prozent an der ebenfalls auf Versicherungssoftware spezialisierten, zuvor mit COR verfeindeten FJA AG hielt. Im Oktober 2009 fusionierten beide Unternehmen offiziell als „Merger of Equals” zur COR&FJA AG, kommuniziert mit dem Anspruch, Synergieeffekte zu heben. Der neue Konzern beschäftigte rund 1.000 Mitarbeiter und erzielte über 130 Millionen Euro Jahresumsatz. Aus Sicht der Belegschaft war dies weniger eine strategisch durchdachte Neuausrichtung als ein von der Mehrheitseignerin msg durchgesetztes Hin und Her: Zwei vormals konkurrierende Häuser wurden zusammengelegt, ohne dass für das Kernbankengeschäft ein eigenständiges Zukunftskonzept – geschweige denn ein Investitionsplan für die überfällige Modernisierung von MBS und COR-PARIS – erkennbar gewesen wäre.
Exkurs: MBS bei der MCE Bank – ein Fehlschlag mit Ansage
Ein Beispiel für die strategische Konfusion dieser Phase ist der 2010 verkündete Auftrag der MCE Bank (Mitsubishi Corporation Europe Bank), ein Kernbankensystem auf Basis von MBS Open einzuführen. Offiziell wurde MBS Open als für „Privat‑, Universal‑, Direkt- und Automobilbanken” geeignete Lösung vermarktet. Tatsächlich war die Software ursprünglich für das Geschäftsmodell klassischer Privatbanken entwickelt worden – mit einem entsprechend anderen Zuschnitt an Produkten, Prozessen und Mandantenfähigkeit als es eine Autobank mit Einkaufs- und Absatzfinanzierung benötigt. Aus der Innensicht der COR&FJA-Belegschaft war der Versuch, die Software ohne vorherige Modernisierung und echte Modularisierung auf ein strukturell andersartiges Geschäftsmodell zu übertragen, ein absehbares Risiko – entsprechende Hinweise aus dem Projektteam fehlten nicht. Dieser Punkt lässt sich, anders als die übrigen Stationen dieser Chronik, nicht anhand öffentlich zugänglicher Quellen verifizieren; er stützt sich auf die Einschätzung von Beteiligten aus dieser Phase des Unternehmens und wird hier entsprechend als solche gekennzeichnet.
Stufe 3: Abspaltung an Steria, Umbenennung des Restkonzerns zu msg life (2013–2014)
Die Wege trennten sich 2014 endgültig. Der versicherungsfokussierte Hauptteil der COR&FJA AG firmierte im Oktober 2014 zu msg life ag um und ging vollständig in der msg-Gruppe auf. Das Bankengeschäft dagegen wurde bereits Ende 2013, nach dem faktischen Scheitern des COR&FJA-Konstrukts als integriertem Anbieter, separat verkauft: Der französische IT-Dienstleister Steria übernahm die COR & FJA Banking Solutions GmbH – mit nur noch rund 23 Millionen Euro Jahresumsatz ein im Vergleich zum ursprünglichen Alldata-Geschäft (72 Millionen Euro in 2003) auf ein Drittel geschrumpfter Torso. Steria selbst war in Deutschland 2004/2005 durch die Übernahme der Mummert Consulting AG entstanden und firmierte hierzulande als Steria Mummert.
Bemerkenswert an dieser Stufe ist die Diskrepanz zwischen dem 2009 kommunizierten Anspruch der COR/FJA-Fusion – ein integrierter, synergiestarker Anbieter für die Finanzdienstleistungsbranche – und der tatsächlichen Entwicklung: Innerhalb von nur vier Jahren wurde der gemeinsame Konzern wieder auseinandergerissen, das Bankengeschäft an einen völlig neuen, branchenfremden Eigentümer verkauft. Die MBS- und COR-PARIS-Systeme, deren Modernisierungsbedarf zu diesem Zeitpunkt bereits über ein Jahrzehnt bekannt war, wechselten damit erneut den Eigentümer, ohne dass sich an der grundlegenden technischen Substanz etwas geändert hätte.
