Entwicklung der Effizienz der Banken – „Nur“ ein verlorenes Jahrzehnt?

Von Ralf Keuper

Alle Anstrengungen der Banken, ihre Effizienz durch Kosteneinsparungs- und Restrukturierungsprogramme zu senken, waren, so die Unternehmensberatung zeb in Ein nahezu „Verlorenes Jahrzehnt“ vergebens. Seit 2007 hat sich die Effizienz der europäischen Banken, gemessen u.a. an der Cost-Income-Ratio (CIR), kaum bis gar nicht verbessert. Der Befund gilt für alle Institutsgruppen, d.h. sowohl für Universalbanken wie auch für Spezialbanken.

Seit Jahren begegnen einem Studien, die sich intensiv der Frage zuwenden, wie sich die Effizienz der Banken entwickelt hat, wie in letzter Zeit in:

Übrigens: Was die CIR angeht, schneiden die Sparkassen und Genossenschaftsbanken ausgesprochen gut ab. Besonders effizient arbeitet die ING Diba, worüber Capital in Das Prinzip ING-Diba berichtet.

Das Ergebnis der Studien ist indes fast immer gleich: Die Effizienz hat sich im Untersuchungszeitraum kaum verbessert.

Zur Erklärung wird in der Fachliteratur häufig das sog. Produktivitätsparadoxon der Informationstechnologie herangezogen:

Ergebnisse empirischer Untersuchungen lassen darauf schließen, daß Investitionen in neue Informations- und Kommunikations-(IuK-)Technologien nicht zu den erwarteten Produktivitäts- bzw. Rentabilitätssteigerungen geführt haben. Diese vermutete fehlende oder sogar negative Wirkungsbeziehung wird als das Produktivitätsparadoxon der Informationstechnologie bezeichnet.

Entdeckt wurde das Produktivitätsparadoxon der Informationstechnologie von dem Ökonomen und Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften Robert M. Solow. Von ihm stammt der Satz:

Sie können das Computerzeitalter überall sehen, außer in der Produktivitätsstatistik.

Seitdem steht die Informationstechnologie unter dem Generalverdacht, kaum bis gar nichts zur Produktivitätssteigerung in der Wirtschaft beizutragen. In einer Branche, wie bei den Banken, in der die Informationstechnologie gleichzeitig die Fertigungstechnologie ist, muss das Produktivitätsparadoxon besonders hart zuschlagen. Somit ist es keine Überraschung mehr, wenn die Investitionen in die IT, jedenfalls nicht automatisch, zu Effizienzsteigerungen führen.

Damit könnte man das Kapitel schließen. Aber reicht das zur Erklärung wirklich aus?

Lässt sich die Effizienz der Banken über die verschiedenen Kennzahlen wie der CIR messen? Zweifel an der Tauglichkeit der CIR für die Produktivitätssteuerung kommen u.a. von Jürgen Moormann.

Wenn man sich die Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung im klassischen Sinn, d.h. in der industriellen Input/Output – Relation anschaut, dann liegt das größte Potenzial im Back End. Sofern die Anwendung der Logik der industriellen Fertigung im Banking eine Chance hat, dann hier. Seit Jahren versucht man in den Banken durch die Einführung neuer Kernbankensysteme die Effizienz zu steigern. Am weitesten fortgeschritten sind nach meinem Eindruck die Schweizer Banken, was erklären mag, weshalb sich die Produktivität der eidgenössischen Finanzinstitute in den vergangenen Jahren verbessert hat (Vgl. dazu: Kernbankensysteme: One size fits all?) Überall dort, wo man es geschafft hat, die IT zu zentralisieren, wie bei den Sparkassen mit OSPlus und bei den Genossenschaftsbanken mit agree und Bank21, blieben Effizienzsteigerungen nicht aus. Die Deutsche Bank dagegen kämpft mit einer Spaghetti-Infrastruktur, die sich kaum noch entflechten lässt. Und wenn dann noch alle paar Jahre Strategieschwenks erfolgen, wie der Kauf und dann der Verkauf der Postbank, braucht man sich nicht zu wundern, wenn die Effizienz auf der Strecke bleibt. Anders dagegen die Santander Bank mit ihrer IT-Tochter Isban und der selbst entwickelten Partenón – Plattform.

Dennoch: Banking ist ein Servicegeschäft. Es ergibt keinen allzu großen Sinn, die Effizienz der Banken anhand von Kennzahlen zu messen, die aus der Industrie stammen, wie u.a. James Brian Quinn meint:

Service productivity potentials generally will not be determined by hardware systems or the capacity to lay off workers, but by software and the capabilities of human imagination to conceive creative ways service technologies can be used in new strategic applications. The keys to future service productivity lie in (1) seeking out and effectively delivering new and greater values for customers, rather than in further routinizing internal operations, and (2) reorganizing the entire relationship between customers and the company’s internal structures and work practices (in: Intelligent Enterprise)

