Data Banking: Computing and Flexibility in Banks (1960-2019)

Von Ralf Keuper

Der Einzug des Computers in den 1960er Jahren ist einer weit verbreiteten Auffassung nach der Startpunkt für den Wandel der Banken in Technologieunternehmen. Verschiedene wissenschaftliche Beiträge haben diese Transformation im Bankwesen thematisiert. So Martin Schmitt in The Code of Banking: Software as the Digitalization of German Savings Banks. Ein weiterer Autor ist der renommierte Schweizer Wirtschaftshistoriker David Gugerli. Zu seinen Forschungsschwerpunkten gehört die Beschäftigung mit der Macht, welche von den Datenbanktechnologien ausgeübt wird (Vgl. dazu: Die Welt als Datenbank: Zur Relation von Softwareentwicklung, Abfragetechnik und Deutungsautonomie). Die Bankenbranche hat in letzten Jahrzehnten regen Gebrauch von der Datenbanktechnologie gemacht. Hier lässt sich der Einfluss der Datenbanktechnologien auf die Branchenstruktur wie auch auf die Banken selber besonders gut nachvollziehen. In Data Banking: C0mputing and Flexibility in Swiss Banks 1960-90 zeigt Gugerli, wie die Banken gezwungen waren, ihre Organisationsstrukturen als Folge der Computerisierung zu verändern. Schon damals zeichnete sich ab, dass die Informationstechnologien eine struktur- und verhaltensprägende Wirkung hatten. Die Unternehmen mussten sich der Informationstechnologie anpassen – nicht umgekehrt. Eine Lektion, die viele Unternehmen bei der Einführung von SAP lernen mussten. Für die Banken galten ähnliche Regeln:

Could it be that banks were introduced to computing and not the other way around? Simply buying a machine could not have been the end of the story. Many procedures had to be adapted to the technology to make the technology adopt- able (Winter 1974: 205). Which leads to the third caveat: computers are not computers. The advantages they promised, the possibilities they offered, the problems they caused and the surprises they engendered probably changed and multiplied far more rapidly than anybody could have predicted.

Auf einmal begann sich die Umwelt mehr oder weniger direkt in den Banken bemerkbar zu machen. Die Zeiten der Stabilität, als man die Umwelt, zumindest was die eigenen Verfahren betraf, außen vor halten konnte, waren vorüber. Das Chaos hielt auch in den Banken Einzug. Projekterfolge wurden schwer kalkulierbar.

Computers were cutting-edge technology, and they did promise to magically transform any kind of administrative task. Yet they also stood for a technology that never quite did what it promised, was unbelievably expensive and reqUired scores of additional person- nel and well-trained specialists. For a bank, a computer was a bit of a gamble (Zetti 2009).

Banks were generally secure places for storing and transferring money, and banking was about mediating risks and keeping track of every single transaction that happened within a bank’s fortified walls.

Als sich abzeichnete, dass die Computer nicht nur administrative, sondern auch analytische Aufgaben übernehmen konnten, sorgte das für den nächsten “Zukunftsschock” in den Banken:

As a matter of fact, however, there was a widespread suspicion already in the 1960s that introducing computers would bring about fundamental changes to the administration and governance of any enterprise. Some business administration journals trumpeted that computer-based ‘management information systems’ with hitherto unknown analytical possibilities would be available in the very near future (Haigh 2006). This was disturbing news for a business whose main assets were stability and security rather than change and flexibility. At the very least, the technology bore careful watching (Kilgus 1971).

Bis weit in die 1970er und 1980er Jahre dominierten in den Banken hierarchische Datenbanktechnologien. Als Edgar F. Codd die relationale Datenbank “erfand”, war es auf einmal möglich, Beziehungen zwischen verschiedenen Organisationseinheiten herzustellen. Relativ schnell erkannte man in den Banken, dass die neuen Informationssysteme gut dafür geeignet waren, die internen Abläufe sowie Kosten- und Erlösstrukturen genauer in den Blick zu nehmen.

The manager’s power to recombine existing data along with the crossing of organizational boundaries had become a major management tool and principle. What’s more, the technological implementation of the relational database, that is, its programmes and procedures, could be presented in the bank’s annual report.

Auf einmal begann sich in den Banken die Ansicht durchzusetzen, die Kunden mittels neuer Technologien, wie dem Geldautomaten und Telebanking zu versorgen, um damit die eigene Kostenstruktur und Profitabilität pro Kunde zu verbessern. Die Kunden irgendwie aus dem eigenen Blickfeld zu entfernen, ohne das Geschäft zu verlieren:

The services and the tariff policies introduced by the bank in the second half of the 1980s were actually designed to get rid of the 70 per cent of customers who were administratively costly and produced no returns for the bank. The idea was somehow to make them go away without losing their funds.

