“Versager im Dreiteiler. Wie Unternehmensberater die Wirtschaft ruinieren” von Rainer Steppan

Von Ralf Keuper

Es gibt wohl nur wenige Berufsgruppen, bei denen Anspruch und Wirklichkeit so weit auseinander klaffen, wie bei der Zunft der Unternehmensberater. Dieser Berufsstand war in der Vergangenheit immer wieder Gegenstand der Kritik. Aktuell sorgt der Aufwand für Beratungsleistungen der Bundesregierung für Kopfschütteln. Gerätselt wird, was genau die Leistung ist, welche die Berater erbringen, und wie es um die Früchte ihrer Arbeit bestellt ist, d.h. was hat es gebracht? Sind die Institutionen schlagkräftiger, innovativer, flexibler, effizienter, effektiver, zukunftsfähiger und kundennäher geworden? Dennoch: Der Beratungsbedarf in der Wirtschaft und der Politik hält an – er steigt sogar.

Das lässt die Vermutung zu, dass es bei dem Einsatz von Unternehmensberatern, insbesondere von Strategieberatern, noch um andere Dinge gehen muss, als nur um rein betriebswirtschaftliche. Die Arbeit der Berater ist in erster Linie symbolischer Natur; ihr Auftrag ist es, den Kunden zur Selbstvergewisserung zu verhelfen, so Thomas Macho (Vgl. dazu: Beratung als Mittel zur Selbstvergewisserung und Symbolpolitik von Unternehmen und Regierungen).

Wie dem auch sei. Zu den Veröffentlichungen, die sich kritisch mit dem Wirken der Unternehmensberater auseinandersetzen, gehört Versager im Dreiteiler. Wie Unternehmensberater die Wirtschaft ruinieren von Rainer Steppan.

Von großem Vorteil erweist sich die Nähe zum Topmanagement der Wirtschaft für  Strategieberatungen wie McKinsey, was die Akquise neuer Aufträge erleichtert. Darüber sind nicht alle glücklich:

In Unternehmen der Privatwirtschaft regt sich mittlerweile Widerstand gegen solche Praktiken. Die Zeitschrift Unternehmensberater berichtet von einem Vorfall auf einer “hochkarätigen Tagung von Bankvorständen und Verbandsfunktionären”, wo die Manager sich sehr kritisch mit der Vergabe von Aufträgen an jene Consultants beschäftigt hätten. Man erlebe “immer das Gleiche”, heisst es in dem Blatt. “Über private Beziehungen oder auf Wegen, die man nicht nachvollziehen kann, kommt McKinsey ins Spiel, obwohl Übereinstimmung bestand, dass diesmal ein anderes Beratungsunternehmen zum Zuge kommen soll. Dann folgte der Auftritt eines McKinsey-Beraters, der in “hervorragender Rhetorik” das Akquisitionsgespräch führte. Die glanzvolle Präsentation stehe im Widerspruch zu den eher nüchternen Erfahrungen mit der Arbeit der Berater, und der Auftrag gehe lediglich deswegen an die Firma, “weil sich plötzlich einer im Gremium für McKinsey besonders stark macht”.

Auch der deutsche Primus der Branche, Roland Berger, weis durchaus auf sich aufmerksam zu machen:

Berger habe “seinen Laden voll im Griff”, gehe im Flieger die Zahlen seiner Büros durch, wisse genau, welcher Partner Leistung bringe und welcher nicht. Offiziell gebe es zwar kein “Up or out” im Unternehmen. Dennoch habe sich der Firmenpatriarch wenig zimperlich von einer ganzen Reihe hochrangiger Consultants getrennt, die mit ihm das Unternehmen aufgebaut hätten.

Die Öffentlichkeit bekam von den Dramen hinter der glänzenden Fassade der Firmenzentrale am Münchener Arabellapark nichts mit. Stattdessen setzte sich Berger in den Medien gekonnt in Szene, gab Interviews zu allen erdenklichen Themen rund um Wirtschaft und Politik und schaffte es, trotz seiner oft sehr kritischen Äußerungen, bei niemandem wirklich anzuecken. … “Kontakte, Kontakte, Kontakte” – das sei Bergers Erfolgsgeheimnis, schreibt das Manager Magazin.

Trotzdem: Für bestimmte Aufträge kommt für viele Unternehmen nur McKinsey in Frage:

Die Kombination von Kostensenkung und gleichzeitiger strategischer Neuausrichtung ist das Beratungssegment, in dem McKinsey klar dominiert. Kaum ein deutscher Konzernchef käme auf die Idee, die Konkurrenten Boston Consulting, Booz Allen Hamilton oder Bain & Company mit solchen Projekten zu betrauen. Lediglich wenn ein Konkurs vor der Tür steht, kommen andere zum Zuge, allen voran Roland Bergers Sanierungsexperten und die Turnaround-Truppe des Düsseldorfer Beraters Walter P.J. Droege.

Die Strategieberatungen, wie McKinsey, lassen sich auch dann für ihre Arbeit bezahlen, wenn der Erfolg ausbleibt. McKinsey akzeptiert grundsätzlich nur Dienstverträge. Anders dagegen Accenture, das Strategie- und IT-Beratung aus einer Hand anbietet.