Mit dem Aufkommen von Open API, großen digitalen Plattformen oder Ökosystemen, hat sich der Rahmen verändert, in dem sich die Banken bewegen. Die Wertschöpfung hat sich zu großen Teilen in das Netz verlagert. Allein deshalb lässt sich die Produktivität nicht mehr vollständig abbilden, da sie von Faktoren abhängt, die sich außerhalb der Einflusssphäre der Banken befinden. Vor diesem Hintergrund kann es sich sogar als fatal erweisen, die Effizienz weiter steigern zu wollen, wenn man damit riskiert, wie Quinn andeutet, den Kontakt mit den Kunden zu verlieren. Das wiegt um so schwerer, da sich die Kunden der Verarbeitungslogik der Banken entziehen, indem sie die Filialen nicht mehr aufsuchen und ihre Bankgeschäfte über Apps branchenfremder Anbieter erledigen. Echte Innovationen entstehen kaum daraus, Abläufe immer besser und schneller zu erledigen. Im Gegenteil: Es ist letztendlich höchst unökonomisch, Dinge effizient zu erledigen, für die kein Bedarf mehr besteht, oder wie Ted Levitt es unübertroffen ausdrückte:

No amount of low-cost production or high yield selling is good enough in the service of what is not itself good enough. Nothing is more wasteful than doing with great efficiency that which should not be done at all. The constant in business that must be done is innovation everywhere in the organization, at all its levels, and regarding all its tasks. That is the only way the constantly expanding requirements of markets ca be served. If its not done, no company can long survive, not matter how low-cost its production.

Oder wie Gary Hamel schreibt:

Zu dem Zeitpunkt, an dem ein Unternehmen die letzten fünf Prozent an Effizienz aus dem Wie (in welcher Weise erledigen wir die Dinge) herausgepresst hat, wird jemand anderes bereits ein neues Was (welche Chancen ergreifen wir, welche Partnerschaften müssen gebildet, welche Technologien gefördert und welche Experimente müssen eingegangen werden) erfunden haben (in: Das revolutionäre Unternehmen)

Die Fixierung auf die Steigerung der Effizienz kann dazu führen, ein Unternehmen oder eine Bank zu zerstören. Dabei verliert man mehr, als „nur“ ein Jahrzehnt. Ferner trägt diese Haltung dazu bei, die neue marginale Bank zu übersehen, d.h. zu ignorieren, dass sich der Rahmen des eigenen Geschäftes grundlegend verwandelt hat und damit auch der Maßstab für Effizienz.

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0 Kommentare zu Entwicklung der Effizienz der Banken – „Nur“ ein verlorenes Jahrzehnt?

  1. BankingHub sagt:

    Lieber Herr Keuper,

    schön, dass Sie sich auch dem hochaktuellen und strategisch relevanten Thema der Effizienz in der Bankorganisation widmen und dabei u. a. auf unserer Kostenstudie aufsetzen!
    Neben den von Ihnen insbesondere aufgeführten Effekten in der IT, sind aus unserer Sicht insbesondere zwei Punkte für die gezeigte Entwicklung wesentlich:
    1) Deutlich erhöhte regulatorische Anforderungen im Nachgang zur Finanzmarktkrise haben die (Management-)Aufmerksamkeit gebunden und vermutlich auch zahlreiche mögliche Effizienzsteigerungen in der IT „aufgefressen“. In zahlreichen Projekten zeigt sich immer wieder die Vorteilhaftigkeit von Investitionen in IT-Lösungen (siehe auch unseren Projektbericht zu einem Digitalisierungsprojekt in den Abwicklungseinheiten in der Deutschen Bank, zeb.report 2014/2015, Seite 25). Es zeigt sich aber eben auch, dass diese unter immer schneller einschlagenden regulatorischen Anforderungen wieder aufgezehrt werden.
    2) Häufig mangelt es an nachhaltiger Kostendisziplin in den Instituten. So zeigen wir, dass zahlreiche Institute in den letzten Jahren dezidierte Kostenprogramme auf den Weg gebracht haben, diese allerdings nicht nachhaltig gewirkt haben. Folglich zeigt auch unsere Projekterfahrung immer wieder, dass im Nachgang zu einem Kostenprojekt die Disziplin nachlässt und immer mehr Kostenverantwortliche ihre Budgets wieder sukzessive erhöhen.

    Daher ist aus unserer Sicht unerlässlich, dass jedes – im Zweifel rigide – Kostensenkungsprogramm auf einem nachhaltigen Kostenmanagementsystem aufsetzt, welches die erreichten Kostensenkungen langfristig sichert.
    Ein weiterer von Ihnen genannter Punkt ist auch aus unserer Sicht von herausragender strategischer Bedeutung: Bei aller – gerade im jetzigen ökonomischen Umfeld für Banken zwingend gebotener – Effizienzanstrengung darf das Management nicht die Wettbewerbsfähigkeit sowohl gegenüber etablierten als auch insbesondere neuen Spielern aus dem Blick verlieren. Hierzu sei auf folgende unserer Artikel mit besonderem Fokus auf Digitalisierung und Innovation verwiesen (Digital Pulse Check, Artikel zu Digitalisierung und Innovation auf BankingHub.de, Artikel zu Technology auf BankingHub.de).

    Michael Herkert, Horst Kleinlein, Dr. Sarah Brockhoff, Dr. Bernd Liesenkötter

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