Von Ralf Keuper

Das Bera­tungs­haus Celent ver­öf­fent­lich­te ges­tern einen inter­es­san­ten Bei­trag mit dem Titel Avo­i­ding Ban­king Myo­pia. Dar­in nimmt der Autor Bob Meara Bezug auf den Arti­kel Mar­ke­ting Myo­pia (Myo­pia = Kurz­sich­tig­keit), den Ted Levitt im Jahr 1960 im Har­vard Busi­ness Review ver­öf­fent­licht hat und der bis heu­te für Dis­kus­si­ons­stoff sorgt – zu Recht.

Der Haupt­feh­ler des Manage­ments ehe­ma­li­ger Wachs­tum­scham­pi­ons war laut Levitt, dass sie ver­ga­ßen, die alles ent­schei­den­de Fra­ge zu stel­len: In wel­chem Geschäft sind wir eigentlich?

So tri­vi­al die­se Fra­ge auf den ers­ten Blick auch erschei­nen mag, um so schwie­ri­ger ist es, eine ein­deu­ti­ge und den aktu­el­len Umstän­den ent­spre­chen­de Ant­wort dar­auf zu fin­den. Häu­fig wird auf die über­le­ge­ne Qua­li­tät der eige­nen Dienst­leis­tun­gen und Pro­duk­te ver­wie­sen, ohne die die Kun­den eigent­lich nicht exis­tie­ren kön­nen und für die auch weit und breit kein Ersatz in Sicht ist – von ernst­haf­ter Kon­kur­renz ganz zu schwei­gen. Das führt das Manage­ment dann nicht sel­ten zu der Über­zeu­gung, dass die eige­ne Wachs­tums­sto­ry noch lan­ge nicht zu Ende ist – ein Irr­glau­be wie Levitt meint. Sei­ner Ansicht nach gibt es so etwas wie eine Wachs­tums­bran­che über­haupt nicht – zumin­dest nicht auf lan­ge Sicht. Sie mag eini­ge Zeit wach­sen, doch irgend­wann gelangt sie an den Punkt, den stra­te­gi­schen Wen­de­punkt (Andy Gro­ve). Von die­sem Zeit­punkt an ver­schie­ben sich, wenn auch zunächst nur unmerk­lich die Gewich­te im Markt. Damit ver­än­dert sich auch das Geschäft.

Im Ban­king macht sich die­se Gewichts­ver­schie­bung u.a. in einer wach­sen­den Eman­zi­pa­ti­on der Kun­den bemerk­bar, unter­stützt durch die neu­en tech­no­lo­gi­schen Mög­lich­kei­ten, die das Inter­net zur Ver­fü­gung stellt. Mit den her­kömm­li­chen Metho­den des Ver­kau­fens gerät man schnell in eine Sack­gas­se, wie Levitt schon 1960 feststellte:

Heu­te mehr denn je, sind Unter­neh­men, ins­be­son­de­re Ban­ken, als Pro­blem­lö­ser für spe­zi­el­le Fra­gen gefor­dert, weni­ger als Pro­du­zen­ten stan­dar­di­sier­ter Pro­duk­te und Lösun­gen. Ein Punkt, auf den Levitt in sei­nem Buch Mar­ke­ting Ima­gi­na­ti­on nach­drück­lich hinwies:

A pro­duct is, to the poten­ti­al buy­er, a com­plex clus­ter of value satisfactions.

Vor allem der Hin­weis auf den “com­plex clus­ter of value satis­fac­tions” stellt für die Ban­ken eine Her­aus­for­de­rung dar, wol­len sie künf­tig über­haupt im Geschäft blei­ben. Abhil­fe kön­nen z.B. per­so­na­li­sier­te Dienst­leis­tun­gen und Ser­vices wie Mobi­le Ban­king und PFM schaffen.

Das Ban­king hat gute Chan­cen, auch in Zukunft eine Wachs­tums­bran­che zu sein bzw. wie­der zu wer­den. Aller­dings nicht mit dem alten Geschäfts­ver­ständ­nis. Hier­bei kann ein Blick über die alt­her­ge­brach­ten Bran­chen­gren­zen, wie Celent rich­tig fest­stellt, nicht scha­den. Erin­nert sei an Crowd­fun­ding, Mobi­le Pay­ments und Fin­Tech Start Ups wie über­haupt die neu­en Anbie­ter, die (der­zeit noch) als Non-Banks bezeich­net werden.

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