Banken müssen sich dem dominanten Design branchenfremder Mitbewerber anpassen

Von Ralf Keuper

Die Banken befinden sich seit Jahrzehnten in einem tiefgreifenden Strukturwandel, der für die Kunden sicht- und spürbarer wird: Die Zahl der Filialen und Banken schrumpft, selbst Kontoauszugsdrucker und Geldautomaten werden abgebaut. Bespielhaft für diese Entwicklung ist der Bankplatz Bremen (Vgl. dazu: Bremens schleichendes Bankensterben). Die Zahl der Beschäftigten im deutschen Bankgewerbe hat über die letzten Jahre ebenso abgenommen wie die der Auszubildenden (Vgl. dazu: Brauchen Banken mehr Personal?). Selbst Banken, die ihre Prozesse bereits stark automatisiert haben, wie Santander, bauen Personal ab. Hans-Walter Peters, Präsident des Bundesverbandes deutscher Banken, geht davon aus, dass in fünf Jahren hierzulande die Zahl der Filialen um 20 bis 25 Prozent geringer sein wird als heute (Vgl. dazu: Peters: „Es gibt zu viele Institute in Deutschland“). Eine Zukunft ohne Banken ist durchaus vorstellbar.

Für die Probleme der Banken wird häufig ihre mangelnde Agilität verantwortlich gemacht. Banken müssten sich in Technologieunternehmen bzw. Softwareunternehmen verwandeln. Dabei wird gerne übersehen, dass die Banken schon seit Jahrzehnten Technologieunternehmen sind; jedoch in erster Linie als Anwender und nicht als Hersteller. Das beginnt sich zu rächen, da die Banken auf die Infrastruktur (Smartphones, Soziale Netzwerke) der großen Technologiekonzerne angewiesen sind, um mit ihren Kunden in Kontakt bleiben zu können. Die Technologiekonzerne drängen selber verstärkt in das Bankgeschäft, sind also direkte Mitbewerber, wie Google, Alibaba (Ant Financial, Alipay), Tencent (WeChat), Apple und Amazon. Die Banken haben ihre digitale Souveränität eingebüßt (Vgl. dazu: Das Ende der digitalen Souveränität der Banken). Sie verfügen nicht mehr über den größten und aussagekräftigsten Datenbestand. Es überwiegt die historische, die Transaktionssicht auf die Daten. Demgegenüber können die Internetkonzerne auf die Verhaltensdaten der Nutzer zugreifen. Banken werden in ihrer Rolle als Finanz- und Informationsintermediäre ersetzt. Ein Trend, der sich mit der Verbreitung des Internet of Things noch verstärken wird.

Mit der Blockchain könnte sich das Problem sogar noch verschärfen. Obgleich viele Beobachter in der Blockchain die größte Bedrohung für das Geschäftsmodell von Amazon, Alibaba, Google & Co erkennen, sind es gerade die genannten Unternehmen, die sich intensiv mit der Blockchain-Technologie beschäftigen und nach Wegen suchen, wie sie für ihre Zwecke eingesetzt werden kann (Vgl. dazu: Amazon: Mit Blockchain und eigener Digitaler Währung in die nächste Phase?). Microsoft ist dabei, sich als Hub für digitale Identitäten zu entwickeln (Vgl. dazu: Microsoft Aims to Solve User Privacy Concern with a Bitcoin Blockchain-Backed User Data Repository).

Die Geschichte der Banken der letzten Jahrzehnte ist die der verpassten Gelegenheiten. Eine in dieser Ausprägung einmalige Situation in der Bankgeschichte. Zu ihren besten Zeiten waren die Banken die Treiber der technologischen Entwicklung, wie J.P. Morgan, Western Union und Citi. Heute sind sie bestenfalls Nachzügler. Die Versuchung, sein Geld mit Spekulation, auf leichtem Weg zu verdienen, war zu groß – sie ist es noch. Solange man systemrelevant ist, glaubt man sich in Sicherheit.

