Von Ralf Keuper
Wie kann sich eine Bank in der Digi­tal­mo­der­ne von ihren Mit­be­wer­bern dif­fe­ren­zie­ren? Durch das unver­wech­sel­ba­re Erleb­nis in ihren Filia­len, durch ihre diver­sen Pro­duk­te, durch den direk­ten Kundenkontakt?
Sicher – jeder der genann­ten Berei­che kann dazu bei­tra­gen, einer Bank ein eige­nes Gesicht zu geben – nur: Reicht das ange­sichts der Tat­sa­che, dass sich wei­te Tei­le des Bank­ge­schäfts auf die mobi­len End­ge­rä­te ver­la­gert haben, noch aus? 
Wohl kaum. 
Die Pro­duk­te sind so aus­tausch­bar, wie in kaum einer ande­ren Bran­che, ihre Her­stel­lung kei­ne Rocket Sci­ence, die Filia­len las­sen sich auch mit so viel Kos­me­tik nicht in Dis­ney-World ver­wan­deln, der Con­tent reicht, was den Unter­hal­tungs­wert betrifft, nur sel­ten an Bol­ly­wood her­an, und der Gang zum Kun­den­be­ra­ter wird nur noch dann in Erwä­gung gezo­gen, wenn sich der Infor­ma­ti­ons­be­darf im Inter­net nicht voll­stän­dig abde­cken lässt oder das Geschäft so kom­plex ist, dass der Besuch vor Ort die güns­ti­ge­re Alter­na­ti­ve ist. 
Was bleibt einer Bank dann noch, was sie zur Dif­fe­ren­zie­rung ein­set­zen kann? 
Zum Bei­spiel die Mar­ke – die Brand.
Im Indus­trie­zeit­al­ter war die Mar­ken­kom­mu­ni­ka­ti­on eine Ein­weg­stra­ße. Ob und wie die Bot­schaft die Emp­fän­ger erreich­te, konn­te man an den Ver­kaufs­zah­len able­sen. Bestand der begrün­de­te Ver­dacht, dass die Anzie­hungs­kraft der Mar­ke im Schwin­den begrif­fen war, wur­den Kun­den­be­fra­gun­gen durchgeführt. 
Das hat sich in den letz­ten Jah­ren grund­le­gend gewan­delt, wie Sean Mof­fitt und Mike Dover in Wiki­brands. Reinven­ting your com­pa­ny in a cus­to­mer-dri­ven mar­ket­place schreiben: 

For a long time, com­pa­nies crea­ted pro­ducts and ser­vices and then pushed them out to cus­to­mers using the tools of the peri­od. The Four Ps of mar­ke­ting – pro­duct, place, pro­mo­ti­on and pri­ce – were sacro­sant .. . When stra­te­gies were for­med, the role of the cus­to­mer was in the busi­ness of plan­ning and pushing out the­se mes­sa­ges through media inter­me­dia­ries. The mes­sa­ge was con­trol­led; the role of con­su­mers was to lis­ten and buy. Now faced with a dra­ma­tic shift in how tech­no­lo­gy-enab­led col­la­bo­ra­ti­on chan­ges rela­ti­onships, an Inter­net-savy gene­ra­ti­on will bring about huge chan­ges in busi­ness and cul­tu­re. How busi­nesses crea­te value through brands will be trans­for­med by the rela­ti­onships and expe­ri­en­ces the­se busi­nesses have with cus­to­mers. Brands will no lon­ger be an abs­tract con­cept in the mind but will requi­re a new, more sophisti­ca­ted archi­tec­tu­re that invol­ves two way con­ver­sa­ti­on and integrity.

Es wäre jedoch ver­fehlt dar­aus zu fol­gern, dass Social Media – Akti­vi­tä­ten aus­rei­chen, um die­sem Wan­del im Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ver­hal­ten der Kun­den ent­spre­chen zu können:

Wiki­bran­ding is about some­thing lar­ger than social media or new mar­ke­ting, it’s real­ly about “social busi­ness” – a busi­ness impe­ra­ti­ve. The demands pla­ced on cor­po­ra­ti­ons and the modes by which they influence cus­to­mer rela­ti­onships are shif­ting irre­vo­ca­bly. Wiki­bran­ding is an attempt to get true brand enga­ge­ment, cus­to­mer expe­ri­ence, and social col­la­bo­ra­ti­on into the very nucleus of an orga­niza­ti­on and not lea­ve them han­ging on the periphery.

Ob die Kun­den nun tat­säch­lich das Bedürf­nis haben, sich für die Mar­ke zu enga­gie­ren, noch dazu wenn es sich um eine Bank han­delt, sei dahin gestellt. Jedoch bleibt die Auf­ga­be, die Bot­schaft, die Mes­sa­ge, an die Kun­den zu brin­gen. In Zei­ten eines tief­grei­fen­den Medi­en­wan­dels eine Kern­auf­ga­be, die für die Ban­ken nicht leich­ter gewor­den ist. 
Frü­her reich­te es als Bank aus, in der Flä­che, vor Ort, prä­sent und sicht­bar zu sein. Allei­ne die Gebäu­de­ar­chi­tek­tur war eine kla­re Bot­schaft: Groß, mäch­tig und sicher. Das reich­te meis­tens. Hin und wie­der noch eine Anzei­gen­kam­pa­gne und Spen­den für die ört­li­che Kul­tur­sze­ne – und alles war in Ordnung.
Das läuft heu­te nicht mehr. Die Archi­tek­tur stösst heu­te, gera­de bei der jün­ge­ren Gene­ra­ti­on, auf Ableh­nung, die Wir­kung der PR-Kam­pa­gnen ver­pufft, wenn fast täg­lich Fäl­le poten­zi­el­ler oder tat­säch­li­cher Rechts­ver­stö­ße füh­ren­der Ban­ken bekannt wer­den. Die Bran­che hat in den letz­ten Jah­ren an Glaub­wür­dig­keit stark ver­lo­ren – so auch die Marke. 
Die Mar­ke hat damit eine hohe stra­te­gi­sche Bedeu­tung. Lei­det ihre Repu­ta­ti­on, neh­men die stra­te­gi­schen Risi­ken zu, wie Wolf­gang Schil­ler in Mar­ken­ster­ben durch stra­te­gi­sche Risi­ken schreibt. Dort steht:

Damit eine Mar­ke durch Kom­mu­ni­ka­ti­on wirk­sam ent­ste­hen kann, hat das Unter­neh­men des­halb nicht nur die Auf­ga­be die Mar­ken-Posi­tio­nie­rung stra­te­gisch zu ent­wi­ckeln, son­dern die­se in der gesam­ten Wert­schöp­fungs­ket­te in einem unver­wech­sel­ba­ren Stil zu kul­ti­vie­ren, um so eine ein­zig­ar­ti­ge Iden­ti­tät als Bezugs­ob­jekt zur Mar­ken­bil­dung im Kopf des Kun­den zu gestal­ten. Denn erst durch die Kom­mu­ni­ka­ti­on der Iden­ti­tät der Mar­ke an den Mar­ken-Kon­takt­punk­ten kann sich ein Image von der Mar­ke bilden.

Dem­nach auch eine Stil­fra­ge. Jedes Insti­tut tut gut dar­an, sei­nen eige­nen Bank­stil zu entwickeln 😉

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