Als Mike Bloomberg 1966 ohne Vorbereitung bei Salomon Brothers anrief und eingestellt wurde, funktionierte Recruiting noch nach dem Prinzip spontaner Gelegenheit. Heute durchlaufen Kandidaten einen hochstandardisierten Selektionsprozess, der bereits im zweiten Studienjahr beginnt. Was als Professionalisierung gilt, produziert in Wahrheit eine selbstverstärkende Monokultur: Homogene Profile ersetzen kognitive Vielfalt, Konformität wird als Qualität missverstanden. Die Finanzbranche züchtet sich ihre eigene Einfalt.
Der Verlust der Zufälligkeit
Die Anekdote ist bezeichnend: Mike Bloomberg beendet sein Studium an der Harvard Business School ohne klare Berufsperspektive. Ein Freund rät ihm, es bei den großen Investmentbanken zu versuchen. Bloomberg ruft bei Goldman Sachs und Salomon Brothers an, stellt sich vor, führt spontane Gespräche – und landet als Trader bei Salomon. Keine Praktika, kein strukturiertes Auswahlverfahren, kein monatelanges Assessment. Einfach: Anruf, Gespräch, Zusage.
Was heute wie eine naïve Erfolgsgeschichte aus vorkapitalistischen Zeiten klingt, markiert den Endpunkt einer Ära informeller Zugänge. Bloombergs Einstieg funktionierte, weil Trading- und Sales-Positionen damals als zweitrangig galten – Jobs für die, die es nicht ins prestigeträchtige M&A‑Geschäft geschafft hatten. Die Branche war noch durchlässig genug für unkonventionelle Wege, weil sie ihre eigenen Auswahlmechanismen noch nicht vollständig systematisiert hatte.
Ein halbes Jahrhundert später ist diese Spontaneität strukturell unmöglich geworden. Das moderne Investment-Banking-Recruiting in den USA folgt einem rigiden Zeitplan: Sommerpraktika im zweiten oder dritten Studienjahr bilden den Hauptzugang zu Festanstellungen. Große Banken starten ihre Interviewprozesse so früh, dass viele Angebote bereits vergeben sind, bevor Studierende überhaupt ihr Hauptstudium abgeschlossen haben. Élite-Firmen erwarten Absolventen von Top-Universitäten, einschlägige Praktika, Mitgliedschaft in Finance-Clubs und herausragende Noten als kumulative Signale in einem überfüllten Markt.
Die Mechanik der Homogenisierung
Der standardisierte Recruiting-Prozess funktioniert wie ein Filter mit immer engeren Maschen. Jede Stufe – Élite-Universität, frühe Praktika, technische Interviews, Culture-Fit-Gespräche – selektiert nach Ähnlichkeit mit dem bestehenden Profil. Was offiziell als “Exzellenz” deklariert wird, ist in Wahrheit die Fähigkeit, normierte Konformitätssignale zu senden. Der Prozess belohnt nicht unbedingt die Fähigsten, sondern jene, die am frühesten verstanden haben, welche Signale das System erwartet.
Das Problem verschärft sich durch selbstreferenzielle Validierung: Banken rekrutieren von denselben Universitäten, deren Absolventen dann als Interviewer wieder dieselben Auswahlkriterien anlegen. Es entsteht ein geschlossener Kreislauf, in dem Abweichung vom Standardprofil nicht als Bereicherung, sondern als Risiko gewertet wird. Die Organisation reproduziert sich selbst nach dem Prinzip der Ähnlichkeit – ein Mechanismus, den der Organisationssoziologe James March als “homosoziale Reproduktion” beschrieben hat.
Niklas Luhmanns Beobachtung zur Selbstreferenzialität sozialer Systeme trifft hier präzise zu: Das Recruiting-System operiert nicht primär mit Bezug auf externe Qualitätsmaßstäbe (Was brauchen wir wirklich?), sondern mit Bezug auf die eigenen, historisch gewachsenen Selektionskriterien. Es beobachtet nicht Kandidaten, sondern Signale – und diese Signale werden zunehmend standardisiert produziert.
Was tatsächlich verloren geht
Die Konsequenzen dieser Homogenisierung reichen weit über oberflächliche Diversitätsdefizite hinaus:
Kognitive Diversität verschwindet, wenn alle Kandidaten durch dieselben Curricula, dieselben Praktika, dieselben Networking-Events sozialisiert wurden. Unterschiedliche Problemlösungsansätze, die nicht aus dem Standardkanon stammen, werden systematisch ausgefiltert.
