Ein Strategieleitfaden zum Thema Blockchain

Von Ralf Keuper

Über das Potenzial der Blockchain-Technologie für das Banking wird derzeit eifrig diskutiert, häufig auch spekuliert. Nicht alle Erwartungen werden sich erfüllen – diese Prognose wage ich jetzt schon mal 😉

Dennoch zirkulieren bereits Beiträge, die versuchen das Thema Blockchain strategisch zu behandeln, wie in A Strategist’s Guide to Blockchain.

Bei aller Euphorie am Markt stellen die Autoren zunächst die nüchterne Diagnose:

But although the potential is immense, so is the uncertainty. Distributed ledger technologies are so new, so complex, and so prone to rapid change that it’s difficult to predict what form they will ultimately take — or even to be sure they will work.

Die eigentliche Innovation der Blockchain stellt sich für die Autoren so dar:

This distributed ledger — the first blockchain ledger ever created was for bitcoin, and it set the pattern for others — represents the most innovative and potentially influential aspect of the technology. Participants interact with one another using pseudonyms, and their real identities are encrypted. The ledger uses public-key encryption, which is virtually impossible to break, because a message can be unlocked only when a public and a private element (the latter held only by the recipient) are linked.

Als weiteres wichtiges Element werden Smart Contracts genannt. Die Autoren stellen einige Bereiche vor, in denen die Blockchain-Technologie relativ schnell Vorteile bietet, vor allem mit Blick auf Kostensenkungen und Effizienzgewinnen.

Im Anschluss daran formulieren sie die Four Steps to a Blockchain-Enabled-Strategy.

Leitende Annahme ist:

Your blockchain and distributed ledger efforts will be most effective if you see them as ways to reinforce or strengthen your company’s most distinctive capabilities — the ones that differentiate you in the market. For example, if you’re known for rapid fulfillment and responsive customer service, the fast turnaround rates enabled by blockchain could allow you to stay ahead of competitors. At the same time, the technology is too new and unproven to base your company on. Therefore, your best investments are those that allow you to explore new approaches with strategic potential and understand the costs involved before committing to them.

Um mit der Entwicklung Schritt halten zu können, empfehlen die Autoren die Errichtung sog. Core Technology Workings Groups. Insgesamt raten die Autoren zu einem vorsichtigen, explorativen Vorgehen in kleinen Schritten. Zu groß ist die Gefahr, sich von dem Hype anstecken und Investitionen unter Unsicherheit zu tätigen, die sich im weiteren Verlauf, sowohl was die technologische wie auch die Marktentwicklung betrifft, als falsch oder voreilig herausstellen.

Bewertung

Bei dem Beitrag handelt es sich um den ersten mir bekannten Versuch, das Thema Blockchain strategisch zu interpretieren, was schon mal lobend festgehalten werden muss. Die Strategie selber ist nach meinem Eindruck jedenfalls jedoch noch recht herkömmlich und stark defensiv ausgelegt. Problematisch erscheint mir die Fixierung auf die Kernkompetenzen, über die man sich als Bank oder Unternehmen von dem Wettbewerb differenzieren will, nicht ohne die Kosten dabei zu senken. Das erinnert ein wenig au den Spruch:

Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass.

Das ist im Grunde Porters Wettbewerbsstrategie auf die Blockchain übertragen. Das kann so m.E. nicht mehr funktionieren.

Über die Gefahren der Fixierung auf Kernkompetenzen schreibt Henry Mintzberg:

Aber sind Kompetenzen wirklich ein Unterscheidungsmerkmal einer Organisation? Könnten sie nicht ebenso ein Charakteristikum des Kontextes, der Zeit oder sogar der Anwendung sein? Anders ausgedrückt: Kann sich eine Organisation ihrer Stärken wirklich sicher sein, bevor sie sie erprobt hat? Jede strategische Veränderung bringt neue Erfahrungen mit sich – einen Schritt ins Ungewisse, ein Risiko eingehen. Aus diesem Grund kann sich keine Organisation im voraus sicher sein, ob sich eine bestimmte Kompetenz letzten Endes als Stärke oder als Schwäche erweisen wird. …

Außerdem muss sich jede Organisation, die vor einer wirklich neuen Situation steht, normalerweise in einen Lernprozess hineinbegeben. Nur so findet sie heraus, was vor sich geht. … Wenn also ein Unternehmen in einer reifen Branche mit einer noch nie dagewesenen Veränderung konfrontiert wird – etwa mit einem technologischen Durchbruch, der die alten Rezepte mit einem Schlag obsolet macht -, muss es in einen Lernprozess eintreten, um neue, durchführbare Strategien zu entwickeln. (in: Strategy Safari)

Warum er Porters Wettbewerbsstrategie im Internetzeitalter nicht mehr für angemessen hält, hat Don Tapscott in Rethink Strategy in a Networked World (or why Michael Porter is Wrong about the Internet) beschrieben.

Keine Frage: Die Unwägbarkeiten, was den Einsatz der Blockchain-Technologie betrifft, sind noch immens. Dieser neuen Technologie, diesem neuen Medium mit den herkömmlichen Instrumenten, die noch aus dem Industriezeitalter stammen, zu begegnen, wird nicht zum gewünschten Erfolg führen. Nötig ist die Gründung von Spin-Outs im Sinne von John Sculley, die sich möglichst frei vom Mutterunternehmen bewegen können. Dann kann sich auch der Lernerfolg einstellen.

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