Von Ralf Keuper

Zuerst woll­te ich den Arti­kel New Ban­king: Auf der Suche nach dem Tip­ping Point nen­nen, habe dann aber davon Abstand genom­men, weil ich der Ansicht bin, dass, so ver­lo­ckend die Meta­pher von Mal­colm Glad­well auch ist, sie dem The­ma nicht gerecht wird.

Damit sich eine Bran­che wie das kon­ser­va­ti­ve Bank­ge­wer­be grund­le­gend wan­delt, ist mehr als nur ein Tip­ping Point, ein aus­lö­sen­des Ereig­nis ähn­lich dem Schmet­ter­lings­ef­fekt, nötig. Tech­no­lo­gie allei­ne reicht dazu nicht aus.

Den Begriff des domi­nan­ten Designs habe ich von James Utter­back aus sei­nem Buch Mas­te­ring the Dyna­mics of Inno­va­ti­on über­nom­men. Dort schreibt er:

A domi­nant design embo­dies the requi­re­ments of many clas­ses of users of a par­ti­cu­lar pro­duct, even though it may not meet the needs of a par­ti­cu­lar class to qui­te the same extent as would a cus­to­mi­zed design. Nor is a domi­nant design necessa­ri­ly the one that embo­dies the most extre­me tech­ni­cal per­for­mance. It is a so-cal­led satis­fi­cer of many in terms of the inter­play of tech­ni­cal pos­si­bi­li­ties and mar­ket choices, ins­tead of an opti­mi­zer for a few.

Das wider­spricht dem neu­en Trend der Mass Cus­to­miz­a­ti­on oder der Co-Crea­ti­on, die auch ich für wich­tig hal­te – kei­ne Frage.

Aller­dings ist der grund­le­gen­de Gedan­ke des domi­nan­ten Designs wert, ihn auf die Her­aus­for­de­run­gen im New Ban­king zu übertragen.

Utter­back argu­men­tiert, dass ein domi­nan­tes Design nicht das­je­ni­ge sein muss, das alle (poten­zi­el­len) Kun­den­be­dürf­nis­se befrie­digt. Dabei ori­en­tiert er sich an dem Prin­zip des Satis­fi­zie­rens, wie es Her­bert A. Simon in die Com­pu­ter­wis­sen­schaft und Ent­schei­dungs­theo­rie ein­ge­führt hat. Simon zufol­ge soll­ten wir bei unse­ren Ent­wür­fen Lösun­gen anstre­ben, die gut genug sind, statt nach der per­fek­ten oder auch nur opti­ma­len Vari­an­te zu suchen. Die Zeit reicht nicht aus, um die nöti­gen Infor­ma­tio­nen zu besor­gen und die Alter­na­ti­ven mit­ein­an­der zu ver­glei­chen. Dafür ist der Such­raum viel zu groß. Ein Umstand, der sich auch mit Big Data, wenn­gleich das die Pro­phe­ten die­ser Rich­tung anders sehen mögen, nicht grund­le­gend ändern wird.

Utter­back spielt damit, zumin­dest indi­rekt dar­auf an, dass nicht immer die bes­te und vom Design her anspruchs­volls­te Lösung das Ren­nen macht. Belieb­tes Bei­spiel in dem Zusam­men­hang ist immer wie­der MS Win­dows, das sich am Markt gegen alle ande­ren Sys­te­me, die, wie bei Apple, deut­lich anwen­der­freund­li­cher sind, durch­ge­setzt hat. Ein Grund dafür ist, neben dem excel­len­ten Mar­ke­ting von Micro­soft, der Umstand, dass für den Erfolg eines Pro­dukts oder eines Designs ent­schei­dend ist, dass es in mög­lichst kur­zer Zeit eine mög­lichst hohe Anzahl von Kun­den erreicht. Auf die­se Wei­se erzeugt das Ange­bot einen Lock-In-Effekt. Der Wirt­schafts­wis­sen­schaft­ler Bri­an Arthur spricht in dem Zusam­men­hang von dem Gesetz der zuneh­men­den Erträ­ge. Oder ganz platt aus­ge­drückt: Wer hat, dem wird gegeben.