Stufe 4: Sopra Steria und die Auflösung in Sopra Banking Software (2014–2024)
2014 kündigten die französischen IT-Dienstleister Sopra und Steria ihren Zusammenschluss an – ein Deal mit einem Volumen von 730 Millionen Euro, der einen Konzern mit rund 35.000 Mitarbeitern und 3,1 Milliarden Euro Jahresumsatz schuf. Die ehemalige Alldata-Kernbankentechnologie wurde in der Folge Teil von Sopra Banking Software (SBS), einer 2012 aus Sopras eigenen Altbeständen sowie mehreren Zukäufen (unter anderem SAB in Frankreich, Luminosity in Großbritannien, Fidor Solutions in Deutschland) gebildeten Konzerneinheit. Innerhalb dieser breit diversifizierten, auf globale Skalierung ausgelegten Produktfamilie war die einstige Alldata-Technologie endgültig nicht mehr als eigenständige deutsche Marke erkennbar.
Dass die deutsche Kernbanken-Sparte unter Sopra Steria in der Folge tatsächlich in Schieflage geriet, lässt sich anhand mehrerer öffentlich dokumentierter Fälle belegen. Das prominenteste Beispiel betrifft sieben der elf Sparda-Banken (Augsburg, Baden-Württemberg, Hessen, München, Nürnberg, Ostbayern, West): Sie brachten 2019 ihren IT-Dienstleister SDV-IT in ein Gemeinschaftsunternehmen mit Sopra Steria namens „Sopra Financial Technology” (SFT) ein, mit dem Ziel, bis 2032 ein neues, auch für weitere Institute vermarktbares Kernbankensystem zu entwickeln – ein Vorhaben mit einem kumulierten Vertragsvolumen von über einer Milliarde Euro. Das Projekt geriet ab 2022 in interne Querelen, wurde 2023 offiziell für gescheitert erklärt, und im Sommer 2025 vollzog mit der Sparda-Bank Baden-Württemberg die letzte der beteiligten Banken den Wechsel zur genossenschaftlichen Atruvia.
Auch außerhalb dieses Falls zeichnet sich ein klares Bild ab: Die National-Bank Essen wechselte im Oktober 2024 nach 28 Jahren von CORBAS.MBS – der unmittelbaren technischen Erbin der ursprünglichen Alldata/MBS-Linie – zu Agree21 der Atruvia. M.M. Warburg & CO begründete ihren 2024 verkündeten, bis 2026 laufenden Wechsel vom bisherigen Kernbankensystem Corbas MBS explizit auch damit, dass das System „perspektivisch nicht mehr weiterentwickelt” werde. Diese Fälle bestätigen unabhängig voneinander den über Jahrzehnte aufgestauten Modernisierungsstau: Was 2005 bei T‑Systems begann und sich über COR AG, COR&FJA und Steria fortsetzte, mündete letztlich in ein System, dessen Anbieter selbst öffentlich einräumten, es nicht mehr weiterzuentwickeln.
Stufe 5: Verkauf an Axway (2024)
Im Februar 2024 kündigte Sopra Steria an, den Großteil von Sopra Banking Software – rund 340 Millionen Euro Umsatz, etwa 80 Prozent des SBS-Geschäfts – an die ebenfalls aus dem eigenen Konzern hervorgegangene Axway Software zu veräußern, bewertet mit einem Unternehmenswert von 330 Millionen Euro. Sopra-Steria-Verwaltungsratschef Pierre Pasquier begründete dies damit, dass das Bankensoftware-Geschäft nicht mehr zu den strategischen Prioritäten eines europäischen Digital-Services-Unternehmens zähle. Der Deal wurde im Herbst 2024 vollzogen; die fusionierte Einheit firmiert inzwischen unter der Marke 74Software.
Der nicht gegangene Weg: Buchungskern-Auslagerung nach dem Vorbild S‑Buchen
Was wäre die Alternative zur permanenten Workaround-Programmierung gewesen? Aus Sicht mehrerer ehemaliger Mitarbeiter der COR- und COR&FJA-Phase hätte die naheliegende und richtige Lösung darin bestanden, den Buchungskern aus dem Gesamtsystem herauszulösen und die verschiedenen Sparten-Programme – also die MBS-Familie mit ihren Unterprogrammen einerseits, COR-PARIS für Pfandbriefbanken andererseits – als Module an diesen neuen, modernisierten Kern anzubinden.
Genau diesen Weg ist die Finanz Informatik, der IT-Dienstleister der Sparkassen-Finanzgruppe, mit dem 1998 gestarteten Projekt „S‑Buchen” gegangen: einer online- und realtime-fähigen Buchungsplattform, die anschließend zum Kern des Gesamtbanksystems OSPlus wurde. Nach Einschätzung von Beobachtern zählt diese Entscheidung – den Buchungskern zunächst separat zu modernisieren und danach sukzessive die übrigen Module anzubinden, statt eine Ablösung des Gesamtsystems in einem Schritt zu versuchen – zu den durchdachtesten Weichenstellungen im deutschen Kernbankenmarkt der vergangenen Jahrzehnte. Sie gilt in der Fachdiskussion auch deshalb als vorbildlich, weil die Zahl gescheiterter oder nur halb vollendeter Kernbanken-Transformationsprojekte insgesamt beträchtlich ist – häufig, weil Institute sich zu viel auf einmal vornehmen und Komplexität sowie Abhängigkeiten unterschätzen.
