Big Data: Kundendaten als Asset (Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen 4/2017)

Von Ralf Keuper

In der Datenökonomie wecken die Kundendaten naturgemäß Begehrlichkeiten. Zur Meisterschaft auf dem Gebiet der Datenmonetarisierung haben es Google und facebook gebracht. Die Profile, die sie aus den Datenspuren der Nutzer zusammensetzen und an die Werbeindustrie oder andere Unternehmen veräußern, sind bares Geld wert und bescheren ihnen Milliardengewinne.

Aber selbst Google & Co.  nehmen die Dienste weitgehend unbekannter “Datenkraken” in Anspruch, wie von Axciom und Datalogix.

Vor diesem Hintergrund ist es nur verständlich und folgerichtig, dass die Banken ihren Datenschatz, womit in erster Linie die Kundendaten gemeint sind, heben wollen. Kundendaten kommen daher zunehmend als Asset in den Blick, weshalb die Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen sich in ihrer Ausgabe 4/2017 des Themas annahm.

Digitalisierung und Professionalisierung im Spannungsfeld von Kunden- und Bankinteressen (Fabian Leonhardt und Arnd Wiedemann)

In dem Beitrag Digitalisierung und Professionalisierung im Spannungsfeld von Kunden- und Bankinteressen heben Fabian Leonhardt und Arnd Wiedemann die erfolgskritische Bedeutung des Permission Marketing für die Banken hervor. Damit ist u.a. die Verwendung der Kundendaten gemeint, um daraus personalisierte Angebote für den Kunden erstellen zu können. Laut der Datenschutzgrundverordnung, die im nächsten Jahr in Kraft tritt, ist dies jedoch an die explizite Zustimmung der Kunden gebunden. Die Banken genießen bei den Kunden in Sachen Datenschutz immer noch einen großen Vertrauensvorschuss. Diesen Wettbewerbsvorteil gelte es zu erhalten und systematisch auszubauen, ohne dabei das Vertrauen der Kunden zu mißbrauchen oder zu verlieren. Sollte dieser Fall eintreten, hätte das für die Banken katastrophale Folgen; die Banken würden, nachdem sie infolge der Finanzkrise bereits reichlich Vertrauen verspielt haben, ihren letzten Kredit bei den Kunden verlieren.

Die Autoren sind der Ansicht, dass den Banken lediglich noch die Technologien zur effizienten Umsetzung fehlen, um den Kunden personalisierte Angebote unterbreiten zu können. Kunden sollte die Möglichkeit gegeben werden, aktiv an ihrem eigenen Profil mitzuwirken, wobei sie selber entscheiden können, welche Daten sie für die Ver- und Bewertung freigeben wollen.

Redaktionsgespräch mit Boris Marte: “Der Kunde hat erstmals etwas von seinen Daten und bekommt einen besseren Überblick”

In einem Interview beschreibt Boris Marte, Leiter der Erste Hub, Erste Group Bank AG, die wesentlichen Meilensteine bei der Entstehung von George, der vielbeachteten Banking-Plattform. Dem Launch ging eine zweijährige Entwicklungszeit voraus, in der die Kunden nach ihren Eindrücken und Wünschen befragt wurden. Einige Monate vor dem Live-Gang wurde noch ein Betatest mit 1.000 Kunden und Mitarbeitern durchgeführt. Nach dem finalen Design erfolgte der Produktivsetzung.

Die Umsetzung der PSD2, durch die die Nutzer die Hoheit an ihren Daten bekommen sollen, werde sich das Geschäftsumfeld der Banken ändern. Mit George sieht man sich bei der Erste dafür bestens gerüstet. Das ist u.a. auch auf die offene Schnittstellen-Architektur von George zurückzuführen. Die Zeiten, in denen eine Bank glaubte zu wissen, was für den Kunden gut ist und was nicht, seien, so Marte, ein für allemal vorbei. Banken müssen den Kunden zuhören, die User Experience überarbeiten und mit den Kunden sprechen. Anderenfalls entwickele man Produkte und Services, die an den Bedürfnissen der Kunden vorbeigehen.