Erfahrungsvielfalt bleibt auf der Strecke: Menschen mit Umwegen, biografischen Brüchen, Quereinstiegen – genau jene Profile, die oft unkonventionelle Perspektiven mitbringen – passen nicht ins Schema. Der Druck, bereits im zweiten Studienjahr die “richtige” Entscheidung zu treffen, bestraft alle, die ihre berufliche Orientierung erst später finden oder bewusst andere Wege ausprobieren wollen.
Risikobereitschaft bei Einstellungen tendiert gegen Null: Niemand wird gefeuert, weil er den “sicheren” Harvard-Kandidaten genommen hat, selbst wenn dieser sich als mittelmäßig erweist. Die vermeintliche Absicherung durch Standardkriterien ist organisationspolitisch rational – unabhängig davon, ob sie qualitativ optimal ist.
Die Zahlen bestätigen die strukturelle Verengung: Weniger als ein Prozent der Führungskräfte in US-Investmentbanken stammt aus sozioökonomisch diversen Hintergründen. Formale Abschlussanforderungen filtern bis zu 76 Prozent afroamerikanischer und 83 Prozent lateinamerikanischer Kandidaten aus – nicht wegen mangelnder Kompetenz, sondern wegen fehlender Standardsignale.
Die Scheinheiligkeit der Diversity-Initiativen
Die Reaktion der Branche auf diese Kritik folgt einem vorhersehbaren Muster: Diversity-Programme werden lanciert, Quotenziele verkündet, Recruiting-Events für “unterrepräsentierte Gruppen” organisiert. Doch die meisten dieser Initiativen bleiben kosmetisch, weil sie die fundamentalen Auswahlkriterien nicht antasten.
Die paradoxe Logik lautet: Man sucht diverse Kandidaten, die trotzdem alle Standardsignale erfüllen – also eigentlich gar nicht divers sind, sondern nur oberflächlich anders aussehen. Ein afroamerikanischer Harvard-Absolvent mit Goldman-Praktikum mag statistisch die Diversity-Quote verbessern, bringt aber dieselbe sozialisierte Perspektive mit wie sein weißer Kommilitone. Die strukturellen Barrieren – teure Eliteuniversitäten, unbezahlte Praktika, soziales Kapital für erfolgreiches Networking – bleiben unangetastet.
Peter Drucker hat dieses Phänomen bereits in den 1960er Jahren als “organized abandonment” beschrieben: Organisationen geben vor, Probleme anzugehen, während sie gleichzeitig die Strukturen aufrechterhalten, die diese Probleme produzieren. Diversity-Initiativen werden zum rituellen Nachweis guten Willens, ohne dass sich an den Machtverhältnissen im Auswahlprozess etwas ändert.
Das deutsche Pendant
In Deutschland läuft der Prozess anders, produziert aber ein vergleichbares Ergebnis. Statt Ivy League zählen WHU, EBS, Mannheim; statt Sommerpraktika bei Goldman die “richtigen” Werkstudentenstellen bei DAX-Konzernen oder Top-Tier-Beratungen. Das Resultat ist dieselbe Homogenität – nur mit deutschem Gütesiegel.
Die vielgelobten Mittelständler, die angeblich diverser rekrutieren, operieren oft noch enger: lokale Netzwerke, Empfehlungen aus dem Rotary Club, das Prinzip “kennt man sich”. Die deutsche Variante der Homogenisierung ist weniger formal standardisiert, dafür umso stärker an regionale und soziale Milieus gebunden. Der Maschinenbauer in Ostwestfalen stellt bevorzugt den Sohn des Zulieferers ein, die Privatbank in Frankfurt rekrutiert aus den immer gleichen Familien.
Die Illusion der Durchlässigkeit wird aufrechterhalten durch einzelne Aufsteigergeschichten, die als Beweis dienen sollen, dass das System “funktioniert”. Doch diese Ausnahmen bestätigen nur die Regel: Wer es ohne die richtigen Signale schafft, hat nicht das System widerlegt, sondern trotz des Systems überlebt.
Warum Skills-based Hiring zu kurz greift
Als Gegenmittel wird häufig “skills-based hiring” propagiert: Weg von starren Abschluss- und Universitätsvorgaben, hin zu tatsächlichen Fähigkeiten. Blind Recruiting soll Bias reduzieren, flexible Kriterien breitere Talentpools erschließen. Die Idee klingt plausibel – und greift dennoch zu kurz.
Das Problem liegt nicht nur im Was der Auswahlkriterien, sondern im Wie der Bewertung. Solange Organisationen Ähnlichkeit mit sich selbst als implizites Metakriterium nutzen, werden auch “skills-based” Prozesse nur neue Konformitätssignale schaffen. An die Stelle des Harvard-Abschlusses tritt dann eben das Coding-Bootcamp von der “richtigen” Plattform, die GitHub-Aktivität im “richtigen” Community-Bereich, die Zertifikate der “anerkannten” Online-Kurse.