Bei Alldata beziehungsweise ihren Nachfolgegesellschaften wurde dieser Weg zu keinem Zeitpunkt konsequent beschritten – trotz vorhandenen Know-hows in der eigenen Belegschaft und trotz einer im Grundsatz vergleichbaren Ausgangslage (zwei separate Fachsysteme, MBS und Paris, die einen gemeinsamen, modernisierten Buchungskern hätten teilen können). Stattdessen wechselte die Technologie über sechs Eigentümer hinweg den Besitzer, ohne dass für dieses strukturelle Kernproblem je eine Lösung finanziert wurde.
Der Kontrast zur genossenschaftlichen Bankengruppe fällt dabei auf, wenn auch mit anderem Vorzeichen als bei der Finanz Informatik: Als sich die genossenschaftlichen Rechenzentralen Fiducia IT AG und GAD eG 2015 zur Fiducia & GAD IT AG (der heutigen Atruvia) zusammenschlossen, mussten die beiden bis dahin getrennt entwickelten Gesamtbanklösungen agree (Fiducia) und bank21 (GAD, Münster) zu einem gemeinsamen System zusammengeführt werden. Das daraus hervorgegangene agree21 basiert dokumentiert im Kern auf agree, ergänzt um Komponenten aus bank21 – die Fiducia-Seite, zu deren Vorstandsvorsitzenden von 2004 bis 2012 Michael Krings zählte, setzte sich mit ihrer Architektur also weitgehend durch. Anders als bei S‑Buchen handelte es sich damit nicht um eine von Grund auf neu konzipierte, modular aufgebaute Buchungsplattform, sondern um die pragmatische Verschmelzung zweier historisch gewachsener Einzelsysteme zu einem gemeinsamen Verfahren – ein Vorgehen, das sich in der Praxis zwar als mehrheitsfähig erwies, aber weniger konsequent war als der Ansatz der Finanz Informatik, die mit S‑Buchen frühzeitig auf eine strikte Trennung von Buchungskern und Fachmodulen setzte.
Kontrastfolie: DIE SOFTWARE Peter Fitzon – der andere Weg im selben Marktsegment
Wie anders es hätte laufen können, zeigt ein Blick auf einen direkten Wettbewerber im selben Marktsegment: DIE SOFTWARE Peter Fitzon GmbH aus Ebersberg bei München. Das Unternehmen wurde 1983 von Peter Fitzon, gelerntem Bankkaufmann und ehemaligem Programmierer bei der Bayerischen Vereinsbank, gegründet und entwickelte mit OBS (Online Banken System) ebenfalls eine Gesamtbankenlösung für Privatbanken – mit einer bemerkenswert ähnlichen Kundenbasis wie Alldata/COR-PARIS/MBS: Warburg, Metzler, Bethmann, Hauck & Aufhäuser und weitere traditionsreiche Privatbankhäuser zählten zu den Kunden.
Der entscheidende Unterschied liegt in der Eigentümerstruktur: DIE SOFTWARE blieb, anders als Alldata, knapp vier Jahrzehnte lang inhabergeführt – ohne die wiederholten, jeweils mit neuen strategischen Prioritäten verbundenen Eigentümerwechsel, die die Alldata-Linie prägten. OBS wurde von Beginn an mit dem Anspruch der Online-Fähigkeit und einer modularen Architektur positioniert, samt Offenlegung des Quellcodes gegenüber den Kunden zur gemeinsamen Weiterentwicklung. Diese Kontinuität in der Eigentümerschaft ermöglichte offenbar auch eine Kontinuität in der technischen Weiterentwicklung: Noch kurz vor der Übernahme überführte etwa die Bethmann Bank ihr auf OBS basierendes Kernbankensystem in die Cloud – eine Modernisierungsleistung, zu der es bei MBS und COR-PARIS über sechs Eigentümerwechsel hinweg nie in vergleichbarer Konsequenz gekommen ist.
