Wie digital sind Europas Banken? zeb.digital pulse check 2.0

Von Ralf Keuper

Nach Ansicht der auf Banken spezialisierten Unternehmensberatung zeb in Wie digital sind Europas Banken? zeb.digital pulse check 2.0 haben Europas Banken auf dem Weg zur digitalen Transformationen in den letzten Jahren, trotz hoher Investitionen, keine nennenswerten Fortschritte erzielen können.

Noch immer, so die Autoren, werden 90 Prozent der Erträge über die offline-Kanäle, d.h. Filialen, erzielt. Derzeit sei unter Europas Banken kein “Digital Leader” zu erkennen. Ein Digital Leader zeichnet sich dadurch aus, dass er alle Facetten eines digitalen Geschäfts- und Betriebsmodells umfassend abdeckt. Die Autoren bemängeln, dass sich die Banken auf der Suche nach Antworten und Anregungen vorwiegend an der eigenen Branche orientieren, was zu einer bedenklichen Blickverengung führt:

Die europäischen Banken richten die Digitalisierungsstrategie zur Transformation ihrer Geschäftsmodelle hauptsächlich am direkten Bankenwettbewerb aus. Wirklich innovative Ansätze, die z. B. auf die Erweiterung des Angebots im Nichtbankenbereich und die Erschließung neuer Erlösquellen abzielen, sind bei dieser Herangehensweise kaum zu beobachten.

Die Autoren weisen auf die Vertriebskraft der großen Internetkonzerne wie Google, Amazon, Apple, Facebook und Alibaba (GAAFA) hin, die über ihre diversen Kanäle derzeit 66 Prozent der Weltbevölkerung erreichen können, und die bereits Bankdienstleistungen anbieten. Bereits jetzt nutzen 47 Prozent der Bankkunden weltweit die Dienste sog. Non-Banks.

Die Banken gehen in Sachen Kundenorientierung halbherzig vor. Es fehlt die letzte Konsequenz:

Die Online-Verfügbarkeit von Bankleistungen ist immer noch auf ausgewählte Basisleistungen beschränkt. Das bereitgestellte Portfolio fokussiert sich dabei im Wesentlichen auf einfache Services wie Mobile Payment, Scan-to-pay und Kontenaggregation rund um die Produktfelder Konto und Zahlungsverkehr. Komplexe Produkte sind bei der Mehrheit der befragten Institute nach wie vor ausschließlich offline abschließbar. Vollkommen digitale Beratungs- und Abschlussmöglichkeiten bilden weiterhin die Ausnahme. Folgerichtig erzielt kein Teilnehmer mehr als 10 % seiner Erträge „online“. Auch der friktionslose Wechsel zwischen verschiedenen Kanälen stellt aktuell noch Zukunftsmusik dar. Der Anstieg der digitalen und hybriden Kunden von derzeit 50 % auf ca. 75 % bis 2020 wird den Druck auf die Transformationsgeschwindigkeit von Kundenseite allerdings weiter erhöhen.

So sehr die Banken auf dem Weg zum Digital Leadership von ihren IT-System häufig noch behindert werden, sind es eher kulturelle Faktoren, die den nötigen Umbau verzögern. Das “digitale Mindset” sei noch nicht verbreitet:

Die größte Herausforderung für die Banken ist allerdings nicht die technologische Weiterentwicklung, sondern der Kulturwandel und die Entwicklung von Digital Leadership. Die Banken haben die grundsätzliche Notwendigkeit zur digitalen Transformation erkannt, das Management und die Organisation haben dieses aber noch nicht in „Denken und Handeln“ übersetzt. Die Innovationskraft und das digitale Mindset sind in der Unternehmenskultur nicht verankert. Es gibt in der gesamten Branche nur wenige Vorbilder als Motor der digitalen Transformation.

Unter Beibehaltung der aktuellen Geschwindigkeit ist es unwahrscheinlich, dass den Banken die digitale Transformation gelingt. Momentan sind die Banken nach Ansicht der Autoren noch weit davon entfernt, den Anschluss an die Entwicklung zu finden, wie sie u.a. von GAAFA voran getrieben wird.

Natürlich überlassen es die Autoren nicht bei der Diagnose, sondern bieten im weiteren Verlauf Lösungsvorschläge aus dem eigenen Haus. Dabei begegnen einem bekannte Begriffe und Methoden:

Den Startpunkt für die digitale Transformation bildet die Ermittlung des jeweiligen individuellen Reifegrads einer Bank. Der zeb.Digital Maturity Check bestimmt institutsspezifisch den aktuellen Standort der Digitalisierung entlang der vier Dimensionen Digitalisierungsstrategie, Geschäftsmodell, Daten, Prozesse & IT sowie Management & Organisation und hilft dabei, mögliche Lücken zu identifizieren. Die Ableitung des digitalen Reifegrads im Vergleich zu anderen Instituten und zeb-Referenzwerten erleichtert die Festlegung zielgerichteter Maßnahmen für die digitale Transformation. Dabei gilt es, die individuellen Anforderungen des jeweiligen Instituts bestmöglich zu berücksichtigen und auf die reine Nachahmung erfolgreicher Strategien zu verzichten.