Sie verkaufen nicht nur Ideen und Konzepte, sondern auch die damit zusammenhängenden Dienstleistungen. Im Fall der Bankfusion würde Accenture dafür sorgen, dass beide Geldhäuser zu einem festgelegten Zeitpunkt mit dem Computersystem arbeiten können, für das sich das Management entschieden hat.

Die Berater von heute, so Steppan, ähneln den Alchimisten des 18. Jahrhunderts. Damit ihre Botschaft die Empfänger in den Vorstandsetagen erreicht, setzen sie gezielt auf die Unterstützung der Medien, die gerne die Rolle des Verstärkers übernehmen:

Die Alchemisten von heute sind Unternehmensberater. Sie stellen sich nicht mehr auf den Marktplatz, sondern bedrucken Folien für Präsentationen und versenden Einladungen zu Vorträgen an gute Kunden und solche, die es werden sollen. Kopien der Folien gehen an die Wirtschaftspresse in der Erwartung, dass die Journalisten daraus etwas Vorzeigbares machen. Das klappt normalerweise wie am Schnürchen, vor allem, wenn die Consultants eine “Exklusiv-Studie” versprechen. Bei weniger exklusiven Themen ist mehr Aufwand nötig, etwa Einladung zum Essen in einem schicken Restaurant, am besten für einen leitenden Redakteur. Der reicht das Material dann an irgendwelche bedauernswerten Spezialisten unter seinen Mitarbeitern weiter, die darüber etwas zu Papier bringen müssen. Der Artikel ist kaum erschienen, da lassen ihn die Berater nachdrucken und schicken ihn an alle Adressen auf ihrem Verteiler.

Obwohl Innovation eigentlich ihr Kerngeschäft ist, hinken die Beratungsgesellschaften immer häufiger dem aktuellen Stand in Wirtschaft, Technologie und Wissenschaft hinterher, mit z.T. drastischen Folgen für die Kunden und deren Mitarbeiter:

Neu ist aber, dass die Berater mit ihren Publikationen weit hinter wichtigen Managementtrends her hinken. So reiten sie zu der Zeit, als Competing for the Future erscheint, noch unverdrossene auf der Lean-Management-Welle und sorgen dafür, dass Hunderttausende von Jobs verschwinden. Dass mit den Entlassenen auch das wertvolle Wissen dieser Mitarbeiter verloren geht, erkennen die Berater erst Jahre danach – und zwar als Verkaufschance: “Knowledge Management” wird zum Consulting-Tool.

Zum selben Zeitpunkt versuchten die Berater den Banken das Modell einer Internetbank schmackhaft zu machen.

Ein virtuelle Bank könne ihren Kunden höhere Zinsen und geringer Gebühren bieten, gleichzeitig aber höhere Profite machen, so die Berater. Und wenn man die profitable Tochter an die Börse bringe, winke ein hübscher Emissionserlös.

Indes:

Heute wissen wir: Die Kalkulation der Berater besaß die Qualität einer Milchmädchenrechnung. Die meisten Businesspläne waren das Papier nicht wert, auf dem sie standen. Beispiel DAB: Der Online-Broker der HypoVereinsbank machte bis 2002 nach Schätzungen der WirtschaftsWoche 300 Millionen Euro Verlust. Oder das Finanzportal Moneyshelf der Deutschen Bank: Es wurde geschlossen, weil es die Kunden nicht akzeptierten.

Resümierend hielt Steppan über seine Beweggründe und das Versagen der Berater fest:

Ich wollte zeigen, dass es gerade die Topconsultants der Branche sind, die in den letzten Jahren versagt und durch ihr Versagen nicht nur in Deutschland weite Teile der Wirtschaft geschädigt haben: Das erste Mal haben sie versagt, als sie das Phänomen der New Economy nicht ernst genug nahmen, so dass ihnen freche Startup-Unternehmer die besten Mitarbeiter abspenstig machen konnten. Das zweite Mal haben sie versagt, als sie den Zusammenbruch der Dot-Com-Wirtschaft nicht rechtzeitig erkannten, geschweige denn davor warnten. Stattdessen haben die Berater das Internetfieber kräftig angeheizt und ihre Kunden zu gewaltigen Fehlinvestitionen verleitet. Ein drittes Mal haben sie schließlich versagt, weil sie sich weit von jenen Werten entfernten, die auf die Branchenpioniere wie Martin Bower oder William Deloitte zurückgehen, und die lange Jahre hochgehalten, dann aber zugunsten des Profits aufgegeben wurden.

Verschlafen in den letzten Jahren haben die Beratungsgesellschaften das Aufkommen der Plattformökonomie, welche die Geschäftsmodelle ihrer langjährigen Kunden, wie Bertelsmann, unterminiert hat. Die Blockchain-Technologie, für viele das nächste Internet, ist in den Augen von McKinsey nur Spielerei (Vgl. dazu: McKinsey fällt ein vernichtendes Urteil über die Blockchain-Technologie).

Crosspost von Econlittera

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