Von Ralf Keuper

Ange­sichts der viel­fäl­ti­gen Bedro­hun­gen, denen das Geschäfts­mo­dell der klas­si­schen Ban­ken der­zeit aus­ge­setzt ist, ist der Bedarf nach dem, was als Stra­te­gi­sche Früh­auf­klä­rung bekannt ist, grö­ßer denn je.

Es gibt der­zeit wohl nur weni­ge Bran­chen, auf die die­se Cha­rak­te­ri­sie­rung so zutrifft wie auf das Banking.

Exter­ne Fak­to­ren wie regu­la­to­ri­sche Bestim­mun­gen (Basel III), zuneh­men­der Kon­kur­renz­druck durch die eta­blier­ten Anbie­ter, neue tech­no­lo­gi­sche Ent­wick­lun­gen (Mobi­le Ban­king, Mobi­le Pay­ments, Social Media), neue Anbie­ter (PayPal,Fidor, Sma­va, P2P Len­ding, mBank, Hel­lo Bank!) eben­so wie die ver­än­der­ten Ansprü­che der Kun­den­grup­pen (Wer­te­wan­del, Co-Crea­ti­on) erzeu­gen eine aus­ge­spro­chen hohe Kom­ple­xi­tät und damit eine neue Unübersichtlichkeit.

Auch an Dyna­mik man­gelt es nicht: Die Häu­fig­keit der Ände­run­gen in der Umwelt, genannt sei­en die Tur­bu­len­zen auf den Finanz­märk­ten, die Dis­kus­sio­nen über neue oder bereits in der Pla­nung befind­li­che regu­la­to­ri­sche Bestim­mun­gen, eine kri­ti­sche Öffent­lich­keit, neue tech­no­lo­gi­sche Anfor­de­run­gen (Cloud-Com­pu­ting, Algo-Tra­ding, Sicher­heits­fra­gen) und die nicht abrei­ßen­den Spe­ku­la­tio­nen über den Markt­ein­tritt poten­ter Unter­neh­men wie Goog­le oder Apple, erzeu­gen eine Dyna­mik , wie sie kaum anders­wo anzu­tref­fen ist. Von Kon­ti­nui­tät jeden­falls kei­ne Spur.

Hil­fe ver­spricht eine Metho­dik, deren Anfän­ge bis in 60er Jah­re des ver­gan­ge­nen Jahr­hun­derts zurück­rei­chen, und die sich Stra­te­gi­sche Früh­auf­klä­rung nennt.

Einer der geis­ti­gen Väter die­ses Ver­fah­rens ist Igor Ansoff, der für vie­le auch als Begrün­der des Stra­te­gi­schen Manage­ments gilt und der oben­drein Urhe­ber der Theo­rie der “Weak Signals” ist.

In der Lite­ra­tur wird zuwei­len zwi­schen Stra­te­gi­scher Umfeld­be­ob­ach­tung und Zukunfts­an­ti­zi­pa­ti­on auf der einen und dem Stra­te­gic Fore­sight auf der ande­ren Sei­te unterschieden.

Wäh­rend sich die bei­den erst­ge­nann­ten auf die Ana­ly­se und Beob­ach­tung unter­neh­mens­exter­ner Ereig­nis­se kon­zen­trie­ren, greift das Kon­zept des Stra­te­gic Fore­sight laut Adri­an Mül­ler dar­über hin­aus, indem es “auch par­ti­zi­pa­ti­ve Pro­zes­se sze­na­ri­en­ba­sier­ter Wis­sens­ge­ne­rie­rung und nor­ma­ti­ver Visi­ons­bil­dung in Unter­neh­men” berück­sich­tigt (Adri­an Mül­ler in sei­ner Dis­ser­ta­ti­on Stra­te­gic Fore­sight – Pro­zes­se stra­te­gi­scher Trend- und Zukunfts­for­schung in Unter­neh­men).  Das umfasst  die Sicht von Innen nach Außen wie auch umge­kehrt. Über­haupt bean­sprucht das Kon­zept des Stra­te­gic Fore­sight für sich, Ori­en­tie­rungs­wis­sen im Unter­neh­men zu erzeugen.

Die Geschäfts­mo­del­le der klas­si­schen Ban­ken gera­ten von vie­len Sei­ten unter Druck. Mit den bis­he­ri­gen Metho­den stra­te­gi­schen Den­kens, die häu­fig noch immer auf die Fra­ge Kos­ten­füh­rer­schaft oder Dif­fe­ren­zie­rung hin­aus­lau­fen, lässt sich die Unüber­sicht­lich­keit nicht mehr kon­trol­lie­ren, so es je der Fall war. Dar­auf wies schon vor über zehn Jah­ren Don Taps­cott hin. Benö­tigt wer­den Ver­fah­ren wie die Stra­te­gi­sche Früh­auf­klä­rung und das Stra­te­gic Foresight.

Die Zukunft lässt sich auch damit gewiss nicht vor­her­sa­gen. Auch besteht die Gefahr, die Ver­gan­gen­heit in die Zukunft zu ver­län­gern. Jedoch führt kein Weg an einer inten­si­ve­ren Beschäf­ti­gung mit der Zukunft vor­bei, als das der­zeit in den Ban­ken noch der Fall ist. Der Kuchen wird so oder so klei­ner. Die Fra­ge ist, wie die eta­blier­ten Ban­ken, d.h. in ers­ter Linie Spar­kas­sen, Volks­ban­ken, Pri­vat- und Geschäfts­ban­ken, ihre Geschäfts­mo­del­le recht­zei­tig an die geän­der­ten Umwelt­be­din­gun­gen anpas­sen. Hier­für bedarf das Sys­tem wie Niklas Luh­mann sagen wür­de der (stän­di­gen) Irri­ta­ti­on, um sich vor Erstar­rung zu schützen.

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