Banking und das Innovator’s Dilemma

Von Ralf Keuper

Kaum ein Management-Buch der vergangenen Jahrzehnte hat so viel Resonanz in Unternehmen, Universitäten und der Beratungsbranche ausgelöst, wie The Innovator’s Dilemma von Clayton Christensen. Darin kam Christensen nach eingehenden Untersuchungen des Innovationsverhaltens verschiedener Branchen, insbesondere jedoch der Computerindustrie, zu dem Ergebnis, dass ehemalige Innovatoren einer Branche nur sehr selten den nächsten tiefgreifenden Innovationsschub überleben. Ursächlich dafür ist, dass die Unternehmen, nachdem sie einmal den Markt mit sog. disruptiven Innovationen umgekrempelt haben, dazu übergehen, das Bestehende mittels inkrementeller Innovationen zu bewahren. Das wiederum führt dazu, dass die gesamte Organisation wie auch das umgebende Netzwerk aus Lieferanten, Kunden und Mitbewerbern sich dem neuen Modus anpassen. Neue Produkte bergen nicht nur die Gefahr, das bestehende Angebot zu kannibalisieren, sie haben zudem den unerfreulichen Nebeneffekt, in der Anfangsphase mehr Geld zu kosten als sie einbringen. Controller und Berater sind häufig nur zu gerne bereit, vor waghalsigen Investitionen zu warnen und stattdessen die Verbesserung des Bestehenden mittels sog. sustaining Innovations zu empfehlen.

Viele Unternehmen sind seitdem dem Innovator’s Dilemma in der einen oder anderen Weise zum Opfer gefallen. Zuletzt Kodak.

Die Bankenbranche dagegen ist bisher kaum bis gar nicht mit dem Innovator’s Dilemma in Berührung gekommen. Wenn Banken aus dem Markt ausscheiden, wie Herstatt, SMH oder die Schmidt-Bank, dann wegen risikopolitischer Fehlentscheidungen und nicht, weil sie einen wichtigen technologischen Wandel verschlafen hätten. Auch die vielen kleinen Privatbanken, die in letzter Zeit in der Schweiz ihr Geschäft aufgegeben oder sich von bestimmten Bereichen getrennt haben, taten dies, weil der regulatorische Aufwand zu groß geworden ist. Bisher jedenfalls haben die Banken in ihrer überwältigenden Mehrheit noch immer rechtzeitig auf die neuen technologischen Herausforderungen reagiert. Selten sind sie Early Adopter, eher schon Imovatoren und Anwender der Copy-Cat-Methode, was keineswegs abwertend gemeinst ist. So konservativ wie ihre Kunden in Geldangelegenheiten, so sind auch die Banken in ihrer Geschäftspolitik. Die größten Risiken einer Bank lauern nach wie vor in klassischen Kategorien wie Kreditrisiken, Liquiditätsrisiken und Operationelle Risiken. Letztere umfasst auch Fragen der Technologie.

Demnach alles bestens, möchte man sagen.

Fast.

So sehr die Bankenbranche eigenen Gesetzten, auch im Bereich Neuer Technologien, unterliegt, so sehr leistet diese komfortable Position einem Denken Vorschub, das, zumindest unbewusst, die Zukunft als lineare Fortsetzung der Gegenwart interpretiert. Gerade weil es so lange gut gegangen ist, hat sich in den Banken verständlicherweise eine Haltung herausbilden können, die sich nicht von jedem Mega-Thema aus der Ruhe bringen lässt – auch das keinesfalls abwertend gemeint. Alles in allem war man damit erfolgreich. Während in anderen Branchen die technologischen Vorreiter kommen und gehen, hat sich die Bankenbranche vergleichsweise kontinuierlich entwickelt und wird, wenn überhaupt, nur durch Extremereignisse wie die Finanzkrise, zeitweilig, aus den gewohnten Bahnen geworfen.

Mit dem Internet hat die Technologie jedoch einen anderen Stellenwert bekommen. Konnte man früher den technologischen Wandel durch gezielte Investitionen in die eigene IT-Infrastruktur immer noch irgendwie auffangen, so wird das im Zeitalter der Vernetzung über die Unternehmensgrenzen hinaus immer mehr zum Problem. Der technologische Wandel lässt sich nicht mehr in den Grenzen der eigenen Organisation und auch innerhalb der Branche bewältigen. Die Zeiten sind vorbei.

Die Wertschöpfung vollzieht sich häufig außerhalb der Unternehmensgrenzen, in direkter Interaktion mit den Kunden, Lieferanten und z.T. Mitbewebern – genannt seien Co-Creation und Crowdsourcing. Neue Allianzen von Unternehmen, die bisher auf unterschiedlichen Märkten agiert haben, bilden sich. Innovative, z.T. auch disruptive Start-Ups drängen in das Kerngeschäft der Banken und sorgen für eine Disintermediation, wie Kabbage, Licuos, Lending Club und unzählige andere. Auch dies ist ein neues Phänomen.

Technologisch innovative und finanzkräftige Unternehmen wie Apple, Google, Amazon und Alibaba knabbern ebenfalls am Stammgeschäft der Banken. Die Kreditkartenunternehmen beginnen sich zu emanzipieren und ihre eigenen Wege zu gehen. Auch das ein relativ neues Phänomen.

Insgesamt also häufen sich die Signale, die darauf hinweisen, dass den Banken ein Innovator’s Dilemma droht. Jedoch nicht in technologischer Hinsicht, auch wenn derzeit der Eindruck entsteht, als wäre dies die größte Herausforderung. Das eigentliche Innovator’s Dilemma wird viele Banken in den Bereichen Geschäftsmodellinnovation, Strategische Innovationen und Systeminnovationen treffen. Dieser neue Dreiklang ist die eigentliche Herausforderung.

Daneben wird der Bedarf an Banken, die ein klares, einfach zu verstehendes Geschäftsmodell haben, wie die DikoBa, Banken mit einem speziellen gesellschaftlichen Auftrag wie die Ethikbanken oder die klassischen Spezialbanken wie Leasing- und Absatzfinanzierer steigen. Kurzum, in etwa das, was seit einiger Zeit auch Limited Purpose Banking genannt wird.

Rein Technologie-getriebene Banken werden es dagegen schwer haben, ein tragfähiges Geschäftsmodell auf die Beine zu stellen. Sie werden mit dem klassischen Innovator’s Dilemma sehr viel schneller Bekanntschaft machen, als ihnen lieb ist.

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