Digitales Banking: Die Strategien der Plattform und ihrer Teile

Von Ralf Keuper

Angenommen, die Bank als digitale Plattform ist Realität geworden oder steht kurz vor ihrem Durchbruch. Wie lässt sich diese Organisationsform steuern oder wie bringt man sie dazu, die gewünschten Resultate für die Betreiber, Kunden, Lieferanten und alle weiteren Interessengruppen (Stakeholder) zu liefern?
Kann das mittels Selbstorganisation geschehen oder wird dazu eine zentrale Instanz benötigt? Wieviel Autonomie haben die verschiedenen Teile der Plattform? Wie wird der Ertrag gerecht verteilt?
Wie bringt man die verschiedenen Interessen zusammen, so dass die Beteiligten an einem Strang ziehen?
Erst wenn diese Fragen zufriedenstellend geklärt sind, hat die Bank als digitale Plattform eine Überlebenschance – zumindest nach Lesart der Collaboration Economy. Damit ist nicht gemeint, dass alle potenziellen Probleme und Streitfragen schon vorab geklärt werden müssen. Das wäre unrealistisch.
Andererseits müssen Verfahren existieren oder eingerichtet werden, die es der Plattform ermöglichen, die naturgemäß auftretenden Spannungen und Konflikte zu bewältigen, ohne dass ihre Existenz damit gefährdet wird. Störungen oder Kritik darf nicht automatisch dazu führen, den Kreis enger zu schließen und unliebsame Teilnehmer auszugrenzen. Anderenfalls würde die Plattform an Schwung und Wandlungsfähigkeit verlieren. Zudem würde die Attraktitvität der Plattform darunter leiden.
Eine Bank oder ein Unternehmen, das über die wesentlichen Aktivitäten und Transaktionen selbst bestimmen kann, befindet sich hier auf den ersten Blick in einer komfortablen Situation. Nicht umsonst haben Google, Amazon und vor allem Apple in den letzten Jahren enorme Anstrengungen unternommen, um eigene digitale Ökosysteme zu schaffen. Und die Bemühungen halten an. 
Parallel dazu haben sich im Handel weitere Plattformen, bzw. Marktplätze gebildet, die mit einer klaren Strategie versuchen, dem Klammergriff bzw. dem Sog von Amazon zu entgehen, wie Zalando oder aktuell Netrada/arvato. 
In dem Beitrag Amazon Marketplace – Chancen und Risiken des Verkaufs beschreibt Olaf Görger die Fallstricke, die es zu beachten gilt, wenn man als Händler mit Amazon kooperiert. Wie schnell man als Händler mit einer völlig neuen Situation konfrontiert werden kann, zeigte Amazon erst letzte Woche, als das Unternehmen mitteilte, den Webstore in Deutschland zum 30.06.2014 einzustellen. Amazon gibt den Kunden den Rat, auf den Marketplace auszuweichen. 
Demgegenüber befinden sich Banken und neue, alternative Anbieter in einer schwachen Ausgangsposition. Allerdings laufen Apple, Google und Amazon Gefahr, ihr Angebot und ihre sonstige Aktivitäten zu weit auszudehnen, d.h. die Kräfte werden einerseits zersplittert, andererseits fängt man sich eine Komplexität ein, die auch Google & Co. kaum noch bewältigen können. Autos, Mobile, Handel, Entertainment, Supercomputing und Banking unter einen Hut zu bringen – das dürfte sehr schwer werden. 
Bleibt die Frage, ob die Ökosysteme der großen Player noch genügend Raum bzw. Nischen für etablierte oder neue Anbieter lassen. Bleibt da nur noch die Flucht in den “Long Tail” oder lässt sich ähnlich wie im Handel mit Zalando u.a. eine eigene Plattform, Marke etablieren, die ausreichend Kunden auf sich ziehen und binden kann?
Damit stellen sich wieder die Fragen vom Anfang: Wie lässt sich das organisieren? Wer sorgt für die nötige (System-)Innovation? Wie können die Strategien der Plattform mit der ihrer Teile abstimmt werden, ohne dass dabei die zwangsläufig auftretenden Spannungen und Konflikte überwiegen? 
Welche Strategien stehen Anbietern zur Verfügung, die sich keinem digitalen Ökosystem anschließen können oder wollen?
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