Softwareroboter erobern das Banking: Interview mit Prof. Dr. August-Wilhelm Scheer (Scheer Group)

Prof. Dr. August-Wilhelm Scheer

Während die Prozessautomatisierung in anderen Branchen bereits weit fortgeschritten ist, sind die Banken vollauf damit beschäftigt, ihre Systeme stabil zu halten. Für Innovationen sind da nur noch wenig Zeit und Geld übrig. In Zeiten, in denen neue Mitbewerber in den Markt drängen, die in Sachen Prozessautomatisierung sowie beim Einsatz neuer Technologien weltweit den Maßstab setzen, wie Amazon, bekommt dieses Manko existenzgefährdende Züge. Die Produktivität der meisten Banken verharrt seit Jahren auf einem niedrigen Niveau. Hilfe verspricht der Einsatz sog. Software Roboter bzw. der Robotic Process Automation. Wohl kaum ein anderer in Deutschland hat das Gebiet der Prozessautomatisierung so geprägt wie August-Wilhelm Scheer (Bild); zum einen als Wirtschaftsinformatiker und zum anderen als Gründer eines der größten Softwareunternehmens hierzulande. Im Gespräch mit Bankstil erläutert Prof. Dr. Scheer, Eigentümer der Scheer Holding, wozu auch die Scheer Group zählt, an welchen Stellen die Robotic Process Automation im Banking den größten Wirkungsgrad entfalten kann und wie sich das Aufgabenspektrum der Mitarbeiter wandelt.  

  • Herr Prof. Dr. Scheer, in welchen Bereichen ist die Scheer Gruppe tätig?

Die Unternehmen der Scheer Gruppe unterstützen ihre Kunden auf dem Weg in die Digitalisierung. Dabei verbindet sie eine besondere Kompetenz im Bereich des Geschäftsprozessmanagements. Diese setzen wir bei der Implementierung großer SAP- Projekte, insbesondere mit SAP S/4Hana  ein, und sie ist auch Grundlage für strategische  BPM- Projekte zur digitalen Transformation. Innovative Themen der Prozessautomatisierung wie Robotic Process Automation (RPA) und Process Mining, verbunden mit Künstlicher Intelligenz prägen das Portfolio bei Produkten und Beratung.

  • Der Chef der Deutschen Bank geht davon aus, dass in seinem Haus künftig Software-Roboter eine große Anzahl von Tätigkeiten, die heute noch von Menschen ausgeführt werden, übernehmen. Teilen Sie diese Ansicht?

Ja. Es gibt viele Einsatzfelder für diese Technologie. Ich will gerne zwei Beispiele hierfür nennen: Unsere Kunden setzen bereits heute Verfahren zur Testautomation ein. Allein in diesem Bereich ergeben sich durch den Einsatz von KI-Komponenten bei den Software-Robotern  erhebliche Einsparpotenziale. Heute beschäftigen sich viele interne und externe Mitarbeiter in Banken mit dem Test neuer Software-Releases, die aufgrund regulatorischer oder geänderter Business-Anforderungen eingeführt werden. Über die RPA-Technologie lassen sich nicht nur Routine-Tests automatisieren, sondern auch komplexere Geschäftsvorfälle und umfangreiche Änderungen in der Applikation testen. Ein zweites Anwendungsfeld sehe ich  im Bereich der Kundenkommunikation. Während heute noch Menschen das Routing einzelner Geschäftsvorfälle übernehmen, werden zukünftig RPA-Roboter erkennen, welcher Geschäftsvorfall vorliegt und ihn an die entsprechende Stelle routen. Dabei kann der RPA-Roboter einfache Fragen verstehen und auch direkt beantworten, so dass weniger Geschäftsvorfälle von Mitarbeitern bearbeitet werden müssen. Gerade die Multikanalarchitekturen (Chat, Call Center, Mobile …), die Banken auf- und ausbauen, bieten hier die Infrastruktur für diese Technologie. Ein Einsatz der RPA-Technologie in einer traditionellen Bankfiliale hingegen macht wenig Sinn.

