Personalberater verkünden Einstellungswellen im deutschen Finanzsektor. Doch die historische Evidenz seit der Gründung der Deutschen Bank 1870 erzählt eine andere Geschichte: Jede technologische Innovation führte zu Produktivitätsgewinnen und Personalabbau. Mit generativer KI erreicht dieser 150 Jahre alte Rationalisierungszyklus seine radikalste Phase. Die Frage ist nicht mehr, ob Automatisierung Personal ersetzt, sondern wie schnell – und mit welchen sozialen Folgen.
Es gibt in der Wirtschaftsberichterstattung eine merkwürdige Tradition, kurzfristige Umfrageergebnisse als Wendepunkte langfristiger Strukturtrends zu präsentieren. Die jüngste Manpower-Studie, wonach 67 Prozent der deutschen Finanzdienstleister im ersten Quartal 2026 Personal aufbauen wollen[1]Zwei Drittel der Finanzdienstleister planen Neueinstellungen, gehört in diese Kategorie unvollständiger Momentaufnahmen. Nicht weil die Umfrage falsch wäre – sie bildet durchaus aktuelle Einstellungsabsichten ab. Sondern weil sie eine strukturelle Logik ignoriert, die seit 150 Jahren mit eiserner Konsequenz wirkt: Die Bankenbranche folgt einem kontinuierlichen Rationalisierungszyklus, der sich mit jeder technologischen Welle beschleunigt.
Als David Hansemann 1851 die Disconto-Gesellschaft gründete und damit die erste deutsche Universalbank auf Aktienbasis schuf, begann nicht nur eine neue Ära des Bankwesens. Es war auch der Startpunkt eines Prozesses, der die Branche bis heute prägt: die systematische Ablösung persönlicher Netzwerke durch institutionalisierte Informationssysteme. Hansemann griff zu einem Trick, als er eine Handelsgesellschaft gründete statt einer konzessionierten Aktiengesellschaft. Doch dieser Gründungsakt war mehr als juristische Finesse – er symbolisierte den Übergang vom Privatbankier zum institutionalisierten Bankbetrieb.
Die Deutsche Bank, 1870 von mehreren Privatbankiers als Spezialist für Auslandsgeschäfte konzipiert, perfektionierte diese Institutionalisierung. Unter Georg von Siemens und Hermann Wallich entstand etwas historisch Neues: der Manager-Bankier, der nicht mehr als Eigentümer, sondern als angestellter Spezialist agierte. Das Sekretariat wurde zur informellen Kommandozentrale, das Archiv zur Informationszentrale der deutschen Wirtschaft. Was die Deutsche Bank von der Konkurrenz unterschied, war nicht primär ihr Kapital oder ihre Kontakte, sondern ihre überlegene Organisationsstruktur.
Die Disconto-Gesellschaft unter Adolph von Hansemann, dem Sohn des Gründers, liefert das instruktive Gegenbeispiel. Hansemann empfand sich zeit seines Lebens als Privatbankier, der sich für das Wohl seiner Bank persönlich verantwortlich fühlte. Keine wichtige Entscheidung wurde ohne ihn getroffen. Diese autokratische Führung erwies sich als strukturelle Schwäche: “Persönliche Koordination und Kontrolle hätten delegiert werden müssen, was jedoch mit dem Anspruch Hansemanns nicht zu vereinbaren war”, konstatiert Markus Dahlem in seiner Studie zur Professionalisierung des Bankbetriebs. Die Deutsche Bank überholte die Disconto bereits 1876 – nicht weil ihre Banker talentierter waren, sondern weil sie früher auf systematische Informationsverarbeitung setzten.
Diese organisatorische Innovation war von Anfang an mit einer klaren Tendenz verbunden: Institutionalisierung bedeutete Effizienzgewinn, und Effizienzgewinn bedeutete relativen Personalabbau. Die Berliner Handels-Gesellschaft unter Carl Fürstenberg wählte einen Mittelweg. Fürstenberg galt 1908 als der Bankier mit den meisten Aufsichtsratsmandaten – 44 an der Zahl. Sein persönliches Netzwerk war legendär, seine enge Beziehung zur AEG und zu Emil Rathenau exemplarisch für das Modell des unternehmerischen Bankiers. Doch auch Fürstenberg erkannte, dass “ein schaffender und ordnender finanzieller Geist” systematische Organisation erforderte. Die Korrespondenzabteilung und die Auskunftei der Berliner Handels-Gesellschaft waren institutionelle Antworten auf die Komplexität moderner Industriefinanzierung.
Das Bankhaus Bethmann in Frankfurt hingegen scheiterte an genau jener Transformation. Als inhabergeführte Privatbank fehlten Bethmann “nicht nur eine ausdifferenzierte Organisation, sondern hauptsächlich ein unmittelbarer Zugang zu Unternehmensinformationen”. Wenn vermögende Kunden in St. Louis & San Francisco Bonds investierten, musste sich Bethmann bei Carl Fürstenberg oder der Deutschen Bank erkundigen. Die Großbanken profitierten, indem sie Bethmann als Absatzkanal nutzten. Bethmanns Informationsdefizit war existenziell – aber es war kein Personalproblem. Mehr Mitarbeiter hätten nichts genutzt. Es war ein Strukturproblem.
Diese Muster aus der Kaiserzeit sind keine antiquarische Fußnote. Sie illustrieren eine Grunddynamik, die sich über anderthalb Jahrhunderte fortsetzt. Jede technologische Innovation im Bankwesen – Telegrafie, Telefon, Lochkartentechnik, Computerisierung, Digitalisierung – folgte derselben Sequenz: Beschleunigung der Transaktionsabwicklung, Zentralisierung der Informationsverarbeitung, Reduktion des Personalbedarfs.
Die Commerzbank-Geschichte, wie sie im Band “Technik in der Commerzbank von 1870 bis heute” dokumentiert ist, liest sich wie eine Chronik fortschreitender Rationalisierung. Additionsmaschinen von Burroughs, Schreibmaschinen von Mercedes, Kassenquittierungsmaschinen von Anker – jede Innovation rationalisierte Tätigkeiten weg. Nach dem Zweiten Weltkrieg setzte sich die Lochkartentechnik durch. 1958 installierte die Dresdner Bank als erste deutsche Bank eine vollwertige Datenverarbeitungsanlage. Die Commerzbank gründete eine Zentrale Organisationsabteilung unter dem damals 32-jährigen Wolfgang Starke, der…
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