Vorherrschende Branchenlogik als größtes Hindernis für Innovationen im Banking

Von Ralf Keuper

Sogenannte “Disruptive” Innovationen setzen Branchen, die über Jahrzehnte ihre Geschäfte mit großem Erfolg betrieben haben, unter Druck. Als größtes Hindernis, die Bedrohung ihres Geschäftsmodells vorzeitig zu erkennen, stellt sich, wie in dem Beitrag Warum die Innovation immer woanders stattfindet zu entnehmen ist, die jeweils dominierende Branchenlogik heraus. Die mentalen Hürden, die es dabei zu überwinden gilt, erweisen sich häufig als ausgesprochen hartnäckig. Das liegt weniger an fehlender Intelligenz oder an einem angeborenen Mangel an Vorstellungskraft:

Vielmehr ist das Denken außerhalb der eigenen Branchenlogik schwierig, mentale Barrieren blockieren die Entwicklung gänzlich neuer Ideen.

Dabei ist die Diagnose der Branchenlogik gar nicht so schwer:

Die dominante Branchenlogik wird immer dann sichtbar, wenn ein Neueinsteiger im Unternehmen Fragen stellt, die nur ein Newcomer stellen kann. Nachsichtig und geduldig erklären dann die eingefleischten Branchenexperten dem Neuling die dominante Branchenlogik: „Unsere Branche ist anders als andere. Das Geschäft läuft hier nun einmal nur so. Anders akzeptiert es der Kunde nicht.“ Diese, von den Soziologen als „Orthodoxie“ bezeichneten, Grundsäulen eines Unternehmens lassen sich kaum ändern. Die Führungskräfte verstehen meist nicht, warum sie ihre Komfortzone verlassen sollen, solange sie mit dem bisherigen Geschäftsmodell immer noch Gewinne erzielen. Sie halten an ihrer dominanten Logik fest und unterschätzen die Notwendigkeit der Veränderung. Sollten die Gewinne jedoch einmal einbrechen, ist es oft zu spät für neue Geschäftsmodelle.

Das hat große Ähnlichkeit mit der Pluralistischen Ignoranz und den Gestalteten Umwelten, von denen der Organisationsforscher Karl Weick in seinem Buch Der Prozess des Organisierens spricht. (Vgl. dazu: Von pluralistischer Ignoranz und Gestaltungshemmung im Banking)

Sie entstehen immer dann, wenn die Manager es vermeiden, ihre in stiller Übereinkunft getroffenen Annahmen einem Realitäts-Check zu unterziehen. Stattdessen tun sie alles, um zu beweisen, warum Feldversuche nicht nötig sind. Als Argument dient der Hinweis, dass auch die anderen Organisationen keine Notwendigkeit sehen, die eigenen Grundannahmen darüber, wie sich das Geschäft in Zukunft entwickeln wird, infrage zu stellen. Zusammen gestaltet man seine eigene Umwelt – gestaltete Umwelten wie Karl Weick sagt.

Dieser Umstand arbeitet den Herausforderern, die sich außerhalb der gestalteten Umwelt befinden, in die Hände. Im Banking wären das u.a. die Internet-Konzerne, einige FinTech-Startups ebenso wie Einzelhändler, Telekommunikations- und Kreditkartenunternehmen. Viele von ihnen bewegen sich jedoch wiederum selbst in gestalteten Umwelten.

In den Banken wird ein Großteil der Investitionen für die Umsetzung der regulatorischen Anforderungen wie auch für die Instandhaltung der bestehenden Systeme und Prozessoptimierungen verwendet. Da bleibt häufig nur noch wenig Raum für Experimente, ganz zu schweigen von großen Investitionen in neue Technologien und in die Veränderung des Organisationsgedächtnisses.

Noch immer, so die Autoren verbinden die meisten von uns Innovationen mit neuen Technologien oder bahnbrechenden Produkten. Dabei sind es Geschäftsmodellinnovationen, die für den Erfolg des iPods oder von Netflix verantwortlich waren. Auch sind es selten geniale Einzelpersonen, sondern häufig Teams mit unterschiedlichem Erfahrungshintergründen, die ein innovatives Geschäftsmodell zum Erfolg bringen. Auf die Bedeutung der Geschäftsmodellinnovation wies bereits Don Tapscott in seiner Kritik an Michael Porter hin (Vgl. dazu: „Rethink Strategy in a Networked World (or why Michael Porter is Wrong about the Internet).

Über die Rolle der Technologie:

Fakt ist, dass neue Technologien häufig Treiber für neue Geschäftsmodelle sind, diese sind aber meist generischer Natur. Solche Technologien, wie das Internet, die AutoID-Technologien (zum Beispiel RFID) oder das Cloud Computing, sind breit bekannt und allen zugänglich. Der kreative Sprung liegt in der Anwendung und Nutzbarmachung für das eigene Unternehmen, um das Geschäft zu revolutionieren. Die Entdeckung des betriebswirtschaftlichen Potenzials einer neuen Technologie ist die wahre Revolution.