Erst im August 2021, nach 38 Jahren als eigenständiges Unternehmen, wurde DIE SOFTWARE von der italienischen Objectway übernommen – zu einem Zeitpunkt, an dem das Unternehmen technisch auf der Höhe der Zeit und wirtschaftlich gefestigt war, nicht als Sanierungsfall unter Zeitdruck. Der Unterschied zwischen beiden Fällen liegt damit weniger im Marktsegment oder im technischen Ausgangspunkt – beide traten mit vergleichbaren Ambitionen und einer ähnlichen Kundenklientel an –, sondern in der Frage, ob ein Unternehmen über Jahrzehnte die organisatorische Stabilität und den Investitionswillen aufbringen konnte, seine Technologie kontinuierlich zu erneuern, oder ob es in einer Kette wechselnder, jeweils mit eigenen kurz- bis mittelfristigen Prioritäten operierender Konzerneigner unterging.
Strukturelle Einordnung
Die Kette ARAG → T‑Systems → COR AG → COR&FJA → Steria → Sopra Steria → Axway/74Software ist mehr als eine kuriose Verkaufshistorie. Der eigentliche Kern der Erklärung liegt jedoch nicht primär im häufigen Eigentümerwechsel als solchem, sondern in einem sich wiederholenden Mechanismus: Im Grunde hat bereits ARAG das Modernisierungsproblem nicht gelöst, sondern durch den Verkauf 2005 lediglich an T‑Systems weitergereicht. T‑Systems wiederum reichte es 2008 unverändert an die COR AG weiter, die es 2013 an Steria durchreichte, das es via Sopra Steria bis 2024 mit sich herumtrug, bevor es schließlich an Axway ging. Jeder einzelne Eigentümer verhielt sich dabei nach demselben Muster wie sein Vorgänger: Ein System mit bekanntem, teils bereits seit Jahrzehnten dokumentiertem Modernisierungsbedarf wurde übernommen, über einen begrenzten Zeitraum – meist nur wenige Jahre – im Wesentlichen fortverwaltet, ohne die notwendigen Investitionen in eine grundlegende technische Erneuerung zu tätigen, und anschließend an den nächsten Eigentümer weitergegeben. Workarounds ersetzten die eigentlich fällige Reimplementierung für Online-Welt und Echtzeitverarbeitung. Diese Logik der aufgeschobenen, immer weitergereichten Investition zog sich durch alle sechs Stationen – nicht weil jeder einzelne Eigentümer unfähig gewesen wäre, sondern weil keiner von ihnen den Zeithorizont oder den strategischen Willen mitbrachte, ein strukturelles Problem zu lösen, das er von seinem Vorgänger geerbt hatte und das sich, wie sich zeigen sollte, immer wieder günstiger an einen Nachfolger weiterreichen ließ als selbst zu beheben.
Hinzu kamen strukturelle Fehlentscheidungen auf mehreren Ebenen: die von msg forcierte, binnen vier Jahren wieder revidierte Fusion mit FJA; der offenbar unzureichend vorbereitete Versuch, die für Privatbanken konzipierte MBS-Technologie ohne echte Modularisierung auf das andersartige Geschäftsmodell der MCE Bank zu übertragen; schließlich das Scheitern des milliardenschweren SFT-Projekts mit den Sparda-Banken unter Sopra Steria. Dass sich in diesem Prozess auch die langjährige Stammbelegschaft – die Entwickler und Mitarbeiter der ersten Stunde – zeitweise schwertat, sich in immer neue, fremde Konzernstrukturen einzufügen, gehört zu einer vollständigen Darstellung ebenso dazu wie das Management- und Eigentümerversagen auf den jeweils höheren Ebenen.
Bezeichnend ist der Verlauf der Kennzahlen: von über 500 Mitarbeitern und 72 Millionen Euro Umsatz (2003) über 270 Mitarbeiter (2005) und 90 Mitarbeiter/16,3 Millionen Euro (2008) bis zu einem Torso von 23 Millionen Euro (2013), der anschließend vollständig in einer Produktfamilie mit rund 700 Kunden in 70 Ländern aufging. Dass es auch anders hätte laufen können, zeigt der Vergleich mit DIE SOFTWARE Peter Fitzon: gleiches Marktsegment, vergleichbare Kundenklientel, aber 38 Jahre inhabergeführte Kontinuität statt sechs Eigentümerwechsel – und am Ende ein technisch modernisiertes, aus einer Position der Stärke heraus verkauftes Unternehmen statt eines über Jahrzehnte gemanagten Substanzverzehrs. Eigentlich erstaunlich an der Alldata-Geschichte ist damit nicht der Niedergang selbst, sondern seine Dauer: Dass es der Kernbankensoftware aus dem Hause Alldata gelang, ein Geschäftsmodell, das in seiner ursprünglichen technischen Substanz schon seit rund zwei Jahrzehnten überholt war, durch sechs Eigentümerwechsel hindurch am Leben zu erhalten, sagt am Ende mehr über die Trägheit gewachsener Kundenbeziehungen im Bankensektor aus als über die Zukunftsfähigkeit der zugrundeliegenden Technologie.
