Ein Schlüsselprodukt verliert Umsatz- oder Gewinnanteile im Vergleich zum Branchendurchschnitt und
- dieser Rückgang wird ignoriert, weil der Gesamtumsatz zunimmt (wenn auch nicht im gleichen Tempo wie der Mittelwert der Branche)
- der Rückgang wird für die “unvermeidliche” Folge des Markteintritts neuer Konkurrenten gehalten; daher heisst es, er sei akzeptabel und im Grunde gar nicht problematisch;
- niemand im Unternehmen kann befriedigend erklären, warum der Rückgang eingetreten ist; alle geben “exogenen” Faktoren die Schuld (im Klartext: “Umstände, die wir nicht zu vertreten haben und für die wir daher nichts können”);
- die Grenzen des Marktes werden neu definiert, so dass der Rückgang nicht mehr auffällt, wodurch allen sogleich ein großer Stein vom Herzen fällt (und der Konkurrenz Schützenhilfe für ihren weiteren Vorstoss geleistet wird);
Althergebrachte Faustregeln, mit deren Hilfe man schon seit langem Kunden zu gewinnen und zu halten versucht, werden weiter angewandt, obwohl das Feedback vom Markt darauf hindeutet, dass die falsche Strategie verfolgt wird.
In der Überzeugung, dass die Preispolitik wichtiger Konkurrenten “irrational” sei und deren Unternehmen Verluste einfahren müsse, beschließt das Management:
- abzuwarten, bis die Gegner wieder zur Vernunft kommen und ihre Preise anheben;
- die Preise drastisch zu senken, um dem Verlust von Marktanteilen Einhalt zu gebieten und die Abtrünnigen der Branche zu “disziplinieren”
Als Problemlösung werden Kosteneinsparungen proklamiert, doch können aus irgendeinem Grund auch die neuen Kostenstrukturen und die entsprechend niedrigen Preise die Kunden nicht mehr für das Produkt bzw. die Dienstleistung des Unternehmens begeistern.
Die wichtigste Maxime im Geschäftsmodell des Unternehmens, die irgendwo tief in seinen Plänen vergraben ist, lautet: “Plötzlich geschieht ein Wunder”.
Quelle: Die Strategiefalle. Wege aus dem Teufelskreis der Management-Fehlentscheidungen, Autorin: Eileen C. Shapiro