  • Die Banken haben ihre Produktivität (CIR) in den letzten Jahren –  trotz deutlich gestiegener Ausgaben für die IT  – nicht signifikant steigern können. Was könnten die Ursachen sein? Haben die Banken das Produktivitätsparadoxon der Informationstechnologie noch nicht überwunden?

Die Kennzahl CIR hat ja zwei Komponenten – die Ertrags und die Aufwandsseite. Auf der Ertragsseite ist es bereits heute schwierig, wegen der Niedrigzinsphase und dem geringen Zinskonditionenbeitrag Erträge aus dem Kreditgeschäft zu erzielen. Insofern sind die Geschäftsmodelle der Bankenbranche unter Druck. Darüber hinaus steigen die regulatorischen Anforderungen, so dass Banken einen erheblichen Anteil ihre IT-Budgets nicht für Innovation und Optimierung sondern für die Erfüllung regulatorischer Themen ausgeben müssen. Diese beiden Effekte belasten massiv die CIR.

Das IT- Produktivitätsparadoxon wurde von dem Nobelpreisträger Solow in den 1980er Jahren erkannt, indem er eine negative Korrelation zwischen den Ausgaben für IT und der Produktivität ermittelte. Diese war auf die damals bestehenden funktionalen Unternehmensorganisationen zurückzuführen und wurde dann mit der Prozessorganisation aufgelöst. Nicht alle Banken sind aber bisher konequent diesesn Weg gegangen und haben noch Nachholbedarf.

  • Lassen sich die Produktionsprozesse von Banken und Industrieunternehmen nach denselben oder ähnlichen Kennzahlen messen? Kommen der Service-Gedanke und der direkte Kundenkontakt, der für Banken besonders wichtig ist, dabei nicht zu kurz? 

In der Bankenbranche werden seit vielen Jahren Methoden und Verfahren der Industrie eingesetzt. Dies geschieht vor allem in den Bereichen, mit einem enormen Kostendruck. Hier haben sich die Wertschöpfungsketten geändert. Es haben sich Spezialinstitute wie z.B. Zahlungsverkehrsdienstleister, Wertpapierabwickler, Kreditkartenprozessoren usw. gebildet. Banken reduzieren die eigene Fertigungstiefe. In den genannten Spezialinstituten werden Prozesse standardisiert und deren Ausführung nach industriellen Prinzipien gesteuert. Probleme treten dann  häufig an den Schnittstellen auf. Hier gilt es übergreifende Geschäftsprozesse zu steuern. Der Kundenkontakt muss darunter nicht leiden. Heute besteht kein Zweifel mehr daran, dass man eine Überweisung oder Kontostandsabfrage per online Banking effizient und kundenorientiert durchführt. Diese Funktionen sind nicht kostendeckend im direkten Kontakt zwischen Berater und Kunde abzuwickeln. Vielmehr kann die Bank über die neuen Zugangswege dem Kunden Mehrwerte bieten. Routine-Tätigkeiten werden im Self-Service erledigt und bei komplexeren Geschäftsvorfällen erhält der Kunde je nach seinem Status Zugang zu einem Spezialisten in der Bank. Dies kann man dann in einem 7×24-Service organisieren.  

  • In der Vergangenheit haben die Fachabteilungen der Banken häufig eigenständig die Entwicklung neuer Applikationen in Auftrag gegeben, was zu dem Phänomen der Spaghetti-Infrastrukturen geführt hat. Wird die Einführung der RPA diesen Zustand nicht noch weiter verstärken?

In der Bankenbranche hat sich, anders als in der Industrie, kein de facto Standard SAP entwickelt. Vielmehr gibt es in der Wertschöpfungskette für jeden Schritt sowie für die einzelnen Geschäftssegmente in der Bank spezielle IT-Lösungen. Dies hat zur Folge, dass die IT-Architekturen sehr komplex sind.
Die RPA-Technologie wird einerseits in der Entwicklung bzw. Weiterentwicklungen der bestehenden Systeme helfen, so dass neue Freiräume in der IT entstehen.
Andererseits setzt die RPA-Technologie auf der Infrastruktur der Bank auf, so wie sie ist. Ein RPA-Roboter nutzt die Schnittstellen der Legacy-Systeme in der Bank mit all ihren Kontrollen und Sicherheitsmerkmalen. Er ersetzt den Mitarbeiter in der Dateneingabe oder Synchronisation von Systemen. Somit verändert RPA die globale IT- Architektur nicht, sondern setzt auf ihr auf bzw. wird ein Bestandteil von ihr.