Ralf Keuper
Quellen (chronologisch):
- Computerwoche: „Arag sucht für IT-Tochter Alldata einen Käufer”, 29.11.2004
- ICT Channel: „Alldata verhandelt mit Investoren”, 2005
- connect professional: „ARAG-Versicherung verkauft Tochter Alldata Systems”, 15.02.2005
- CIO.de: „T‑Systems übernimmt Arag IT-Tochter”, 27.05.2005
- Computerwoche: „T‑Systems übernimmt Arag-Tochter Alldata”, 23.05.2005
- heise online: „T‑Systems trennt sich von Alldata”, 20.05.2008
- Computerwoche: „Fusion von COR und FJA verändert den Markt für Versicherungslösungen”, 17.03.2009
- Computerwoche: „Fusion von COR und FJA: Msg Systems konsolidiert den Markt im Handstreich”, 12.03.2009
- IT-Times: „Fusion der FJA AG mit der Cor AG abgeschlossen”, 20.10.2009
- GlobeNewswire/DGAP-News: „COR&FJA AG posts a good third quarter in 2009”
- EQS News: „MCE Bank entscheidet sich für Kernbankensystem von COR&FJA”, 17.02.2010
- Wikipedia: „COR&FJA”; „msg systems”; „Hans Zehetmaier”
- PresseBox: „Umfirmierung der COR&FJA AG zu msg life ag abgeschlossen”, 15.10.2014
- Computerwoche: „Sopra und Steria: Französisches Dreamteam will Europa erobern”, 09.04.2014
- IT-Finanzmagazin: „SDV-IT eG bleibt (in neuer Gesellschaft) in Nürnberg; Sparda-Banken und Sopra Steria schließen Vertrag”, 10.05.2019
- Finanz-Szene: „Kernbanken-Projekt der Spardas wackelt. Wechsel zur Atruvia?”, 03.11.2022
- Finanz-Szene: „Kernbanken-Projekt der Sparda-Banken mit Sopra Steria vor dem Aus”, 27.03.2023
- Finanz-Szene: „Sopra-Projekt gescheitert – Sparda-Banken wechseln zur Atruvia”, 03.04.2023
- Börsen-Zeitung: „Sparda-Banken tragen Teo zu Grabe”, 27.05.2025
- Börsen-Zeitung: „National-Bank gelingt Switch auf Atruvia”, 22.10.2024
- private banking magazin: „M.M. Warburg & CO verordnet sich neues Kernbankensystem”, 26.02.2024
- Businesswire/Axway: „Sopra Steria: Clarification of the Group’s Strategy and Plan to Focus on Digital Services and Solutions”, 21.02.2024
- Axway: „Axway Completes Acquisition of Sopra Banking Software”, 2024
- Computerwoche: „Aus zehn mach eins: Bankensystem der Finanz Informatik”, ca. 2011/2012
- Bankstil: „Warum die Auswechslung des Kernbankensystems nicht ‘die’ Lösung ist”, 13.04.2020
- Wikipedia: „Atruvia”
- silicon.de: „Banken-IT-Dienstleister: Fiducia und Gad fusionieren”, 2015
- Bankstil: „Objectway übernimmt Kernbankensoftware-Hersteller DIE SOFTWARE Peter Fitzon”, 11.08.2021
- DIE SOFTWARE Peter Fitzon GmbH: Unternehmensprofil
Hinweis zur Quellenlage: Die Darstellung der COR/FJA-Fusion als von msg forciertes „Hin und Her ohne durchdachten Plan”, der Einsatz von COR-PARIS bei der Hypothekenbank der NORD/LB, die Einschätzung zum MBS-Einsatz bei der MCE Bank sowie die Beobachtungen zum Verhalten der Stammbelegschaft beruhen auf der Innensicht von Beteiligten, worunter sich zu dem Zeitpunkt auch der Verfasser befand, aus dieser Unternehmensphase und sind nicht unabhängig extern verifizierbar; sie werden entsprechend als Einordnung, nicht als extern belegter Fakt, ausgewiesen.