Kurz­um: Das schöns­te Design und die bes­te User Expe­ri­ence allei­ne rei­chen nicht aus, damit ein Pro­dukt zum Ver­kaufs­schla­ger wird. Guy Kawa­sa­ki, über Jah­re für das Mar­ke­ting von Apple ver­ant­wort­lich, gab dies rück­bli­ckend in sei­nem Buch Gesetz­te für Revo­lu­tio­nä­re unum­wun­den zu.

Die Lek­ti­on hat Ste­ve Jobs beher­zigt und statt nur auf Design und User Expe­ri­ence zu set­zen, den Bogen mit dem iPod, dem iTu­nes, dem iPho­ne und dem iPad deut­lich wei­ter gespannt und so ein (Öko-)System geschaf­fen, das einen Lock-In-Effekt und ein domi­nan­tes Design erzeugt. Das ist m.E. die eigent­li­che Genia­li­tät von Ste­ve Jobs.

Im Ban­king beob­ach­ten wir seit eini­ger Zeit die Plat­zie­rung neu­er Tools, die dem Kun­den über ein anspruchs­vol­les Design für sich gewin­nen wol­len. Ein stei­ni­ger Weg. Um auf die­se Wei­se Erfolg zu haben, muss das Pro­dukt den Zugang zu einem Öko­sys­tem öff­nen, das nicht so groß sein muss wie das von Apple, das wäre auch ver­mes­sen, jedoch groß genug ist, um die kri­ti­sche Mas­se an Kun­den zu errei­chen. Die Ear­ly Adop­ters und tech­ni­kaf­fi­nen Anwen­der rei­chen i.d.R. dazu nicht aus. Das Öko­sys­tem, die Crowd wür­de dann das domi­nan­te Design reprä­sen­tie­ren. Hier feh­len uns noch die Erfah­run­gen. Unmög­lich ist es nicht. Es wird aller­dings nur sehr weni­gen gelin­gen. Und das wer­den nicht unbe­dingt die mit dem schöns­ten Design und der bes­ten User Expe­ri­ence sein. Auch künf­tig wer­den Tools Erfolg haben, die “gut genug” sind.

Neben Apple baut Goog­le seit eini­ger Zeit eben­falls an sei­nem eige­nen Öko­sys­tem. Eben­so Ama­zon und Ali­b­a­ba. Im Gegen­satz zu den ande­ren Play­ern, wie Kre­dit­kar­ten­un­ter­neh­men und Tele­kom­mu­ni­ka­ti­ons­un­ter­neh­men, haben Apple, Ama­zon, Goog­le und mit Abstri­chen Ali­b­a­ba  den Vor­teil, in den wich­ti­gen stra­te­gi­schen Fra­gen weit­ge­hend auto­nom ent­schei­den zu können.

Auch die Ban­ken befin­det sich auf den ers­ten Blick in einer ähn­lich kom­for­ta­blen Aus­gangs­po­si­ti­on wie Apple, Goog­le & Co.

Aller­dings haben sie wegen ihres hohen Alters neben den tech­no­lo­gi­schen Her­aus­for­de­run­gen noch mit ande­ren Pro­ble­men zu kämp­fen, die sehr vie­len von ihnen zum Ver­häng­nis wer­den wird, oder in den Wor­ten von Utterback:

Estab­lis­hed firms also car­ry the bur­den of lar­ge invest­ments in peop­le, equip­ment, plant, mate­ri­als, and know­ledge, all of which are clo­se­ly lin­ked to the estab­lis­hed tech­no­lo­gy. It takes a rare kind of lea­der­hip to shift resour­ces away from are­as whe­re one cur­r­ent­ly enjoys suc­cess to an area that is new and unproven.

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