  • Welche Vorteile können Banken aus dem Process Mining ziehen? Gibt es Beispiele? 

In der operativen Steuerung von Organisationseinheiten werden Kennzahlen wie Auslastung, Erreichbarkeit, Einhaltung eines SLA‘s usw. ermittelt. Diese Kennzahlen helfen den Geschäftsbetrieb zu organisieren und zu steuern. In einem Prozess haben die beteiligten Einheiten konkurrierende Ziele. Der Vertrieb soll Volumen generieren und die Marktfolgeeinheit Risikokosten und die Effizienz in der Abarbeitung fokussieren. Dies führt zu Spannungen in der Zusammenarbeit. Mit dem Process Mining wird eine Klammer über den gesamten Prozess gelegt. Das Process Mining verknüpft Kennzahlen mit der operativen Prozessausführung und schafft damit Transparenz.
Mit dieser Technologie kann man, ausgehend von einer Kennzahl, die Analyse starten und ermitteln, an welcher Stelle es im Prozess hakt.
Ein praktisches Beispiel ist der „time to cash“ Prozess im Kreditvermittlungsgeschäft. Eine Bank finanziert Objekte (Ausrüstungsinvestitionen) über angeschlossene Händler oder Hersteller. Im Prozess werden Kundeninformationen, Objekt- und Bonitätsunterlagen über ein Frontend an die Bank eingereicht. Bei vollständigen Informationen werden die Finanzierungen angenommen und sofort ausgezahlt. So ist die Theorie. In der Praxis ist es nun wichtig, den Prozess der Unterlagenprüfung einfach zu halten und die Freigabe der Geschäfte in den Systemen zu beschleunigen, so dass der vermittelte Händler sein Geld so schnell wie möglich erhält. Die Durchlaufzeit des Prozesses repräsentiert die Zufriedenheit des Kunden – in diesem speziellen Fall des angeschlossenen Händlers. Sowohl der Vertrieb als auch die Marktfolgeeinheit haben die Verantwortung, neben ihren originären KPI’s diese Zahl zu optimieren. Das Process Mining zeigt die Durchlaufzeit der Vorgänge und wie häufig vom definierten Sollprozess mit welchen Ausnahmen abgewichen wird.

  • Banken leiden unter ihren Alt-Systemen, die eine Anpassung an die veränderten Marktbedingungen und Kundenerwartungen erschweren. Könnten Integrationstechnologien hier für die nötige Flexibilität sorgen und warum?

Integrationstechnologien sind im Bankensektor auch heute schon ein erfolgskritischer Faktor und werden sowohl innerhalb der Banken als auch in der Interbankenkommunikation auf breiter Front eingesetzt. In einigen Branchen, wie z. B. in der Montanindustrie, bei Banken oder Versicherungen, gibt es nach wie vor Altsysteme, die auf Mainframes betrieben werden. Es wird immer schwieriger, spezialisierte Mitarbeiter in diesem Bereich zu finden. Die Bereitschaft zur Erweiterung oder Anpassung dieser Altsysteme ist ebenfalls eher gering. Gerade diese Systeme dürfen im Rahmen der Digitalisierung und Automatisierung von Prozessen aber nicht unberücksichtigt bleiben. Hier bietet Robotic Process Automation die Lösung der nichtinvasiven Integration von bestehenden Systemen. Dies gelingt durch das intelligente Handeln der Softwareroboter, die die vorhandene Benutzerschnittstelle der Anwendung nutzen, ohne dass Änderungen an den Altsystemen notwendig sind.

  • Wie kann sichergestellt werden, dass Software-Roboter nicht gehackt werden und damit unter fremde Kontrolle geraten?

Software-Roboter werden unter Einsatz moderner Technologien entwickelt, die den gängigen Sicherheitsstandards genügen. Wesentlich entscheidender ist aber, dass die Softwareroboter innerhalb der abgesicherten Infrastruktur des Unternehmens (im Rechenzentrum oder auf den speziellen Desktoprechnern) eingesetzt werden. Hierdurch kommen automatisch alle bereits etablierten Sicherheitsmechanismen der Unternehmen (z. B. Firewalls) zur Anwendung.

