Von Ralf Keuper

Es erscheint sin­nig, die inter­nen Abläu­fe der Ban­ken an das sich wan­deln­de Umfeld anzu­pas­sen. Da kaum etwas so ste­tig ist wie die Ver­än­de­rung, kann mit alten Orga­ni­sa­ti­ons­for­men, die sich häu­fig noch an dem Büro­kra­tie­mo­dell von Max Weber ori­en­tie­ren, kein Staat mehr gemacht wer­den. Kurz­um: Ban­ken müs­sen agi­ler werden.

Die Hier­ar­chien wer­den – zumin­dest laut Orga­ni­gramm – fla­cher, die Ent­schei­dungs­be­fug­nis­se wan­dern in die Teams. Die­se bestehen aus 8–10 Per­so­nen mit unter­schied­li­chem Skill Set, den sog. Squads. Squads beschäf­ti­gen sich mit bestimm­ten The­men. Meh­re­re Squads wie­der­um bil­den einen Tri­be, der sich um das über­ge­ord­ne­te The­ma küm­mert und die Akti­vi­tä­ten der Squads nicht unbe­dingt mehr koor­di­niert, son­dern dafür sorgt, dass der Infor­ma­ti­ons­fluss zwi­schen den Squads rei­bungs­los läuft. Für die Ent­wick­lung der nöti­gen Skills ste­hen Coa­ches zur Ver­fü­gung. Im Ide­al­fall steu­ern sich die Squads und Tri­bes selbst (Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on). Ein Ein­grei­fen der Füh­rung ist nur noch in Aus­nah­me­fäl­len nötig. Die Teams ler­nen selb­stän­dig aus ihren Feh­lern (Selbst­kor­rek­tur).

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