Das kling nach den alten Rezepten: Best Practices, Reifegradmodelle, Benchmarks etc. Gerade das war es doch, was man zuvor bemängelt hat: Der Vergleich mit der eigenen Branche.

Das Transformationsmodell setzt sich zusammen aus den Stufen Standort, Warm-up, Strategie und Roadmap – auch das ein eher klassisches Vorgehen.

Das von zeb entwickelte digitale Transformationsmodell, Quelle: zeb

Folgenden Rat geben die Autoren den Banken mit auf den Weg:

Die notwendigen disruptiven Veränderungen lassen sich aus unserer Sicht am einfachsten und konsequentesten über weitreichend autonome Ansätze außerhalb der Kernorganisation realisieren. In einem solchen Ansatz werden Daten, Prozesse und IT – als Werkbank der digitalen Transformation – unabhängig von gewachsenen Strukturen neu aufgebaut. Das erleichtert, Prozesse grundlegend neu zu denken, die IT zunehmend auf offene Wertschöpfungsstrukturen in einem digitalen Ökosystem auszurichten und Daten als Asset zu verstehen.

Würdigung:

Die Studie liefert einige wichtige Hinweise und Anregungen. Sie legt an vielen Stellen den Finger in die Wunde. Was die Therapie betrifft, sind die Empfehlungen nicht so frisch und neuartig, wie die Diagnose vermuten lässt. Die Studie kommt, wie bereits erwähnt, nicht ohne Rückgriff auf das herkömmliche Instrumentarium aus – wie Best Practices, Reifegradmodelle – ergänzt um den “Digital Mindset”, wobei nicht klar ist, was genau darunter zu verstehen sein soll. Insofern kommt auch diese Studie nicht ohne den typischen Sprachstil der Beraterbranche aus.

Zuzustimmen ist den Autoren darin, dass die Banken dringend ihre Perspektive wechseln und andere Branchen in den Blick nehmen müssen – das gilt in besondere Weise für GAAFA, also große digitale Plattformen bzw. Ökosysteme, die mittels eigener Software, Hardware und soziale Netzwerken über eine große Reichweite im Internet verfügen und bereits, wie Alibaba mit Alipay, im großen Stil im Banking aktiv sind. Die Banken müssen demnach ihr Bezugssystem ändern (Vgl. dazu: Verwenden wir im Banking noch das passende Bezugssystem?) und die Fixierung auf die eigene Branchenlogik überwinden (Vgl. dazu: Vorherrschende Branchenlogik als größtes Hindernis für Innovationen im Banking). Kurzum: Sie müssten ihre eigenen gestalteten Umwelten verlassen (Vgl. dazu: Von pluralistischer Ignoranz und Gestaltungshemmung im Banking). 

Dazu wäre allerdings ein tiefgreifender Kulturwandel, eine Kulturrevolution nötig. Dafür gibt es derzeit keinerlei Anzeichen. Solange sich mit dem herkömmlichen Geschäft noch ausreichende Gewinne erzielen lassen, hat das Bilanzmanagement Vorrang (Vgl. dazu: Die Banken betreiben überwiegend Bilanzmanagement).

In seinem Buch Mastering the dynamics of innovation liefert James Utterback eine weitere Erklärung für diesen Zustand:

Established firms also carry the burden of large investments in people, equipment, plant, materials, and knowledge, all of which are closely linked to the established technology. It takes a rare kind of leaderhip to shift resources away from areas where one currently enjoys success to an area that is new and unproven.

Wer könnte, wer wollte diese Rolle im Banking übernehmen?

Der Vorteil von Amazon, Apple, Facebook, Alibaba und Google besteht darin, dass in diesen Unternehmen einzelne Personen über die Entscheidungsmacht, das nötige Eigentum und den Mut verfügen, “disruptive” Veränderungen durchzusetzen. Das muss nicht so bleiben. Allerdings werden die Banken davon kaum profitieren.

Bei der Gelegenheit sollte auch die Frage selbstkritisch diskutiert werden, warum es den Beratungshäusern bis heute nicht gelungen ist, die Banken zukunftsfähiger zu machen – welchen Anteil haben sie daran? Was müssen sie ändern? In was für gestalteten Umwelten bewegen sie sich? Reicht das Instrumentarium tatsächlich noch aus, um die Banken bei ihrer Digitalen Transformation zu unterstützten und die Aktivitäten in die richtigen Bahnen zu lenken?

Dieser Beitrag wurde unter Banking abgelegt und mit verschlagwortet. Setze ein Lesezeichen auf den Permalink.

Schreibe einen Kommentar