Ist das (anglo-amerikanische) Investmentbanking für deutsche Banken nicht geeignet?

Von Ralf Keuper

Die Ausflüge deutscher Banken in die große weite Welt der Hochfinanz sind ihnen nicht wirklich gut bekommen, wie die Finanzkrise von 2007/2008 und ihre Nachwirkungen, die bis heute anhalten, zeigen.

Kann es sein, dass das Investmentbanking, jedenfalls die anglo-amerikanische Stilvariante, für die deutschen Banken zu riskant ist? Gibt es Spielregeln, die die deutschen Banken nicht kennen oder ignorieren? Die Ansicht, deutsche Banken würden das Risiko scheuen, ist seit der Finanzkrise endgültig aus der Welt. Aktuell wird das durch die Tatsache belegt, dass deutsche Banken führend im internationalen Handel mit Derivaten sind, die als durchaus riskant gelten.

Bis in die späten 1980er Jahre agierten die deutschen Banken auf den internationalen Kapitalmärkten zurückhaltend. Erste Versuche, in das Investmentbanking einzusteigen, gab es Ende der 1960er Jahre, als die Deutsche Bank sich an der Gründung der EBIC-Group beteiligte und die Dresdner Bank in Boston die German American Securities Corp. gründete. Als große Investmentbanken wie Salomon Brothers und Drexel Burnham Lambert im Goldrausch der 1980er Jahre an der Wall Street einen lukrativen Deal nach dem anderen feierten, forderten auch in Deutschland einige Medienvertreter ein stärkeres Engagement der deutschen Banken im Investmentbanking. Die Sorge wurde geäußert, für die deutschen Banken könnten nur noch die Reste übrig bleiben. Als erste griff die Deutsche Bank im Jahr 1989 bei Morgan Grenfell zu. Zehn Jahre später folgte Bankers Trust. Die Dresdner ließ ihre Zurückhaltung im Jahr 1995 mit der Übernahme der britischen Investmentbank Kleinwort Benson fallen. Im Jahr 2001 kam noch die amerikanische Investmentbank Wasserstein Perella dazu. Kurze Zeit später wurde die Dresdner Bank von der Allianz übernommen. Im Jahr 2008 verkaufte die Allianz die Dresdner, u.a. wegen der hohen Verluste von Dresdner Kleinwort, an die Commerzbank.

Mit besonderem Eifer baute die WestLB ihre Aktivitäten im Investmentbanking aus. Schwerpunkt war die Londoner City. Spektakulär waren die Aktionen von Robin Saunders, die für die WestLB als Investmentbankerin in London, mit zunächst großem Erfolg, tätig war. Die von Saunders eingefädelte Übernahme des Fernsehvermietes Boxclever erwies sich als Flop und bescherte der Bank im Jahr 2003 einen Wertberichtigungsbedarf in Höhe von 430 Millionen Euro, wie der Spiegel in Whisky für die WestLB schrieb. Das manager magazin griff die Geschichte um die schillernde Investmentbankerin noch Jahre später in Der Ex-Chef und die Femme fatale auf. In den Jahren 2001 bis 2004 beliefen sich die Verluste der WestLB auf 4,7 Mrd. Euro. Die BaFin monierte die fehlende Risikokontrolle der Bank. Danach schien es zunächst aufwärts zu gehen. Noch im Jahr 2005 schrieb die FAZ  “Die WestLB besitzt für das Investmentbanking eine hervorragende DNA”. Das Drama war jedoch noch lange nicht zu Ende. Bereits 2007 musste die Bank aufgrund fehlgeschlagener Aktienspekulationen 1,6 Mrd. Verlust melden. Als dann noch die Finanzkrise zuschlug und in den Büchern der Bank sog. toxische Wertpapiere und nicht strategische Aktivitäten ein Volumen von 77,5 Mrd. Euro ausmachten, war es um die Bank geschehen. Alle Versuche, die Bank zu erhalten, schlugen, nicht zuletzt auf Druck der EU-Kommission, fehl.

Im Vergleich dazu schnitten die Genossenschaftsbanken gut ab. Das mag auch daran liegen, dass man hier bereits über die DG Bank die Lektion gelernt hatte. Das Vorläuferinstitut der DZ Bank versuchte in den 1980er Jahren unter ihrem Chef Helmut Guthardt in die Champions League des Banking vorzustoßen. Dabei wurden auch große Risiken in Kauf genommen, was einige Beobachter dazu veranlasste, von Größenwahn zu sprechen.

Wie in der aktuellen Titelgeschichte des SPIEGEL nachzulesen ist, waren die Risikokontrollen in der Deutschen Bank im Investmentbanking, sehr zum Erstaunen von Edson Mitchell und seinen Indianern, relativ lax.

Die Amerikaner wundern sich, wie leicht es ist, ihre teils waghalsigen Deals durch die Gremien der Deutschen Bank zu bringen. Sie sind es aus den USA gewohnt, ihre Ideen in zähen Verhandlungen mit den von ihnen verachteten Kleinkrämern vom Risk Management durchzubuchstabieren zu müssen, jeder Deal erfordert umfangreiche Dokumentation, durch Durchrechnen von Szenarien, rechtliche Expertise. Bei der Deutschen Bank haben sie es dagegen oft mit Managern zu tun, die ihre Arbeit völlig anders verstehen, mit Deutschen, die entweder nicht wissen, worum es geht, oder die in Gegenwart der coolen Angloamerikaner vielleicht ebenso cool sein wollen. Die Amerikaner hören jedenfalls von den deutschen Risk-Leuten: “Oh, was für ein toller Deal. Viel Glück damit!”. Sie trauen ihren Ohren nicht und lachen sich auf ihren Festen über ihre Kollegen kaputt.

Ist das das eigentliche Problem? Ebenso cool sein zu wollen, wie die anderen, die das Geschäft besser verstehen als man selbst oder sich nicht zu trauen, Fragen zu stellen, die zum gesunden Menschenverstand gehören, sich also nicht von Formeln und tollen Erzählungen blenden bzw. einschüchtern zu lassen? Es war wohl so, dass die deutschen Banker zu dem Zeitpunkt, als ihre britischen und amerikanischen Kollegen schon längst den Fuss vom Gas genommen hatten, noch mal so richtig das Pedal durchdrückten, um zu zeigen, wie unerschrocken sie sind. Schließlich winkten große Gewinne. German Angst – was soll das sein? Wer bremst, hat Angst! Dabei ging jegliches Augenmaß verloren.

Weitere Informationen:

Der tiefe Sturz der Hochfinanz und seine Auswirkungen auf die Universalbanken

Dieser Beitrag wurde unter Banking abgelegt und mit verschlagwortet. Setze ein Lesezeichen auf den Permalink.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.