Strategische Frühaufklärung im Banking – nötiger denn je

Von Ralf Keuper

Angesichts der vielfältigen Bedrohungen, denen das Geschäftsmodell der klassischen Banken derzeit ausgesetzt ist, ist der Bedarf nach dem, was als Strategische Frühaufklärung bekannt ist, größer denn je.

Es gibt derzeit wohl nur wenige Branchen, auf die diese Charakterisierung so zutrifft wie auf das Banking.

Externe Faktoren wie regulatorische Bestimmungen (Basel III), zunehmender Konkurrenzdruck durch die etablierten Anbieter, neue technologische Entwicklungen (Mobile Banking, Mobile Payments, Social Media), neue Anbieter (PayPal,Fidor, Smava, P2P Lending, mBank, Hello Bank!) ebenso wie die veränderten Ansprüche der Kundengruppen (Wertewandel, Co-Creation) erzeugen eine ausgesprochen hohe Komplexität und damit eine neue Unübersichtlichkeit.

Auch an Dynamik mangelt es nicht: Die Häufigkeit der Änderungen in der Umwelt, genannt seien die Turbulenzen auf den Finanzmärkten, die Diskussionen über neue oder bereits in der Planung befindliche regulatorische Bestimmungen, eine kritische Öffentlichkeit, neue technologische Anforderungen (Cloud-Computing, Algo-Trading, Sicherheitsfragen) und die nicht abreißenden Spekulationen über den Markteintritt potenter Unternehmen wie Google oder Apple, erzeugen eine Dynamik , wie sie kaum anderswo anzutreffen ist. Von Kontinuität jedenfalls keine Spur.

Hilfe verspricht eine Methodik, deren Anfänge bis in 60er Jahre des vergangenen Jahrhunderts zurückreichen, und die sich Strategische Frühaufklärung nennt.

Einer der geistigen Väter dieses Verfahrens ist Igor Ansoff, der für viele auch als Begründer des Strategischen Managements gilt und der obendrein Urheber der Theorie der “Weak Signals” ist.

In der Literatur wird zuweilen zwischen Strategischer Umfeldbeobachtung und Zukunftsantizipation auf der einen und dem Strategic Foresight auf der anderen Seite unterschieden.

Während sich die beiden erstgenannten auf die Analyse und Beobachtung unternehmensexterner Ereignisse konzentrieren, greift das Konzept des Strategic Foresight laut Adrian Müller darüber hinaus, indem es “auch partizipative Prozesse szenarienbasierter Wissensgenerierung und normativer Visionsbildung in Unternehmen” berücksichtigt (Adrian Müller in seiner Dissertation Strategic Foresight – Prozesse strategischer Trend- und Zukunftsforschung in Unternehmen).  Das umfasst  die Sicht von Innen nach Außen wie auch umgekehrt. Überhaupt beansprucht das Konzept des Strategic Foresight für sich, Orientierungswissen im Unternehmen zu erzeugen.

Die Geschäftsmodelle der klassischen Banken geraten von vielen Seiten unter Druck. Mit den bisherigen Methoden strategischen Denkens, die häufig noch immer auf die Frage Kostenführerschaft oder Differenzierung hinauslaufen, lässt sich die Unübersichtlichkeit nicht mehr kontrollieren, so es je der Fall war. Darauf wies schon vor über zehn Jahren Don Tapscott hin. Benötigt werden Verfahren wie die Strategische Frühaufklärung und das Strategic Foresight.

Die Zukunft lässt sich auch damit gewiss nicht vorhersagen. Auch besteht die Gefahr, die Vergangenheit in die Zukunft zu verlängern. Jedoch führt kein Weg an einer intensiveren Beschäftigung mit der Zukunft vorbei, als das derzeit in den Banken noch der Fall ist. Der Kuchen wird so oder so kleiner. Die Frage ist, wie die etablierten Banken, d.h. in erster Linie Sparkassen, Volksbanken, Privat- und Geschäftsbanken, ihre Geschäftsmodelle rechtzeitig an die geänderten Umweltbedingungen anpassen. Hierfür bedarf das System wie Niklas Luhmann sagen würde der (ständigen) Irritation, um sich vor Erstarrung zu schützen.

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