Von Ralf Keuper

Für einen lan­gen Zeit­raum ver­dank­te sich die her­aus­ge­ho­be­ne Stel­lung der Ban­ken im Wirt­schafts­kreis­lauf der Tat­sa­che, dass sie über eine aggre­gier­te Sicht ver­füg­ten. Kei­ne ande­re (pri­vat­wirt­schaft­li­che) Insti­tu­ti­on hat­te einen ver­gleich­ba­ren Daten­be­stand, der Rück­schlüs­se auf die wirt­schaft­li­che Situa­ti­on in der Stadt, Regi­on und dem Land zuließ. Das wie­der­um war die Vor­aus­set­zung dafür, dass die Ban­ken ihre Rol­le als Risi­ko­kom­mu­ni­ka­to­ren und ‑trans­for­ma­to­ren (Niklas Luh­mann) erfül­len konn­ten. Nun bezo­gen die Ban­ken ihre Infor­ma­tio­nen nicht nur aus den eige­nen Sys­te­men, son­dern nah­men und neh­men die Diens­te Drit­ter in Anspruch, wie z.B. der Schufa oder Finanz­in­for­ma­ti­ons­diens­te wie Reu­ters. Nicht zu ver­nach­läs­si­gen sind die Infor­ma­tio­nen, wel­che die Vor­stän­de der gro­ßen Ban­ken wie der Deut­schen Bank, Dresd­ner Bank und Com­merz­bank als Auf­sichts­rä­te der Indus­trie­kon­zer­ne der alten Deutsch­land AG qua­si aus ers­ter Hand bekamen.

Mit dem Auf­kom­men gro­ßer digi­ta­ler Platt­for­men, wie Goog­le, Apple, face­book, Ama­zon und Ali­b­a­ba, wie über­haupt mit dem Inter­net, hat sich die Situa­ti­on grund­le­gend gewan­delt. Heu­te sind die sog. Daten­kra­ken in der Lage, die ver­schie­de­nen Daten­spu­ren, wel­che die Nut­zer im Netz hin­ter­las­sen, zu einem Pro­fil zusam­men­zu­fas­sen, das an Aus­sa­ge­kraft dem Sco­ring der Ban­ken aber auch der Wirt­schafts­aus­kunftei­en nicht mehr zurück steht. Hin­zu kommt noch, dass die gro­ßen Inter­net­kon­zer­ne mit­tels Machi­ne Lear­ning und Deep Lear­ning einen tech­no­lo­gi­schen Vor­sprung haben, den die Ban­ken aus eige­ner Kraft kaum noch auf­ho­len kön­nen. Ein wei­te­rer Plus­punkt sind die Daten, die bei Sam­sung, Apple, PayPal und Goog­le wäh­rend des mobi­len Bezah­lens anfal­len. Es ist kei­nes­falls so, als wür­den nur die Ban­ken wis­sen, wofür die Kun­den ihr Geld aus­ge­ben. Aber auch die Inter­net­kon­zer­ne grei­fen auf die Diens­te exter­ner Lie­fe­ran­ten bzw. Anbie­ter zurück, die weit­ge­hend unbe­kannt sind, wie Acxi­om und Data­lo­gix. Die Ver­brei­tung des Inter­net der Din­ge, die Erfas­sung und Ver­ar­bei­tung von Daten, die mit­tels Sen­so­ren von Gerä­ten gesen­det wer­den, wer­den die beschrie­be­ne Ent­wick­lung verstärken.

Aus all dem folgt, dass die Bedeu­tung exter­ner bzw. alter­na­ti­ver Daten für das Ban­king wei­ter zuneh­men wird. Wenn die Ban­ken in die­sem Umfeld bestehen wol­len, müs­sen sie ihre Fähig­kei­ten, mit exter­nen Infor­ma­tio­nen umzu­ge­hen, ihre Orga­ni­sa­ti­ons­in­tel­li­genz ver­bes­sern. Unter­neh­men mit hoher Orga­ni­sa­ti­ons­in­tel­li­genz zeich­nen sich durch bestimm­te Eigen­schaf­ten aus:

In Unter­neh­men mit hohem IQ haben die Mit­ar­bei­ter Zugang zu der Infor­ma­ti­on, die lau­fend von ihrem exter­nen Umfeld her­vor­ge­bracht wird, und zu Daten und dem Wis­sen, die von ande­ren Funk­tio­nen und mit der Zeit assi­mi­liert wur­den (Haim Mendelson/​Johannes Zieg­ler: Orga­ni­sa­ti­ons­in­tel­li­genz. Inno­va­ti­ves Infor­ma­ti­ons­ma­nage­ment im 21. Jahrhundert)

Das Markt­um­feld wird für die Ban­ken nicht leich­ter. Ihre ehe­mals her­aus­ge­ho­be­ne Stel­lung als Clea­ring­stel­le der Wirt­schaft, als “die” Daten­dreh­schrei­be der Wirt­schaft ist unwie­der­bring­lich dahin. Die ent­schei­den­de Fra­ge wird sein, wie die Ban­ken sich in die­sem Umfeld posi­tio­nie­ren wol­len. Wie las­sen sich die struk­tu­rel­len Nach­tei­le den gro­ßen Platt­for­men gegen­über aus­glei­chen? Wel­che Mit­tel ste­hen zur Ver­fü­gung. Ist Wett­rüs­ten die rich­ti­ge Ant­wort? Ist es tat­säch­lich so, dass die Ban­ken, wie McK­in­sey anzu­neh­men scheint, ledig­lich ihre “digi­tal capa­bi­li­ties” aus­bau­en müs­sen, und schon ist die alte Zustand weit­ge­hend wie­der­her­ge­stellt. Ist es so ein­fach? Erwäh­nens­wert erscheint mit der Punkt Com­pre­hen­si­ve data eco­sys­tem, inclu­ding 3rd-Par­ty-APIs. Ansons­ten ähneln die Emp­feh­lun­gen dem Rat, neu­en Wein in alte Schläu­che zu fül­len. Es wird dar­in kaum Notiz von der ver­än­der­ten Bran­chen­struk­tur genom­men, wie sie in The Rise of the Plat­form Enter­pri­se beschrie­ben wird. Inso­fern ergibt es kei­nen all­zu gro­ßen Sinn, Hand­lungs­emp­feh­lun­gen zu for­mu­lie­ren, die auf Annah­men beru­hen, die von der Rea­li­tät nicht oder nur noch sehr ein­ge­schränkt gestützt werden.

Hier brau­chen wir ande­re Ansät­ze. Ban­ken soll­ten sich über­le­gen, ob es bes­ser wäre, ein Gegen­ge­wicht zu den digi­ta­len Platt­for­men zu bil­den, in der Wei­se, dass sie ihre Rol­le als Trus­ted Advi­sor, als Trus­ted Ser­vice beto­nen und damit als Anwalt ihrer Kun­den auf­tre­ten. In etwa (!) so, wie Accen­ture das The Ever­y­day Bank skiz­ziert hat.

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