Die Unfähigkeit, echte Andersartigkeit als Wert zu erkennen statt als Risiko, ist kein technisches Problem der Auswahlverfahren, sondern ein kulturelles Problem der Organisation selbst. Karl Weicks Konzept der “loose coupling” – lockere Kopplung zwischen Organisationsteilen als Voraussetzung für Anpassungsfähigkeit – wird systematisch untergraben, wenn alle Neueintritte nach demselben Template erfolgen.
Die Kosten der Monokultur
Die Folgen zeigen sich nicht sofort, aber systematisch: Organisationen, die nur noch Standardkandidaten aufnehmen, verlieren die Fähigkeit, unkonventionelle Probleme zu lösen. Sie werden anfällig für collective blindness – die kollektive Unfähigkeit, Entwicklungen zu erkennen, die außerhalb des eigenen Erfahrungshorizonts liegen.
Die Finanzkrise 2008 war auch eine Krise homogener Bewertungsmodelle, angewendet von homogen sozialisierten Akteuren, die alle dieselben Annahmen teilten. Ähnliche Muster zeigen sich bei aktuellen Transformationsherausforderungen: Traditionelle Banken tun sich schwer mit digitalen Geschäftsmodellen, weil ihre Führungsebenen aus Menschen bestehen, die alle durch dieselben Auswahlfilter gegangen sind.
Echte Vielfalt bräuchte strukturelle Offenheit für Lebensläufe, die nicht ins Schema passen. Sie bräuchte die Bereitschaft, Unsicherheit zu akzeptieren statt durch Standardisierung zu eliminieren. Sie bräuchte Organisationen, die verstehen, dass Exzellenz viele Formen haben kann – und nicht nur eine, die sich in frühzeitiger Konformität erschöpft.
Doch genau diese Offenheit scheuen risikoaverse Organisationen. Der standardisierte Recruiting-Prozess ist bequem, weil er Entscheidungen formalisiert und Verantwortung verteilt. Er produziert vorhersehbare Ergebnisse – und genau darin liegt sein fundamentaler Defekt. Denn in einer sich fundamental verändernden Welt ist Vorhersehbarkeit kein Qualitätsmerkmal mehr, sondern ein Warnsignal drohender Irrelevanz.
Ralf Keuper
Quellen:
Slate – Ivy-League-Karrieren und Homogenität
Analyse, warum so viele Ivy-League-Studierende in wenige Standardkarrieren (Consulting, Finance, Big Tech) strömen und wie das zu einheitlichen Profilen führt.
Link:
https://slate.com/life/2025/07/harvard-ivy-league-careers-consulting-finance-tech.html
Spotted Zebra – Improving diversity in financial services with skills-based hiring
Bericht und Daten dazu, wie traditionelle Anforderungsprofile (Top-Uni, bestimmter Abschluss) Diversität einschränken und wie skills-based Hiring mehr Vielfalt ermöglichen kann.
Link:
https://www.spottedzebra.co.uk/post/improving-diversity-financial-services
LinkedIn-Artikel – Diversity & Inclusion: are banks missing the mark?
Diskussionsbeitrag zu Diversity- und Inklusionsprogrammen in Banken, deren Grenzen und zu alternativen Ansätzen im Recruiting.
Link:
https://www.linkedin.com/pulse/diversity-inclusion-banks-missing-mark-benjamin-quinlan
Harvard Business Review – Why Diversity Programs Fail
Überblick, warum klassische Diversity-Trainings oft scheitern, Bias nicht nachhaltig abbauen und teils sogar Gegenreaktionen erzeugen.
Link:
https://hbr.org/2016/07/why-diversity-programs-fail
Wall Street Oasis – Diskussionen zu IB-Recruiting und Diversity
Foren-Threads, in denen Praktikerinnen und Bewerberinnen Erfahrungen zu „less qualified candidates“, Return Rates und Diversity-Recruiting im Investment Banking schildern.
Link 1:
https://www.wallstreetoasis.com/forum/investment-banking/why-are-banks-hiring-less-qualified-candidates
Reddit r/FinancialCareers – Diskussion zu Diversity Recruiting
Erfahrungsberichte und Meinungen von Marktteilnehmern und Bewerbern zu Diversity-Recruiting im Finanzsektor.
Link:
https://www.reddit.com/r/FinancialCareers/comments/p4p8fy/what_are_your_thoughts_on_diversity_recruiting/
College Confidential – How Wall Street recruits so many insecure Ivy League grads
Längerer Forenbeitrag darüber, wie Wall Street gezielt bestimmte Studententypen anspricht und welche psychologischen und sozialen Effekte das hat.
Link:
https://talk.collegeconfidential.com/t/how-wall-street-recruits-so-many-insecure-ivy-league-grads/1586651