Von Ralf Keuper
In den 1990er Jahren war das Lean Management in den Unternehmen und der Wirtschaftspresse sehr angesagt. Der Erfolg der japanischen Autohersteller, wie von Toyota, auf den Weltmärkten wurde in erster Linie auf die Vermeidung jeglicher Form von Verschwendung zurückgeführt[1]“Die zweite Revolution in der Autoindustrie” von James P. Wormack, Daniel T. Jones und Daniel Roos. Die permanente Verbesserung der Abläufe war das oberste Ziel. Die Fabriken sollten möglichst schlank organisiert sein. Angesichts des Trends zum Outsourcing und Reengineering kann man durchaus von einem “Erfolg” des Lean Management sprechen. Wie die aktuelle Krise am Beispiel der Gesundheitsversorgung jedoch zeigt, ist ein gewisses Maß an Redundanz, d.h. ein Vorhalten vermeintlich überflüssiger und damit unwirtschaftlicher “Ressourcen” (slack resources), nötig, um die wichtigsten Abläufe gewährleisten zu können.
Die Philosophie der schlanken Denke
Trotz der genannten Einschränkungen lohnt es sich, einige der Grundprinzipien des “Schlanken Denkens” näher in den Blick zu nehmen. Ingesamt handelt es sich um 5 Leitgedanken:
- Proaktives Denken. Künftige Handlungen werden vorausschauend initiativ durchdacht und gestaltet
- Sensitives Denken. Mit allen verfügbaren Sensoren die Umwelt erfassen und anpassungsbereit darauf reagieren
- Ganzheitliches Denken. Die Wirkung auf das Ganze bedenken und Mut zur Komplexität beweisen.
- Potenzialdenken: Alle verfügbaren Ressourcen erschließen und nutzen.
- Ökonomisches Denken: Vermeidung jeder Verschwendung, sparsam wirtschaften
Im weiteren Verlauf konzentrieren wir uns auf die Punkte 2. und 3.
Sensitives Denken
Sensiti…
References