Strategische Wendepunkte im Banking #8

Von Ralf Keuper
Vor etwas über einem Jahr erschien der letzte Beitrag aus der (Mini-)Serie Strategische Wendepunkte im Banking. Der erste Beitrag stammt aus dem Jahr 2013. Zeit für ein Update. 
Der Eindruck verfestigt sich, dass es der Bankenbranche extrem schwer fällt, eine schlüssige Antwort auf die Veränderungen in der Branchenstruktur und beim Kundenverhalten zu finden. Es wird weiterhin am Modell der Universalbank festgehalten, die man im Format 1:1 in das Internet überführen will. Die Maßnahmen, die unter dem Titel “Digitalstrategie” kursieren, sind weitestgehend kosmetischer Natur. Parallel dazu hält man an der Filiale als Vertriebskanal fest. Der Versuch, zwei unterschiedliche Welten mit einer Organisationsstruktur, die aus dem Industriezeitalter stammt, abbilden zu können, ist vergeblich. Im Internet gelten andere Regeln. Am besten beherrschen das Spiel die digitalen Plattformen, wie Apple, Google, Alibaba und Samsung. 
Die Kosten laufen den Banken davon, was u.a. an den über die Jahre gewachsenen IT-Landschaften liegt, die eine Komplexität angenommen haben, die sich kaum noch beherrschen, geschweige denn in kurzer Zeit zurückführen lässt. Die Niedrigzinspolitik drückt zusätzlich auf die Erträge. Dass die Mehrzahl der Banken Gewinne ausweist, liegt auch an der sinkenden Risikovorsorge. Sollte sich das wirtschaftliche Klima abkühlen, schmelzen die Gewinne rasch dahin. Wer die Gewinne steigern will, muss zwangsläufig ins Risiko gehen. Das Exposure an Derivaten der Deutschen Bank beträgt zur Zeit in etwa 72,8 Billionen Dollar. 
Mit dem normalen Tagesgeschäft lässt sich, dieser Eindruck kann jedenfalls entstehen, kaum noch gutes Geld verdienen. Um die Kosten aufzufangen, legen die Banken eine Kreativität an den Tag, die sie ansonsten vermissen lassen: Über neue Gebühren sollen die Kunden an den Kostensteigerungen beteiligt werden, ohne dass sie daraus einen direkten Vorteil ziehen. Es scheint so, als sollten die Kunden eine Sonderabgabe für den Fortbestand des Bankensystems entrichten, das ihnen so viel Vorteile bietet, dass einige Euro pro Monat kaum ins Gewicht fallen. Dass die Kunden schon während der Finanzkrise als Steuerzahler zur Kasse gebeten wurden, um das Bankensystem zu stützen, ist bei vielen wohl nicht mehr allzu präsent. 
Trotz der genannten Defizite setzen die meisten Banken noch immer auf den Status der Systemrelevanz, die eine Art Bestandsgarantie ist. Ebenso weit verbreitet ist die Ansicht, dass es Newcomern auf Dauer nicht gelingen wird, in das Bankgeschäft einzudringen, da sie irgendwann unter die Regulierung fallen und das Geschäft damit unattraktiv wird. Wäre dem so, dann wäre es konsequent, wenn die Banken ihr Geschäft einstellen. Warum sich auf einem unattraktiven Markt bewegen? Richtig ist, dass die neuen Herausforderer, womit nicht nur die Fintech-Startups gemeint sind, nicht den Status einer Vollbank anstreben; jedenfalls ist das nicht das primäre Ziel. Allerdings zeigt das Beispiel von Ant Financial und Alipay, dass sich auch hier das Vorgehen ändert. 
Als Rettungsanker für die Banken gilt vielen mittlerweile das Modell der Bank als Plattform. Dieses Modell hat durchsaus seinen Reiz, bewegen wir uns doch immer mehr in Richtung einer Plattformökonomie. Dafür sind jedoch so viele tiefgreifende Veränderungen an der Unternehmenspolitik, der Unternehmenskultur und den Organisationsstrukturen nötig, dass Zweifel angebracht sind. Der Aufwand an Kapital und Zeit ist enorm. Das Kapital dürfte wohl kein allzu großes Problem darstellen; anders jedoch verhält es sich mit dem Zeit-Faktor. 
Das Beispiel Paydirekt zeigt, dass die Strategie der Vergangenheit, sich die technologische Entwicklung ein zeitlang anzuschauen, ehe man selbst aktiv wird, nicht mehr funktioniert. Heute schaffen Apple, Google, Samsung und Alipay mit ihren mobilen Bezahllösungen die Fakten. Es wäre jedoch ein Irrglaube, zu meinen, es ginge hier “nur” um den Zahlungsverkehr. Wie das Beispiel von Alipay und seiner Lifestyle Super App zeigt, geht es um weitaus mehr: um die Schlüsselstellung im (digitalen) Alltag der Kunden über nahezu alle Lebensbereiche hinweg. Hinzu kommt noch, dass Apple, PayPal, Alibaba & Co. sich zunehmend von der Zahlungsinfrastruktur der Banken emanzipieren, wie bei den Internet Payments
Die Banken stehen vor einer neuen Situation: Ihre Rolle als Finanzintermediär, als Clearingstelle für die Informationsfluss der Wirtschaft haben sie weitgehend verloren, da sie nicht mehr die einzigen sind, die den Wirtschaftskreislauf beobachten und daraus Schlüsse für die eigene Geschäftspolitik ziehen können. Die sog. Datenkraken liegen hier mindestens gleichauf. Weiterhin haben die Banken ihre digitale Souveränität eingebüßt, d.h. sie können, wenn sie ihre Kunden erreichen wollen, nicht auf die Hardware (z.B. Smartphone), Software (Mobile Betriebssysteme) und sozialen Netzwerke von Apple, Google, facebook & Co. verzichten. Im Zeitalter der Filialen und zu Beginn des Online-Bankings war das noch anders. Einziger Lichtblick ist m.E. nach wie vor George von der Erste Bank. 
Die Banken werden sich in den nächsten Jahren entscheiden müssen, welchen Weg sie einschlagen wollen. Ihre alte Bedeutung werden sie kaum noch wieder erlangen können. Die Universalbank alten Stils ist ein Relikt der Vergangenheit. Der Wettlauf mit den Datenkraken, d.h. der Versuch, die Kunden über Tracking und Profiling im Netz aufzustöbern und mit Angeboten zu beglücken, hat wenig Aussicht auf Erfolg. Es wäre auch nicht ratsam, da die Banken noch immer in Sachen Datenschutz einen Vertrauensvorsprung gegenüber den “Datenkraken” besitzen. Aber auch hier drängt die Zeit, wie das aktuelle Beispiel von Apple und seiner “Differential Privacy” zeigt. 
Persönlich wünsche ich mir die Renaissance des Relationship Banking
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