Neue Nutzenpotentiale im Banking

Von Ralf Keuper

Im Banking dominierte über Jahrzehnte eine eher produktgetriebene Sicht, die in den IT-Systemen in Form von Sparten-Silos ihren Niederschlag fand. Der Kunde tauchte erst am Ende des Leistungserstellungsprozesses auf. Möglichkeiten, frühzeitig auf die Produktgestaltung einzuwirken, hatte er nicht; seine Meinung war nicht wirklich gefragt. Über Einspruchsmöglichkeiten oder Alternativen verfügte der Kunden ohnehin kaum. Irgendwie waren alle Anbieter gleich.

Mit der zunehmenden Vernetzung und Mobilität wandelte sich das Bild. Die Kunden sind durch ihre Smartphones gewöhnt, ihre Bankgeschäft von jedem Ort zu jeder Zeit erledigen zu können. Entspricht ein Angebot nicht den eigenen Vorstellungen, wird dies umgehend kommuniziert – entweder durch Abwanderung oder im Extremfall durch einen “Shit Storm”. Die Banken können sich immer weniger darauf verlassen, dass die Kunden in Bankgeschäften ihrer konservativen Linie treu bleiben, und einer Bank auch dann noch verbunden sind, wenn die Leistungen als “suboptimal” empfunden werden. Immer häufiger erhebt sich bei den Kunden die Frage nach dem Nutzen, den eine Bank ihnen im (digitalen) Alltag stiften kann. Welches Potential hat die Bankverbindung für den Kunden? Sind die Banken überhaupt noch in der Lage, den Bedürfnissen der Kunden zu entsprechen; können sie – wie Amazon, Google oder Apple – den Kunden quasi alles aus einer Hand anbieten – ohne Medienbrüche?

Kaum.

Die neuen Anbieter, wie Fintech-Startups und vor allem die großen digitalen Plattformen (Google, Amazon, Apple, Alibaba, facebook …), binden die Kunden über ein hohes Nutzenpotential an sich. Weshalb Nutzenpotentiale eine so überragende Rolle in der Wirtschaft spielen, beschrieb vor einigen Jahren Cuno Pümpin in Das Dynamik-Prinzip:

Ein Nutzenpotential setzt eine bestimmte Konstellation voraus, es ist somit etwas Gegebenes. Ist die Konstellation bereits klar erkennbar, spricht man von offensichtlichen Nutzenpotentialen, die jedoch in der Regel von geringerem Interesse sind, weil sie zwangsläufig bereits schon von anderen Firmen erkannt und erschlossen wurden. .. Von höherem Interesse sind deshalb die unauffälligeren, die latent vorhandenen Nutzenpotentiale. So erkannte Henry Ford zu Beginn unseres Jahrhunderts die damals nur im verborgenen vorhandene Nachfrage nach tiefpreisigen Automobilen. Er entwickelte daraufhin eine Problemlösung – das berühmte Modell T -, mit der er dieses Nutzenpotential erschließen konnte.  …

Attraktive Nutzenpotentiale zeichnen sich dadurch aus, dass sie relativ jung sind. Aufgrund von Umweltentwicklungen sind neue Konstellationen entstanden, die gerade dynamischen Unternehmen Gestaltungsmöglichkeiten eröffnen.

Eine neue Konstellation kann nur in den seltensten Fällen mit schon existierenden Leistungen erschlossen werden. Diese müssen vielmehr regelmäßig der neuen Situation angepasst werden, müssen also innovativen Charakter haben. Die Innovation ist somit die eigentliche Voraussetzung der erfolgreichen Erschließung von Nutzenpotentialen, und nur kreative Firmen sind in der Lage, Nutzenpotentiale dynamisch auszuschöpfen.

Wichtig für die Durchsetzung neuer Nutzenpotentiale ist für Pümpin die Multiplikation, die wir auf unseren heutigen Sprachgebrauch übertragen als Skalierung bezeichnen können.