Ein weiteres Problem ist, dass der Branche Persönlichkeiten fehlen, die den Wandel glaubhaft verkörpern. Die Banken haben ein Generationenproblem. Allerdings muss man einräumen, dass Bankern durch ihre Aufsichtsräte und den Kapitalmarkt enge Grenzen für den Umbau des Geschäftsmodells gesetzt sind. Die Anlaufkosten belasten die Rendite zu sehr. Bei den Genossenschaftsbanken und Sparkassen verfügt kein Direktor über die Ressourcen und die Befugnis, etwas völlig Neues auszuprobieren. Und wenn doch, wie bei Yomo, gewinnen Einzelinteressen schnell die Überhand. Rauft man sich dann doch mal zusammen, dann nur, um in den gewohnten Bahnen weiter machen zu können, wie bei Paydirekt. Bei Google, Amazon und Alibaba ist das anders. Dort können einige wenige Personen, manchmal auch nur eine, einen Kurswechsel einleiten oder den Vorstoss in neue Bereiche initiieren. Anders als die Banken und Sparkassen, die bei neuen, großangelegten Projekten überwiegend auf externes Know How zurückgreifen, können Google & Co. den Bedarf aus den eigenen Reihen decken, was die Koordination deutlich erleichtert.

Das Organisationsmodell der Banken ist mit der Plattformökonomie nicht kompatibel. Keine Bank schafft es derzeit, die Produktion von Hardware und Software, den Aufbau und die Pflege großer sozialer Netzwerke und die Logistik aus einer Hand zu managen. Währenddessen können Amazon & Co. sowohl die Economies of Scale wie auch die Economies of Scope realisieren (Vgl. dazu: Die neuen Economies of Scope (Verbundeffekte) im Banking).

Die Banken verlieren ihre traditionellen Wettbewerbsvorteile nach und nach. Ihr Informationsvorsprung ist dahin, ihre digitale Souveränität Vergangenheit, der Kontakt zu den Kunden im Netz nur noch über Mittelsmänner möglich, die noch dazu Mitbewerber sind, das Organisationsmodell veraltet und die Führung weitestgehend passiv und ohne echten Anreiz, am Status Quo etwas zu ändern.

Insofern haben wir es hier mit weitaus mehr zu tun, als nur dem sog. Innovators Dilemma (Vgl. dazu: Banking und das Innovator’s Dilemma).

Es sieht ganz danach aus, als bliebe den Banken keine andere Wahl mehr, als sich dem dominanten Design (eigentlich müsste man von dominanten Lösungen sprechen, wie in Born Global Market Dominators and Implications for the Blockchain Avantgarde) der Internet- und Technologiekonzerne anzupassen, die, nachdem sie das Web 1.0 und Web 2.0 für ihre Zwecke umfunktioniert haben, jetzt auch noch die Blockchain okkupieren und den Banken damit jeden Fluchtweg abschneiden.

James Utterback könnte mit seiner Einschätzung richtig liegen:

A dominant design embodies the requirements of many classes of users of a particular product, even though it may not meet the needs of a particular class to quite the same extent as would a customized design. Nor is a dominant design necessarily the one that embodies the most extreme technical performance. It is a so-called satisficer of many in terms of the interplay of technical possibilities and market choices, instead of an optimizer for a few. …

Established firms also carry the burden of large investments in people, equipment, plant, materials, and knowledge, all of which are closely linked to the established technology. It takes a rare kind of leaderhip to shift resources away from areas where one currently enjoys success to an area that is new and unproven (Quelle: New Banking: Auf der Suche nach dem dominanten Design).

Weitere Informationen:

What iPhone-type “dominant design” will emerge in an Open Banking …

Building the Blockchain to End All Blockchains

Born Global Market Dominators and Implications for the Blockchain Avantgarde

Types of Innovations

Standardization in Technology-Based Markets

Open Innovation within Business Ecosystems: Lessons from Amazon.com

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