  • Wenn die Automatisierung weiter voran schreitet und Software-Roboter oder Algorithmen einen Großteil der Aufgaben übernehmen, kann es zu Kettenreaktionen wie bei den sog. Flash Crashs kommen. Wie lässt sich das verhindern bzw. wie kann das Risiko begrenzt werden?

Flash Crashs sind uns derzeit vor allem im Rahmen von Kurseinbrüchen an den Börsen im Gedächtnis geblieben. Es ist richtig, dass durch die zunehmende Geschwindigkeit bei der automatisierten Durchführung von Prozessen diese Gefahr nun auch für andere Bereiche relevant wird. Allerdings bieten uns die aktuellen Entwicklungen im Bereich Process Mining und KI hier auch die notwendigen Lösungen zur intelligenten Überwachung der Vorgänge. Es wird in Zukunft ein relevantes Aufgabenfeld sein, die automatisierten Prozesse zu überwachen und ggf. automatisiert korrigierend einzugreifen.

  • Welche Rolle hat der Mensch in der Arbeitswelt der Zukunft, wenn alle repetitiven und auch einige dispositive Aufgaben von Software-Robotern übernommen werden?

Durch den Einsatz von Software-Robotern werden auch neue Aufgabenbereiche entstehen. Ähnlich, wie es in der Industrie u. a. durch den Einsatz von Robotern bereits erfolgt, wird es eine Verlagerung der Aufgaben hin zu kreativen und überwachenden Aufgaben geben. Der Anspruch an die Qualifikation des Menschen in der Arbeitswelt wird weiter steigen. Ein wichtiger Erfolgs- und Akzeptanzfaktor für RPA wird es daher sein, bereits frühzeitig mit der Weiterqualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu beginnen.

  • Angenommen in Zukunft wird in Banken im großem Stil Process Mining, Robotic Process Automation und die Künstlichen Intelligenz eingesetzt. Wie lässt sich die Komplexität mit den Mitteln der Technologie bewältigen?

Die Komplexität bei RPA kann an zwei unterschiedlichen Punkten entstehen. Zunächst muss die Erstellung der Software-Roboter betrachtet werden, die ein technisch komplexer Vorgang ist. Es ist bereits möglich, solche Bots vollständig modellgetrieben (grafisch) zu erstellen, was einen ersten Ansatz zur Reduzierung der Komplexität darstellt. Künftig werden verstärkt selbstlernende Roboter zum Einsatz kommen, die den Menschen, die heute die Aufgaben durchführen, „über die Schulter“ schauen werden und keine explizite Programmierung, sei sie grafisch oder per Programmcode, mehr benötigen.
Ein weiterer Komplexitätstreiber ist die Überwachung der Software-Roboter bzw. der automatisierten Prozesse generell. Hier wird Process Mining eine große Rolle bei der Erzeugung der notwendigen Transparenz und Detektion von Anomalien spielen.

  • Wo will die Scheer Group in fünf Jahren stehen und welchen Anteil am Geschäft soll das Banking dabei repräsentieren?

Wir streben ein starkes Wachstum sowohl der etablierten Unternehmen wie der Scheer GmbH und der IMC  AG an, als auch der start- up Unternehmen im Verbund. Dabei wird der Bereich Banking naturgemäß eine große Rolle spielen, da dieser Sektor sich angesichts neuer digitaler Technologien wie Block Chain und dem Wettbewerb mit rein digitalen Finanzdienstleistern in seinen Geschäftsprozessen ganz neu aufstellen muss.

Herr Prof. Dr. Scheer, vielen Dank das Gespräch! 

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2 Kommentare zu Softwareroboter erobern das Banking: Interview mit Prof. Dr. August-Wilhelm Scheer (Scheer Group)

  1. Dodie Bayus sagt:

    Sehr informativer Beitrag! Vielen Dank fürs teilen!

  2. Pingback: Banking wird Teil eines neuen Systemzusammenhangs | Bankstil

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