Von dieser Entwicklung besonders betroffen, waren infolgedessen die Filialnetze:

Instead of continuing to build up a network of branches that acted as local delegates for headquarters and offered a full palette of services, Swiss banks opted for a customer-segmentation strategy that, on the one hand, permitted group-specific, computer-based economies of scale and, on the other, flexible portfolio management.

Die Folge davon:

Around 1973, that is, just before the big economic crisis hit, computers and the tools beloved of business-administration-oriented consultants (cost analysis, profitability studies) became the most important instruments in restructuring the banking business overall, and indeed every bank’s organizational mode.

Im weiteren Verlauf  wurde die IT dafür verwendet, den Kunden direkten Zugriff in Echtzeit auf ihre Konten zu geben.

Soweit die Entwicklung bis zum Jahr 1990

Seitdem ist nicht nur im Banking technologisch viel passiert. Die Verbreitung des kommerziellen Internets (Online Banking, Direktbanken) die Dotcom-Blase, die Einführung des Smartphones und aktuell die Verbreitung von Robotic Process Automation in Kombination mit den Verfahren der Künstlichen Intelligenz sind Beispiele. Kunden können mittlerweile ihre Konten auch ohne Besuch der Filiale eröffnen. Der durchschnittliche Bankkunde in Deutschland sucht nur einmal im Jahr die Filiale auf. Große digitale Plattformen und Ökosysteme, wie Google oder Apple, haben die Kundenschnittstelle besetzt. Die Umwelt ist für die Banken noch turbulenter geworden. Die Anpassung der eigenen IT-Systeme wie überhaupt der Organisationsstrukturen folgt noch immer dem alten Muster. Es wird versucht, die Umwelt, d.h. das Internet, das Smartphone, die sozialen Netzwerke, in die Bank zu integrieren, in der Hoffnung, die Umweltveränderungen – wie in der Vergangenheit – irgendwie kontrollieren zu können – auf alle Fälle den Anpassungsdruck durch neue Mitbewerber zu mindern. Alt bewährte Mittel, wie die Regulatorik und der Lobbyismus, erweisen sich indes immer häufiger als stumpfe Schwerter.

Der Plan, die Kunden so weit wie möglich aus dem eigenen Blickfeld zu entfernen, erwies sich im Nachhinein als Eigentor. Einmal entwöhnt, war es für die Kunden mit dem Internet und dem Smartphone keine große Umstellung mehr, die Bankgeschäfte nur noch online zu erledigen. Die Generationen nach 1990 wachsen in einem Umfeld auf, in dem Bankfilialen und Geldautomaten nur noch von nostalgischem Wert sind.

Das Versäumnis, eigene Standards zu etablieren, wie zuletzt mit HBCI Mitte der 1990er Jahre, rächt sich. Mit PSD2 sind die Banken gezwungen, ihre Systeme Dritten gegenüber zu öffnen, sofern die Kunden zuvor ihre Zustimmung gegeben haben. Abschottung funktioniert nicht mehr. Das alte Geschäftsmodell, das vorwiegend auf der Zinsdifferenz basiert, befindet sich in der Auslaufphase. Bei den online-Bezahlvefahren wird dies besonders sicht- und spürbar.

Das Geschäftsmodell der Banken hatte sich über die Jahrzehnte als Folge der Verbreitung der Datenbanktechnologien gewandelt. Sie betrieben Data Banking:

However it took almost three decades to introduce computers into a form of business that is best described as ‘data banking’. During this period Swiss banks not only replaced their transaction-based organizational model with a technology-supported sales and service system but they also abandoned their traditional growth strategy.

Das Data Banking geht in die nächste Runde. Die Herausforderungen für die Banken sind heute größer als in der Zeitspanne zwischen 1960 und 1990. Es reicht nicht mehr, die neuen Technologien in die eigenen Systeme und Abläufe zu integrieren. Daten sind die neue Währung – und hier dominieren die großen Technologiekonzerne das Feld. Sie machen aus Daten Geld – vorwiegend mit Werbung. Die neuesten strategischen Züge von Apple von Google zeigen jedoch, dass man dort die weitere Bedeutung des Data Banking erfasst hat. Es geht um die Verbindung der Kunden mit ihren Geräten. Schlüsselelemente hierfür sind sichere Digitale Identitäten – sowohl für Menschen wie auch für Geräte, Maschinen und Unternehmen. Neue (Datenbank-)Technologien wie die Graphentechnologie, Agententechnologie und die Blockchain unterstützten die Vernetzung. Für die Banken wird es sehr schwer werden, hier noch eine relevante Rolle zu spielen. Ihre Organisationsstrukturen und Organisationskulturen wie überhaupt ihr Selbstverständnis, die nach wie vor von einem Denken in Verbünden und geschlossenen Systemen geprägt sind, stehen ihnen dabei im Weg.

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