Momentan erziele man mit George noch keinen Gewinn. Es handele sich bei George jedoch um eine Investition in die Zukunft, die sich auszahlen werde, zumal dann, wenn, sollte die Entwicklung bei den Nutzerzahlen anhalten, in zwei Jahren jeder zweite Online-Banking-Nutzer in Österreich mit George arbeite.

Banking 4.0 – strategische Herausforderungen im digitalen Zeitalter (Volker Brühl)

In Anlehnung an die sog. Industrie 4.0 entwirft Volker Brüh das Bild einer Bank, die sich vor allem über den Einsatz neuester Technologien (Künstliche Intelligenz, In Memory, Blockchain) im Wettbewerb behauptet. Insbesondere die Predictive Analytics, wie überhaupt die Tools aus dem Big Data – Umfeld seien dazu geeignet, den Kunden kanalübergreifend auf ihre Bedürfnisse abgestimmte Angebote machen zu können. Dazu sind strategische Allianzen mit spezialisierten Zulieferern nötig. Die Bank entwickele sich in den nächsten Jahren zu einer digitalen Plattform für die Produktion und Vermarktung kundenspezifischer Finanzdienstleistungen.

Kritische Würdigung

Die Autoren attestieren den Banken einen großen Nachholbedarf beim Einsatz neuester Technologien und bei der Umsetzung neuer Produkte/Features, die sich an den Kundenbedürfnissen orientieren. Dem stehen jedoch große Pluspunkte gegenüber, wie die große Menge an Kundendaten und das Vertrauen der Kunden in die Banken in Sachen Datenschutz.

Die Lösungen bzw. Ansätze sind durchdacht und plausibel. Allerdings gehen sie von Annahmen aus, die so schon länger nicht mehr existieren. Es wird vorausgesetzt, dass die Banken mit ein wenig mehr Technologie und Agilität ihr Geschäftsmodell in die Datenökonomie übertragen können, so als wären sie autonome, souveräne Inseln im Datenmeer. Diese Zeiten sind jedoch vorbei. Die Plattformökonomie, der sich auch die Banken nicht entziehen können, zumal sie ja selber den Plattformgedanken verfolgen, verläuft nach anderen Regeln, wie es die Banken bislang gewohnt waren. Ihre Mitbewerber sind häufig keine echten Banken mehr, sondern Technologie- und Medienkonzerne, die eigene Ökosystem mit z.T. mehreren hundert Millionen Nutzern aufgebaut haben. Die Daten, die ihnen dabei zufallen, versetzen die Internetkonzerne in die Lage, das Verhalten der Nutzer zu antizipieren, teilweise auch zu manipulieren, wie es eine Bank nicht kann. Apple, Google und Co. steigen nicht deshalb in das Geschäft mit dem Zahlungsverkehr ein, weil sie sich daraus große Profite erhoffen: Die Bezahldaten sind der Schlüssel für die Empfehlungsmacht. Über die Jahre haben die Banken ihre digitale Souveränität eingebüßt. Sie sind abhängig von der Hardware, der Software und den sozialen Netzwerken der Internetkonzerne, wenn sie ihre Kunden im digitalen Alltag noch erreich wollen. Die Filiale reicht dazu nicht mehr aus. Mittlerweile geht die Entwicklung, wie die Beispiele WeChat und Alipay zeigen, in Richtung einer All-in-one App. Diese Apps liefern Entertainment, E-/M-Commerce, Banking und Messaging aus einer Hand. Apple & Co. decken fast die gesamte Kette, die relevanten “Touchpoints” ab.

Dieser Tatbestand muss erst einmal in seiner ganzen Tragweite zur Kenntnis genommen werden (oder man zeigt, warum das nicht kritisch ist), bevor man in einen Wettlauf eintritt, der sich so kaum gewinnen lässt, da der Rückstand und die Abhängigkeit von potenziellen und echten Mitbewerben bereits zu groß sind. George ist einer der wenigen Lichtblicke, obschon die Zukunft noch zeigen muss, wie tragfähig das Geschäftsmodell tatsächlich ist.

Erforderlich ist eine neue Rollendefinition. Zu glauben, die Universalbank ließe sich 1:1 digitalisieren, ist ein frommer Wunsch. Die Bank als Treuhänder, als Trusted Advisor der Kunden in der Datenökonomie, als Clearingstelle für die Digitalen Identitäten  ist eine mögliche Rolle.

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