Von Ralf Keuper

In den 1980er und 1990er Jah­ren gal­ten KAIZEN und Total Qua­li­ty Manage­ment sowie etwas spä­ter Six Sig­ma und Busi­ness Pro­cess Reen­gi­nee­ring als Zau­ber­mit­tel, um müde gewor­de­ne Orga­ni­sa­tio­nen wie­der in Schwung zu brin­gen. Heu­te sol­len Unter­neh­men und Ban­ken agi­ler wer­den. Anders kön­nen sie mit den Ver­än­de­run­gen in Umwelt nicht mehr Schritt halten.

Immer, wenn ein Prin­zip zum Dog­ma erho­ben wird, kom­men sei­ne Defi­zi­te mit der Zeit umso deut­li­cher zum Vor­schein. So auch bei der Agi­li­tät[1]Gelähmt vor lau­ter Beweg­lich­keit. Para­de­bei­spiel dafür ist die ING. Wie kei­ne ande­re Bank hat die ING Agi­li­tät zum Haupt­prin­zip der Zusam­men­ar­beit gemacht[2]Eine Bank auf Speed. Tei­le der Wirt­schafts­pres­se mit ihrer Anfäl­lig­keit für ver­meint­li­che Trans­for­ma­ti­ons­sto­ries[3]Man den­ke nur an die Trans­for­ma­ti­on von Hoechst zu Aven­tis oder an die Trans­for­ma­ti­on der Deut­schen Bank zu einer inter­na­tio­na­len Invest­ment­bank hal­ten das Gan­ze für einen durch­aus inter­es­san­ten Feldversuch((

Refe­ren­ces

Refe­ren­ces
1 Gelähmt vor lau­ter Beweglichkeit
2 Eine Bank auf Speed
3 Man den­ke nur an die Trans­for­ma­ti­on von Hoechst zu Aven­tis oder an die Trans­for­ma­ti­on der Deut­schen Bank zu einer inter­na­tio­na­len Investmentbank
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