Die Aussage lässt sich auch auf die Blockchain-Technologie übertragen, die nach Meinung einiger Vordenker das Potenzial hat, “Alles” zu verändern. Dem hält Ulrich Greveler in Blockchain-Mania: Es wird Zeit, absurde Projekte zu beenden! entgegen:

Das Verschieben etablierter Mechanismen auf eine neue Technologiebasis ist möglich, aber eine digitale Revolution und das Erlangen einer marktbeherrschenden Stellung finden deswegen nicht statt. Die Bedeutung des Internets ergibt sich aus der freien Verfügbarkeit der Protokolle und dem Vernetzen aller Teilnehmer untereinander über die Infrastrukturebene hinaus: Es ist erst dann sinnvoll, eigene Inhalte ins Netz zu stellen, wenn andere einen Viewer haben, um diese anzuschauen.

Banken konnten bis vor einiger Zeit noch davon ausgehen, dass neue Mitbewerber ebenfalls – über kurz oder lang – Banken werden müssen und damit denselben Restriktionen, wie der Regulatorik, unterliegen. Bis heute hält sich unter vielen Beratern, in den Medien und in den Banken die Ansicht, dass die Banken mittels Digitaler Transformation bestens auf die Herausforderungen für die Zukunft vorbereitet sind. Die Branchenlogik braucht im Grunde genommen also nur – mit kleinen Änderungen – in die digitale Welt überführt werden (Vgl. dazu: Banken: Mittels digitaler Transformation die „Welt von Gestern“ konservieren?).

Aktuelles Beispiel für diese Haltung ist die “Komfortregistrierung” der Sparkassen, womit die bislang geringe Akzeptanz der Nutzer für PayDirekt beflügelt werden soll (Vgl. dazu: Paydirekt: Mit Brechstange und Nudging). In der alten Welt, in der die Nutzer über keine Alternativen verfügten, würde das noch funktionieren. Nur sind diese schon längst vorhanden und akzeptiert.

Wie auch immer. Wäre es der Anspruch der Internetkonzerne und FinTech-Startups, „nur“ die bessere Bank zu sein, würde ihr Vorstoss früher oder später zum Erliegen kommen. Das scheint aber nicht ihr Ziel zu sein, wenngleich die Fintech-Startups in der Realität angekommen sind und auf Kooperationen mit den Banken setzen. Stattdessen geben sie sich alle Mühe, das Gesicht des Banking, die Art, wie wir Bankgeschäfte abwickeln, zu verändern, indem sie sich so wenig wie möglich auf die (überholten) Begriffe und Denkweisen aus der Bankenwelt einlassen und versuchen neue zu prägen. Während viele Banken noch immer davon ausgehen, auf dem Spielfeld anderen Banken zu begegnen, wie es bisher auch immer der Fall war, erscheinen die neuen Herausforderer erst gar nicht am Austragungsort. Das würde ja auch bedeuten, dass sie sich den Regeln eines Spiels anpassen, an dem sie nicht teilnehmen wollen und müssen. Sie gehen der direkten Konfrontation unter Anwendung der Indirekten Strategie aus dem Weg. Die umgehen die bestehende Branchenlogik einfach und schaffen eine neue – die der digitalen Plattformen oder der Plattformökonomie. Sie haben, um mit James Utterback zu sprechen, der bislang dominierenden Branchenlogik im Banking ihrerseits ein dominantes Design gegenübergestellt, das sich mittlerweile als überlegen erweist. Das dominante Design von GAFA überlagert die Branchenlogik der Banken (Vgl. dazu: New Banking: Auf der Suche nach dem Dominanten Design).

A dominant design embodies the requirements of many classes of users of a particular product, even though it may not meet the needs of a particular class to quite the same extent as would a customized design. Nor is a dominant design necessarily the one that embodies the most extreme technical performance. It is a so-called satisficer of many in terms of the interplay of technical possibilities and market choices, instead of an optimizer for a few (in: Mastering the dynamics of innovation)

Das größte Handicap, so Utterback, liegt nich auf der technologischen, sondern auf der Organisations- und Führungsebene.

Established firms also carry the burden of large investments in people, equipment, plant, materials, and knowledge, all of which are closely linked to the established technology. It takes a rare kind of leaderhip to shift resources away from areas where one currently enjoys success to an area that is new and unproven (ebd.).

Man stelle sich, vor Steve Jobs oder Jeff Bezos hätten erst diverse Gremien überzeugen müssen – sie wären niemals in der Lage gewesen, die Logik ganzer Branchen zu verändern bzw. zu umgehen und eine neue zu schaffen.

Mit dieser Aufgabe sind die Banken und ihre IT-und Strategieberater überfordert.

Dieser Beitrag wurde unter Banking, Digitale Plattformen / Plattformökonomie, Fintech, Wirtschaftsliteratur veröffentlicht. Setze ein Lesezeichen auf den Permalink.

2 Kommentare zu Vorherrschende Branchenlogik als größtes Hindernis für Innovationen im Banking

  1. Pingback: Wie digital sind Europas Banken? zeb.digital pulse check 2.0 | Bankstil

  2. Pingback: Neue Nutzenpotentiale im Banking | Bankstil

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht.