Digitales Banking mit dem Organisationsmodell des 20. Jahrhunderts? („Das Schloss 2.0“)

Von Ralf Keuper

Organisationsmodelle sind langlebiger, als man gemeinhin denkt. So sind die meisten Unternehmen noch immer hierarchisch gegliedert, wenngleich nach außen häufig ein anderer Anspruch kommuniziert wird. Das gilt auch für die Bankenwelt. Mit der Digitalisierung verbindet sich für viele die Hoffnung, dass die alten Hierarchien, die vorwiegend funktionale Gliederung, zugunsten eines kundenzentrierten Ansatzes aufgegeben wird, wie im Zürcher Modell der kundenzentrierten Bankarchitektur
In der Vergangenheit haben viele Organisationsforscher versucht, die Defizite der klassischen Aufbau- und Ablauforganisation zu beheben, wie Jay Galbraith mit seinem Organization Design, James Brian Quinn mit dem Modell des Intelligent Enterprise, bis hin zu neueren Ansätzen, wie dem von Don Tapscott in Rethink Strategy in a Networked World bis hin zu The Connected Company von Dave Gray und dem Beta Kodex von Niels Pflaeging
Gemeinsam ist allen Ansätzen die Diagnose, dass die herkömmlichen Ansätze den Anforderungen der modernen Informationsgesellschaft nicht mehr länger gewachsen sind. Die klassische Aufteilung in Aufbau- und Ablauforganisationen, die Trennung von Zuständigkeiten, die Unterbrechung des internen Informationsflusses, sei nicht mehr zeitgemäß.
Auf den ersten Blick scheint das Organisationsmodell, das Nils Hafner in seinem Beitrag Das Filialsterben beginnt – Zeit für das digitale Servicecenter! skizziert, den neuen Realitäten zu entsprechen. Dabei bezieht er sich auf die Studie The digital transformationof customer services. Our point of view von Deloitte. 
Bei genauerer Betrachtung jedoch, kommt hinter dem Modell das alte mechanistische Denken zum Vorschein, für das Automatisierung, Effizienz und Optimierung im Vordergrund stehen. Statt wie vorher ausschließlich auf den Absatz der Produkte fixiert zu sein, ist nun der Kunde das Maß der Dinge. Ansonsten hat sich nicht viel geändert. Über mehrere Stufen wird der Kunde, wie schon heute in einem Callcenter, im Idealfall rasch zu der Stelle geleitet, welche die passende Antwort auf die Fragen bzw. das Problem hat. Das Ganze wird noch nach Art der Medien (E-Mail, SMS, Brief etc.) gestaffelt, die jeweils eine andere Reaktionsgeschwindigkeit benötigen. Dieses digitale Servicecenter soll künftig die Filiale ersetzen und weite Teile ihrer Funktionen im Netz übernehmen. 
Die Tatsache, dass der Kunde die Antwort auf seine Fragen anderswo häufig schneller findet, als in einer komplexen Organisation, die ohnehin von ihren eigenen Interessen und ihrer eigenen Sicht geleitet ist, wird dabei ausgeblendet, obwohl es der Realität mehr entspricht. Der Kunde findet die Lösung, auch ohne sich gleich identifizieren zu müssen. Während sich draußen im Netz Plattformen und Netzwerkorganisationen bilden, versucht das Modell des digitalen Service Center die alte Welt zu bewahren. Klingt ein wenig nach Kafka und Das Schloss 2.0. 
Das kann so nicht funktionieren – auch nicht mit Tools für Textanalyse. 
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4 Kommentare zu Digitales Banking mit dem Organisationsmodell des 20. Jahrhunderts? („Das Schloss 2.0“)

  1. Nils Hafner sagt:

    Lieber Herr Keuper. Leider denkt der Kunde in den allermeisten Fällen genau so lösungszentriert, wie skizziert. Auch für ihn geht es gerade beim Bankservice um die schnelle richtige Lösung. Das im Unterscheid zu einer kundenzentrierten Beratung einerseits und App-basierten Transaktionen andererseits. Deswegen muss man hier genau aufpassen WORÜBER man schreibt. Digitalität bedeutet ja, die Unterschiedlichkeit zwischen den Kunden besser handhaben zu können. Soviel ist inzwischen erwiesen. Wenn man dazu bestehende Organisationsmodelle mehren kann und den ergänzten Studien klare Profilierungsbereiche zuordnen kann, wie das die Kollegen von Deloitte machen, betrachte ich es als einen grossen Fortschritt. Die Revolution in der Geschäfts-Organisation funktioniert eben häufig nicht besonders gut. Beste Grüße Ihr Nils Hafner

  2. Ralf Keuper sagt:

    Hallo Herr Hafner,

    vielen Dank für Ihre Rückmeldung. Leider kann ich Ihre Einschätzung nicht teilen. Digitalität in dem von Deloitte angedachten Modell, jedenfalls so wie ich es verstehe, legt den Schwerpunkt auf Massenfertigung, Standardisierung – trotz Identifizierung. Individualisierung, Unterscheidung kommt so spät wie möglich, da (zu) aufwending.

    Was Ihre Einschätzung von Revolutionen in Geschäfts-Organisationen, noch dazu in Banken betrifft, kann ich Ihnen nur zustimmen. Deswegen ist die Bedrohung durch Non-Banks und FinTech-Startups, den sog. Digitalen Ökosystemen, auch so real.

    Viele Grüße

    Ralf Keuper

  3. Nils Hafner sagt:

    Lieber Herr Keuper,

    genau das meine ich: Das Bank-SERVICE Geschäft IST hochgradig standardisiert. Im Gegensatz zu der Beratung. Hier geht es um: Verständnisprobleme, Bedienungsprobleme, Fehler bei Transaktionen, Adresswechsel, Neuanmeldungen etc. Die grosse Unterschiedlichkeit spiegelt sich in der BERATUNG wieder. Hier werden die Kunden individuell behandelt. Diese Unterscheidung zwischen Service und Beratung muss man jedoch machen, da der Service sonst vergessen geht. Und genau da lügt die Crux im Banking: Die Bank meldet sich sonst nur, wenn sie etwas will. Beste Grüße Ihr Nils Hafner

  4. Ralf Keuper sagt:

    Hallo Herr Hafner,

    verstehe Ihre Position jetzt zwar besser, habe aber dennoch einige Einwände, die ich aber in einem separaten Blog-Beitrag behandeln werde, da es den Rahmen der Kommentarfunktion sprengen würde 😉

    Viele Grüße

    Ralf Keuper

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