Auch Elefanten können tanzen: Innovatives Banking mit Wells Fargo

Von Ralf Keuper
Während einige Banken mit stoischer Gelassenheit dabei zusehen, wie ihnen von branchenfremden Mitbewerbern und FinTech-Startups die Wurst vom Brot genommen wird, sind andere schon vor einiger Zeit dazu übergegangen, die Herausforderung durch die fortschreitende Digitalisierung des Bankgeschäfts anzunehmen und selber die Entwicklung mit zu gestalten. Ein Paradebeispiel hierfür ist die derzeit, gemessen am Börsenwert, wertvollste Bank der Welt – Wells Fargo, wie Greg Satell in seinem lesenswerten Beitrag How Wells Fargo Learned To Innovate Around the Customer schreibt. 
Bereits im Jahr 1999 ging dem jetzigen Leiter der Wholesales Service Group, Steve Ellis, während eines Vortrags des damaligen Chefs von Sun Microsystems, Scott McNealy, ein Licht auf, als dieser bereits zum damaligen Zeipunkt die Herausforderungen beschrieb, die auf die Banken durch die Digitalisierung zukommen werden. Von dem Moment an war Ellis klar, dass die Bank mit ihren herkömmlichen Verfahren der Produktentwicklung nicht mehr länger fortfahren konnte, wenn sie den Anschluss an die Entwicklung nicht verlieren wollte:

He says, “I saw a chance to use the internet to create new value that didn’t exist in the paper-based world. We could build a banking business around customers, not products. That means that clients could spend less time dealing with banking and more time running their businesses. If a money transfer takes a minute instead of an hour, that’s real value.”

Seit nunmehr vierzehn Jahren hat Wells Fargo mit neuen Methoden, u.a. aus der Ethnografie, die Bank näher an die Kunden gebracht. Trotz ihrer Größe ähnelt die Bank von ihrem Aufbau und ihrer Kultur eher einem Startup als einer in der Branche nach wie vor häufig anzutreffenden bürokratischen Großorganisation:

Today, Wells Fargo is a well oiled innovation machine. Every six months, Ellis’s team uses the ethnography studies, customer councils and insights gleaned from internal metrics to identify ten priorities. Then they get to work, developing, testing and deploying new services every 90 days. They’ve maintained that clip for fourteen years.

However, it is not just internal processes that have changed, but the culture as well. Ellis’s bankers don’t sit in cozy offices , quietly examining financial statements (nor does Ellis himself), but work in open cubicles designed to promote collaboration. They are constantly iterating, experimenting and testing.

Wie Ernst es der Bank mit ihren Bekenntnis zum Digitalen Banking ist, belegt die Meldung, wonach Wells Fargo jüngst einen Accelerator für FinTech-Startups aus der Taufe gehoben hat. Auf diese Weise soll sichergestellt werden, dass die Bank auf Tuchfühlung mit den neuesten Entwicklungen im Banking bleibt.
Nicht die schlechteste Strategie. 

Weitere Informationen:

Inside Wells Fargo’s Digital Innovation Lab

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