New Banking: Disruptive Innovation oder Systeminnovation?

Von Ralf Keuper

Häufig wird mit “Innovation” ein Produkt assoziiert, das am Markt “einschlägt wie eine Bombe”. Nichts ist danach – gefühlt – mehr so wie zuvor. Eine neue Zeitrechnung beginnt. Den Mitbewerbern bleibt dann nichts anderes übrig , als das Feld zu räumen oder das überlegene Produkt zu kopieren bzw. zu adaptieren. Für diese Form einer Neuerung hat sich der Begriff der “disruptiven Innovation” eingebürgert. Die letzte disruptive Innovation im Banking war, so wird häufig gesagt, der Geldautomat.

Im Vergleich dazu besagt die Systeminnovation, dass (Massen-)Märkte am besten durch eine geschickte Kombination mehrerer Komponenten erschlossen werden. Bruno Weisshaupt nennt als Beispiel dafür den iPod von Apple:

Hat man die Wahl, ist es besser, den iPod im eigenen Produktportfolio zu haben als den Chip für den iPod. Weil der iPod ein Beispiel dafür ist, was wir unter einer am Kunden orientierten Anwendung verstehen, wie man Infrastrukturen des Handels – nämlich Musik zu hören, wo und wann man will – und Infrastrukturen des Wissens – also Musik dank der passenden Software iTunes nach individuellen Kriterien zu finden und zu organisieren – perfekt miteinander koppeln kann. Weil der iPod ein Beispiel dafür ist, dass mit der einzelnen Technologie alleine, ob Hard- oder Software, noch gar nichts gewonnen ist, sondern dass es alleine auf die richtige Komposition der richtigen Infrastrukturen zu innovativen Systemen ankommt. (in: Systeminnovation. Die Welt neu entwerfen)

Übertragen auf das Banking würde das bedeuten, dass der Anbieter den größten oder profitabelsten Anteil am Markt erhält, dem es gelingt, die passende Infrastruktur und Software zur Verfügung zu stellen, mit denen die Kunden ihre Bankgeschäfte wo und wann sie wollen erledigen und nach ihren individuellen Bedürfnissen organisieren können. Noch innovativer ist die Lösung allerdings, wenn die Kunden zur Erledigung ihrer Bankgeschäfte ihre bevorzugte virtuelle Umgebung nicht verlassen müssen. In diesem Fall wären die Banking-Services integraler Bestandteil einer größeren Plattform, auf der auch andere Services angeboten werden, d.h. es käme zu keinem Medienbruch.

Unter den FinTech-Startups kommt m.E. Holvi diesem Ansatz am nächsten.

Hierhin gehört m.E. in etwa auch das, was James Utterback unter einem Dominanten Design versteht. Utterback schreibt:

A dominant design embodies the requirements of many classes of users of a particular product, even though it may not meet the needs of a particular class to quite the same extent as would a customized design. Nor is a dominant design necessarily the one that embodies the most extreme technical performance. It is a so-called satisficer of many in terms of the interplay of technical possibilities and market choices, instead of an optimizer for a few. (in: Mastering the dynamics of innovation)

Es kommt nicht ungefähr, dass die Unternehmen, die in den letzten Jahren diesen Gedanken um konsequentesten in die Praxis umgesetzt haben, von charismatischen Persönlichkeiten geführt werden, wie Apple mit Steve Jobs, Google mit Larry Page, Sergey Brin und Eric Schmidt, facebook mit Mark Zuckerberg und Amazon mit Jeff Bezos. Hier liegt die Richtungsentscheidung in den Händen weniger Personen, manchmal auch nur bei einer. Ähnlich verhält es sich bei den FinTech-Startups. In den Banken sind an strategischen Entscheidungen dagegen weitaus mehr Personen, Ebenen beteiligt. Das ist ein Grund dafür, weshalb die Banken sich schwer tun, die passende Antwort auf die Digitalisierung und die neuen Herausforderer zu finden. Stattdessen verharren sie in einer “Abwarteblockade”.

Utterback rührt an den Kern des Problems, wenn er schreibt:

Established firms also carry the burden of large investments in people, equipment, plant, materials, and knowledge, all of which are closely linked to the established technology. It takes a rare kind of leadership to shift resources away from areas where one currently enjoys success to an area that is new and unproven. (ebd.)

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