Von Ralf Keuper
Für einen langen Zeitraum verdankte sich die herausgehobene Stellung der Banken im Wirtschaftskreislauf der Tatsache, dass sie über eine aggregierte Sicht verfügten. Keine andere (privatwirtschaftliche) Institution hatte einen vergleichbaren Datenbestand, der Rückschlüsse auf die wirtschaftliche Situation in der Stadt, Region und dem Land zuließ. Das wiederum war die Voraussetzung dafür, dass die Banken ihre Rolle als Risikokommunikatoren und ‑transformatoren (Niklas Luhmann) erfüllen konnten. Nun bezogen die Banken ihre Informationen nicht nur aus den eigenen Systemen, sondern nahmen und nehmen die Dienste Dritter in Anspruch, wie z.B. der Schufa oder Finanzinformationsdienste wie Reuters. Nicht zu vernachlässigen sind die Informationen, welche die Vorstände der großen Banken wie der Deutschen Bank, Dresdner Bank und Commerzbank als Aufsichtsräte der Industriekonzerne der alten Deutschland AG quasi aus erster Hand bekamen.
Mit dem Aufkommen großer digitaler Plattformen, wie Google, Apple, facebook, Amazon und Alibaba, wie überhaupt mit dem Internet, hat sich die Situation grundlegend gewandelt. Heute sind die sog. Datenkraken in der Lage, die verschiedenen Datenspuren, welche die Nutzer im Netz hinterlassen, zu einem Profil zusammenzufassen, das an Aussagekraft dem Scoring der Banken aber auch der Wirtschaftsauskunfteien nicht mehr zurück steht. Hinzu kommt noch, dass die großen Internetkonzerne mittels Machine Learning und Deep Learning einen technologischen Vorsprung haben, den die Banken aus eigener Kraft kaum noch aufholen können. Ein weiterer Pluspunkt sind die Daten, die bei Samsung, Apple, PayPal und Google während des mobilen Bezahlens anfallen. Es ist keinesfalls so, als würden nur die Banken wissen, wofür die Kunden ihr Geld ausgeben. Aber auch die Internetkonzerne greifen auf die Dienste externer Lieferanten bzw. Anbieter zurück, die weitgehend unbekannt sind, wie Acxiom und Datalogix. Die Verbreitung des Internet der Dinge, die Erfassung und Verarbeitung von Daten, die mittels Sensoren von Geräten gesendet werden, werden die beschriebene Entwicklung verstärken.
Aus all dem folgt, dass die Bedeutung externer bzw. alternativer Daten für das Banking weiter zunehmen wird. Wenn die Banken in diesem Umfeld bestehen wollen, müssen sie ihre Fähigkeiten, mit externen Informationen umzugehen, ihre Organisationsintelligenz verbessern. Unternehmen mit hoher Organisationsintelligenz zeichnen sich durch bestimmte Eigenschaften aus:
In Unternehmen mit hohem IQ haben die Mitarbeiter Zugang zu der Information, die laufend von ihrem externen Umfeld hervorgebracht wird, und zu Daten und dem Wissen, die von anderen Funktionen und mit der Zeit assimiliert wurden (Haim Mendelson/Johannes Ziegler: Organisationsintelligenz. Innovatives Informationsmanagement im 21. Jahrhundert)
Das Marktumfeld wird für die Banken nicht leichter. Ihre ehemals herausgehobene Stellung als Clearingstelle der Wirtschaft, als “die” Datendrehschreibe der Wirtschaft ist unwiederbringlich dahin. Die entscheidende Frage wird sein, wie die Banken sich in diesem Umfeld positionieren wollen. Wie lassen sich die strukturellen Nachteile den großen Plattformen gegenüber ausgleichen? Welche Mittel stehen zur Verfügung. Ist Wettrüsten die richtige Antwort? Ist es tatsächlich so, dass die Banken, wie McKinsey anzunehmen scheint, lediglich ihre “digital capabilities” ausbauen müssen, und schon ist die alte Zustand weitgehend wiederhergestellt. Ist es so einfach? Erwähnenswert erscheint mit der Punkt Comprehensive data ecosystem, including 3rd-Party-APIs. Ansonsten ähneln die Empfehlungen dem Rat, neuen Wein in alte Schläuche zu füllen. Es wird darin kaum Notiz von der veränderten Branchenstruktur genommen, wie sie in The Rise of the Platform Enterprise beschrieben wird. Insofern ergibt es keinen allzu großen Sinn, Handlungsempfehlungen zu formulieren, die auf Annahmen beruhen, die von der Realität nicht oder nur noch sehr eingeschränkt gestützt werden.
Hier brauchen wir andere Ansätze. Banken sollten sich überlegen, ob es besser wäre, ein Gegengewicht zu den digitalen Plattformen zu bilden, in der Weise, dass sie ihre Rolle als Trusted Advisor, als Trusted Service betonen und damit als Anwalt ihrer Kunden auftreten. In etwa (!) so, wie Accenture das The Everyday Bank skizziert hat.
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