Von zentraler Bedeutung ist die Entstehungsphase neuer Nutzenpotentiale. Der Rat von Experten ist dabei häufig nur von geringem Wert:

Große mit der Erschließung von Nutzenpotentialen verbundene Anstrengungen lohnen sich nur dann, wenn durch die entsprechenden Geschäftsaktivitäten auch ein angemessenes Volumen erwartet werden kann. Deshalb muss sehr kritisch geprüft werden, ob und in welchem Umfang diese Bedingung erfüllt ist. Dies ist alles andere als leicht, denn besonders hochinnovative Problemlösungen sind oftmals kaum objektiv beurteilbar. Fachexperten sind meist überaus kritisch eingestellt und verneinen leicht Potentiale, bei denen die Applikationsmöglichkeiten am Anfang überhaupt noch nicht genau überblickt werden können. Bekannt sind die fehlerhaften Beurteilungen über die Anwendungsmöglichkeiten von Elektronenrechnern zu Beginn der fünfziger Jahre.

Um die Nutzenpotentiale erkennen zu können, müssen die gewohnten Denkbahnen verlassen werden:

Bei dieser Ausgangslage ist ein umfassendes Erkennen eines Nutzenpotentials äußerst schwierig, gerade weil hier diskontinuierliches Denken Voraussetzung der Beurteilung ist und noch keinerlei Erfahrungswerte zur Verfügung stehen. Im Gegenteil: Erfahrungen aus anderen Bereichen prägen Denkmuster, die zu vorgefassten Meinungen führen, mit denen die Ergiebigkeit des anvisierten Nutzenpotentials schlechthin abgetan wird.

Dies ist der Grund, weshalb viele etablierte Firmen neue Chancen nicht ausnützen und weshalb viele Branchen von Außenseitern revolutioniert werden.

Wer Nutzenpotentiale erschließen will, muss den Blick über das eigene Unternehmen und die Branche hinaus werfen (Vgl. dazu: Vorherrschende Branchenlogik als größtes Hindernis für Innovationen im Banking).:

Interessante Nutzenpotentiale können in allen möglichen unternehmensexternen und -internen Bereichen festgestellt werden. Aus diesem Grund müssen vermehrt unkonventionelle Möglichkeiten geprüft werden. Es ist erforderlich, weit über bloße Produktkategorien hinaus zu denken, denn häufig können wesentlich gewinnbringendere Nutzenpotentiale durch Prozess- oder Systeminnovation erschlossen werden.

Vor diesem Hintergrund überrascht dann nicht mehr allzu sehr, sollte Amazon demnächst im großen Stil in das Banking einsteigen. Die Konstellation ist günstig: Die Banken sind überwiegend mit Bilanzmanagement und kosmetischen Eingriffen (Innovationslabore, Kooperationen mit Fintech-Startups) beschäftigt, es dominiert das Denkmuster aus den 1980er und 1990er Jahren (Vgl. dazu: New Banking wissenschaftshistorisch betrachtet), die von ihnen zu Rate gezogenen Experten und Berater teilen im wesentlichen die Auffassung ihrer Auftraggeber, die Medien kommen selber mit dem Wandel nicht klar, die IT-Systeme sind nur noch unter hohem Aufwand zu erneuern, die Realisierung von Skalen- und Verbundeffekten gelingt – wenn überhaupt – nur bruchstückhaft. Auf der anderen Seite entsteht durch die (holistischen) Angebote, die Skalierung und Verbundeffekte der großen digitalen Plattformen eine Sogwirkung (Vgl. dazu: Die neuen Economies of Scope (Verbundeffekte) im Banking), der sich die Kunden kaum noch entziehen können oder wollen. Der ständige Fluss an Verhaltens- und Transaktionsdaten versetzt Amazon & Co. in die Lage, die latenten Bedürfnisse der Kunden, die verborgenen Nutzenpotentiale frühzeitig zu erkennen und mit entsprechenden Produkten und Services zu befriedigen.

Das ist das Dilemma – für die Banken.

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